HPO高績效組織(ppt)
HPO高績效組織
共同語言
我,f的歌 3
昨天所有的榮譽，已變成遙遠的回憶。
辛辛苦苦已度過半生，今夜重又走入風(fēng)雨。
我不能隨波浮沉，為了我至愛的親人。
再痛苦再困難也要強硬。

只為那些期待眼神。
心若在夢就在，天地 之間還有真愛。
看成敗人生豪邁，只不過是從頭再來。
3.1邁向高績效的成功組織
21世紀(jì)人力資源能力開發(fā)與績效評量正朝整合的方向發(fā)展：
將績效評量制度的理想狀態(tài)及其有效發(fā)展整合到人事、薪資待遇體系的運用中。
在企業(yè)中工作的員工是透過完成企業(yè)中的工作來開發(fā)、培養(yǎng)自己的能力，并在此基礎(chǔ)上充分發(fā)揮自己的能力。
員工個人的生存意義，是讓「個人目標(biāo)之實現(xiàn)與企業(yè)組織目標(biāo)」成為一體化。
3.1邁向高績效的成功組織
新時代的績效評量：
績效評量就是上司必須對部屬日常的職務(wù)操作進行詳細的掌握、觀察、分析等。
上司對部屬的勞務(wù)管理的方法必須進行根本的轉(zhuǎn)化，摒棄研用至今的「單方通行」的人事考核，取而代之的是以上司與部屬之間相似于棒球的拋接練習(xí)的「面對面溝通與指導(dǎo)」的績效評量模式。
績效評量的本質(zhì)，就是集中力量，導(dǎo)向一個令員工、顧客、股東三贏的成功企業(yè)發(fā)展方向。

3.1邁向高績效的成功組織
FOCUS：組織事業(yè)及員工工作任務(wù)聚焦－善用并開創(chuàng)有限資源積極產(chǎn)出。
3.2什么是績效（Performance）？
概要術(shù)語，包括行為的和成就的行為（ HPT的，美國的）。
3.3影響組織績效之八大因素（1）制度/流程
明確的目標(biāo)
角色清晰
設(shè)計工具
明確的政策
授T?、效?
合理工作量

3.3影響組織績效之八大因素（2）激勵制度
薪酬制度
正面鼓勵
工作的意義
回饋積極
3.3影響組織績效之八大因素（3）工作指導(dǎo)與強化
鉆系統(tǒng)
鼓勵
觀察與回饋
認(rèn)同
3.3影響組織績效之八大因素（4）協(xié)助方案
工作的合作
文件管理
咨商與輔導(dǎo)
3.3影響組織績效之八大因素（5）執(zhí)行工具
電腦
軟件
錄影機
計算機
交通工具
3.3影響組織績效之八大因素（6）生理環(huán)境
?音
光
溫度
辦公室規(guī)劃
3.3影響組織績效之八大因素（7）技巧職能
教育和培訓(xùn)
辦公室培訓(xùn)
上崗培訓(xùn)
3.3影響組織績效之八大因素（8）天生能力
智力
姬情商（ EQ）的
體質(zhì)
教育背景
內(nèi)在動機
3.4績效循環(huán)（Performance Cycle）
3.5績效來自企業(yè)個別價值鏈環(huán)節(jié)所產(chǎn)生之加值效應(yīng)
消費者心目中之價值基礎(chǔ)是透過一連串的企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上之具體價值活動與利潤（Value activities and Margin）所構(gòu)成。
3.6什么是績效展開模式（Performance Alignment）
一個表現(xiàn)是：
阿的協(xié)作關(guān)系，其中企業(yè)的內(nèi)部工作（性能）達到預(yù)期的對外路線的目的。

3.7誰需要績效發(fā)展？
把企業(yè)比喻成人，那么每個在工作崗位上的員工都是讓一個人活動的基因，而各個部門便是由這些特定功能職位的員工組成的器官，負(fù)責(zé)維系人體重要生理活動的運作。
績效在企業(yè)中就是各器官的功能表現(xiàn)，它是反應(yīng)出病因在那的重要指標(biāo)。
基因是構(gòu)成組織的最小有機單位，卻能反應(yīng)出問題之癥兆。同樣的，人才也是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，惟有借內(nèi)部人才素質(zhì)的提升，才能推動企業(yè)整體的進步。
3.8誰需要績效發(fā)展？
管理者（主管）：績效發(fā)展提出一個主管與部屬檢討工作績效的機會。
被管理者（員工）：由績效發(fā)展可以了解自己的強弱勢，且經(jīng)由組織中教育訓(xùn)練課程加強員工自我的專業(yè)知識與技能，并同時檢視個人的職涯規(guī)劃。
組織或機構(gòu)（企業(yè)）：借評估得到的資訊計劃每個人的培育與發(fā)展，架構(gòu)企業(yè)未來發(fā)展的核心能力，靠著全部員工優(yōu)異的個人績效表現(xiàn)，提高企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢，以確保永續(xù)經(jīng)營。
社會大眾：績效發(fā)展制度實施的成功與否對于公司營運的表現(xiàn)良否有不可忽視的影響，為大眾投資的指標(biāo)。

3.9績效發(fā)展的重要性
在企業(yè)管理上，因為有了績效發(fā)展，員工才知道怎么努力來達成工作上的目標(biāo)，并在其中獲得成長。
企業(yè)評定個人的績效，會因所評量的目標(biāo)不同，產(chǎn)生主觀或客觀績效的差別，客觀績效通常具有清楚的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
績效發(fā)展已與目標(biāo)管理、方針管理及自主管理相結(jié)合的趨勢，即讓主管和部屬溝通，共同協(xié)議出工作目標(biāo)及獎酬，針對每次設(shè)定目標(biāo)所需求的技能及個人專長的評量，規(guī)劃培訓(xùn)課程。
3.10績效發(fā)展制度的優(yōu)點
透過績效發(fā)展的過程中，主管和部屬的溝通，得以將上司目標(biāo)與個人目標(biāo)不斷地整合，達到雙贏的境界。
績效發(fā)展可供個人與主管一起檢討在工作上的表現(xiàn)，以及工作進度的情況，并隨時改善工作相關(guān)的行為。
主管藉由績效發(fā)展發(fā)掘部屬未來的工作潛力，并據(jù)此發(fā)展員工，以求人盡其才，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)的人力資源。
主管可以依評估結(jié)果去改善部屬的績效，并協(xié)助他做好個人事業(yè)生涯規(guī)劃，輔導(dǎo)其自我成長。
依績效發(fā)展后所實施的在職訓(xùn)練可補員工工作上的不足之處，增強員工工作能力，提高個人及整體績效。
3.11 PDP是改善傳統(tǒng)績效考核弊端而發(fā)展出來的。它是：
以員工績效發(fā)展與培育為根基，
建構(gòu)出組織及個人發(fā)展相結(jié)合的評量系統(tǒng)，
跳脫以往勾選考核表格的模式，
給予主管和部屬完全的自主，共同參與工作目標(biāo)的決定，
及為達成此目標(biāo)所應(yīng)具備的專長能力作成評估及計劃，
而企業(yè)則以提供基礎(chǔ)支援架構(gòu)來協(xié)助達成整體目標(biāo)。



3.12成功的擔(dān)任一個職位應(yīng)具備之能力（職能）
3.13PDP管理流程的三個主要階段
目標(biāo)制定階段：在PDP流程之中，為了讓每個職位在訂定工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)時有較合理的依據(jù)，應(yīng)先確定每個職位的「主要績效范圍」。
成果評量階段：分期中面談與期末評量兩部分。
員工個人發(fā)展：員工可依據(jù)為達成目標(biāo)所需專長能力，及個人職涯發(fā)展的目標(biāo)來評估其目前所欠缺的技能，先自行訂定出一套適合自己的發(fā)展之計劃。
3.14為什么要采用PDP？
目標(biāo)設(shè)定與達成率的平衡
鼓勵多方回饋及自我評估
以成長與發(fā)展為重點
促進建設(shè)性的對談、討論及回饋
訓(xùn)練主管應(yīng)有能力
3.15 HPO的系統(tǒng)架構(gòu)
步驟一、HPO小組的組成
以組織的功能單位組成
單位主管為 leader
全員參與
總經(jīng)理室登記管理
明確任務(wù)、職掌、權(quán)限

步驟二、確定主要績效范圍
為什么要先確定主要績效范圍？
一個職位該達成的使命是什么？簡單的說，就是期望這個職位可為公司帶來的價值，在這個職位上的員工得自己先了解工作的職責(zé)所在，才有可能增進自己在工作上的表現(xiàn)。
確定主要績效范圍（KRAs） ，就是「了解這個職位的主要工作項目與職責(zé)」。
確定主要績效范圍之步驟：
員工自行填寫工作任務(wù)于PDP表格A
監(jiān)確認(rèn)
協(xié)助員工修正工作任務(wù)（1.配合組織目標(biāo)2.參考過去任職者的經(jīng)驗3.比較同業(yè)中的相同職位4.參考工作說
書燈） 。
工作分析的步驟
收集背景資料：利用組織圖、流程圖等，界定職位關(guān)系、報告途徑、投入產(chǎn)出的接口等。
收集工作分析資料：此職位所從事的活動、員工應(yīng)有的行為、工作環(huán)境、職位所需具備的技能等并加以分析。 （觀察工作者的活動、與工作者面談、對工作者做問卷調(diào)查、要求工作者記錄工作內(nèi)容）。
與實地工作者一同檢視所收集到的資料。
制作工作說明書：工作名稱、工作摘要功能、工作環(huán)境、工作單位、工作項目、職權(quán)、工作關(guān)系、知識及技術(shù)需要等等。

步驟三、確定關(guān)鍵指標(biāo)
一、盡可能依據(jù)四項標(biāo)準(zhǔn)：
質(zhì)量工藝質(zhì)量
Quantity 工作數(shù)量
Cost 成本管控
時限即時
二、列出績效評量項目，供
設(shè)定目標(biāo)之依據(jù)。
步驟三、確定關(guān)鍵指標(biāo)
三、目標(biāo)制定時應(yīng)考慮的步驟
列出欲達成的可量化的具體成果
確定目標(biāo)是否可行
建立與主管目標(biāo)的關(guān)連性
掌握關(guān)鍵性目標(biāo)
龍重，平衡短期
臻調(diào)整的目標(biāo)水平
績效目標(biāo)訂定原則：明確的、可衡量的、可達成的、有關(guān)聯(lián)的、時間限制的。
步驟三、確定關(guān)鍵指標(biāo)
四、列出「目標(biāo)完成的方法」及「目標(biāo)達成的假設(shè)前提」：
目標(biāo)完成的方法：具體達成每個工作目標(biāo)衡量的行為準(zhǔn)則；（步驟：認(rèn)清每個工作目標(biāo)的含義、確認(rèn)工作涵蓋范圍、區(qū)分工作職掌、針對各個工作目標(biāo)訂出可行的完成方法及時間） 。
目標(biāo)達成的假設(shè)前提：為達成此績效表現(xiàn)的必要條件，也就是要完成此工作目標(biāo)所需要的特定狀況。例如不可預(yù)知的環(huán)境因素影響。
步驟三、確定關(guān)鍵指標(biāo)
五、目標(biāo)的展開
目標(biāo)展開的過程。
關(guān)鍵性過程工作先于支持性過程工作。
SMART的原則：
具體，可衡量，可實現(xiàn)，相關(guān)的，有時限

步驟四、職能的確認(rèn)
確認(rèn)作業(yè)服務(wù)流程：指產(chǎn)品、服務(wù)及活動的所有過程。
確認(rèn)組織及個人工作職能
職能與績效目標(biāo)：工作職能「competency」已成為未來績效發(fā)展的核心。不同的職位需要展現(xiàn)不同的職能，如何尋找、定位、及培養(yǎng)適合職能的人員，以共同實現(xiàn)組織的目標(biāo)，實為主管的重要職責(zé)。主管于績效發(fā)展的過程中，應(yīng)積極觀察相關(guān)職能所應(yīng)展現(xiàn)的行為，以協(xié)助員工的職能發(fā)展，真正協(xié)助員工達成績效目標(biāo)。
績效 成就 行為的效益 行為的結(jié)果
（Ryle 1949） （ Nickols 1978 ）



步驟五、與主管達成共識
一、討論進行之程序及方式－起、清、論、結(jié)

步驟五、與主管達成共識
二、有效溝通的基本原則：
維護自尊、善意回應(yīng)
體會感受、分享觀點
征求意見、腦力激蕩
選舉民意篩執(zhí)法的支持
給予支持、鼓勵承擔(dān)
步驟五、與主管達成共識
三、傾聽原則－LISTEN
L- look interested：表達對對方談話之高度興趣，以塑造正面積極形象。
I- inquire：確定已獲得足夠的資訊，厘清疑問。使用不同之問題去詢問，掌握正確資訊。逐步將談話內(nèi)容導(dǎo)向主要問題。
S- stick to the point：勿偏離主題。
T- test your understanding：進入下一個主題時，先以必要之文字?jǐn)⑹瞿私獠糠?，以確認(rèn)雙方對內(nèi)容無誤。
E- evaluate the message：針對對方所提內(nèi)容，應(yīng)有足夠時間去思考如何回應(yīng)，并盡可能分析內(nèi)容。查明反常之資訊及對方回應(yīng)。
N- neutralize your feelings：以平常心交談、抱開放心態(tài)、保持自制力、暫緩因沖動而遽下判斷。
步驟五、與主管達成共識
四、與主管就階段性績效目標(biāo)及應(yīng)觀察職能達成
并確定
設(shè)定建立主管與員工共識之面談制度。
員工自行訂目標(biāo)：員工訂定目標(biāo)時要遵循四個步驟，即（a）確實了解部門的總目標(biāo)（b）根據(jù)過去的績效表現(xiàn)評估自己的能力（c）規(guī)劃自己的成長計劃（d）分析主客觀的環(huán)境因素。
主管評估修訂目標(biāo)：評估的構(gòu)面有兩層，一是員工個人部分，須評估其訂定的目標(biāo)及職能選項是否完善；另一是整個部門部分，部門內(nèi)的所有員工的目標(biāo)總和是否能達到總部門的目標(biāo)。
步驟六、決定績效管理方法
1.逐項決定要實施的部門管理項目。
2.依照部門管理項目，提出過去相關(guān)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及查檢標(biāo)準(zhǔn)。
3.對提出的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及查檢標(biāo)準(zhǔn)，檢討是否能有效達成基準(zhǔn)。如能充分達成基準(zhǔn)，則整理成公司（部門）標(biāo)準(zhǔn)書，如未能充分達成基準(zhǔn)，重新制定標(biāo)準(zhǔn)。
4.依照標(biāo)準(zhǔn)書擬定教育訓(xùn)練的計劃。
5.依照教育訓(xùn)練計劃，確實做好教育訓(xùn)練。
6.命令有關(guān)人員，確實依照標(biāo)準(zhǔn)實施作業(yè)
(1) 訂定未依照標(biāo)準(zhǔn)實施作業(yè)的糾正辦法
(2) 有關(guān)人員發(fā)覺實施標(biāo)準(zhǔn)有困難或?qū)嵤┙Y(jié)果不良時
，必須立刻 向主管報告。
7.主管對實施結(jié)果不良的標(biāo)準(zhǔn)，必須立刻加以研討，修改標(biāo)準(zhǔn)。
決定績效管理方法
管理方法應(yīng)詳細填入品質(zhì)要項管理表中內(nèi)
容包括：
(1) 周期：要查檢該管理項目之遂行結(jié)果之
頻率，對課長言之，一般為月或周
(2) 控制方式：一般常用推移圖、累計推移
圖或管制圖。
(3) 查檢表名稱：注明數(shù)據(jù)收集所使用表格
名稱。
(4) 作程分級：注明該品質(zhì)要項管理項目之
關(guān)于分級制（ T.A.X ） 。
(5) 相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)：為能充分發(fā)揮原有實力， 使
品質(zhì)要項管理項目達到基準(zhǔn)值以上所必
須遵循的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定。
步驟七、決定績效控制方式
管理方式雖有多種，但在績效要項管理的應(yīng)用上，一般最
常用的管理方式是推移圖、累計推移圖及管制圖三種。
1.推移圖
推移圖一般被用來表示某特性值，隨時間變化之
情形
2.管制圖
管制圖是一種以管制界限來判斷作程是否穩(wěn)定的
圖形。
3.累計推移圖
可同時將每日或每月之實績數(shù)量及其計劃數(shù)量以
累積方式表示，且得以隨時掌握其對預(yù)期目標(biāo)之
達成狀況，以便及早采取措施。

標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整
（ 1 ）出現(xiàn)的積極差別
時機：連續(xù)七點均出現(xiàn)正差異時。
基準(zhǔn)調(diào)整方法：依基準(zhǔn)之決要領(lǐng)重
新的計算，確定了新的標(biāo)準(zhǔn)。
（2 ）出現(xiàn)在負(fù)差
.時機：連續(xù)三點均出現(xiàn)負(fù)差異時。
。標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整方法：
A.做統(tǒng)計分析追查異常原因。
B.無法發(fā)掘異常原因時，依基準(zhǔn)的決
定要領(lǐng)重新計算，決定新基準(zhǔn)。

步驟八、培訓(xùn)計劃的安排
1.每位員工依據(jù)達成績效指標(biāo)所需的職能落差以及個人職涯發(fā)展的需要，與上司溝通培訓(xùn)需求。
2.部門主管綜合部門培訓(xùn)項目的需求，向人力資源部門提報「部門培訓(xùn)計劃」。
3.人力資源部門根據(jù)各部門提報之「部門培訓(xùn)計劃
」整合全公司培訓(xùn)需求，并編制「年度培訓(xùn)計劃
“ 。
4.編列「培訓(xùn)預(yù)算」，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后實施。
5.人力資源部門執(zhí)行「培訓(xùn)績效」評估。
步驟九、數(shù)據(jù)收集與期中查檢
收集數(shù)據(jù)的方法：
收集數(shù)據(jù)時，首先要明確收集數(shù)據(jù)的目的，品質(zhì)要項管
理的收集數(shù)據(jù)，主要是為了計算實績，做實績管理之用。
所以最好能以設(shè)備別、人員別、材料零件別或作業(yè)條件
別等層別方法，選擇能數(shù)據(jù)化，且能表示管理項目實績好壞
的數(shù)據(jù)，加以收集。
同時，對于收集時間周期，收集人與對象、收集點、收
集方法等也要明確訂定。
數(shù)據(jù)收集記錄表，一般可分為數(shù)據(jù)表與查檢表兩種，收
集數(shù)據(jù)最好能由現(xiàn)場第一線人員直接收集清楚記錄，并成為
每天日常工作。
數(shù)據(jù)收集前先培養(yǎng)全員數(shù)字觀念，依據(jù)事實管理的觀念
，也就是養(yǎng)成事實以數(shù)據(jù)化來表示的決心與習(xí)慣，這就有賴
事前妥善的教導(dǎo)與訓(xùn)練。
查檢表設(shè)計要領(lǐng)
(1) 能正確、迅速、簡易地記錄數(shù)據(jù)。
(2) 記錄時要考慮到層別。
(3) 數(shù)據(jù)履歷要清楚。
(4) 盡可能以符號、數(shù)字記入，避免文字出現(xiàn)
(5) 查檢表配合目的，必要時檢討修正。

設(shè)計查檢表時，必須參考公司現(xiàn)有表格，
表格內(nèi)容加以修正、整合或新設(shè)，而不要
與現(xiàn)場脫節(jié)。
表質(zhì)量管理指南
對部門管理一般要做出品質(zhì)要項管理表(如表)，今
舉例說明：
第一項為管理項目、第二項為目標(biāo)、第三項為
管制基準(zhǔn)，譬如出勤率的部門目標(biāo)為98%，而本公
司管理基準(zhǔn)為95%，差了3%，再稍微努力，可能就
達到了，就可了解營運狀況差理想值不遠了。

再看”加班時數(shù)”的目標(biāo)欄打「」就表示這一
項的基準(zhǔn)已達理想目標(biāo)了。從這一覽表就可看出總
務(wù)課的營運狀況，了解與部門的理想值差不多了。
表質(zhì)量管理指南
任何一個部門如技術(shù)、制造、營業(yè)甚至?xí)?
等部門都要做出這種管理表，才會知道自己部門
營運狀況。
有了管理項目后，接下來就要管理了，管理
就要有管理周期、管理方式，在本范例中出勤率
管理周期為「周」，表示每星期查檢一次，而且
以推移圖來管理。數(shù)據(jù)收集的方法及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)都
先訂好，訂好后再據(jù)以管理，凡是當(dāng)管理項目的
都要加以管理。
步驟十、實績管理
每一項部門管理項目都有其一定的管理基準(zhǔn)，然而即
使每個人每個階段都確實依照標(biāo)準(zhǔn)實施作業(yè)，所遂行的結(jié)
果或所表現(xiàn)出來的成績并不一定會一樣，這種日常實際表
現(xiàn)出來的工作成績謂之實績。

為了使部門管理項目的實績能長期維持正常穩(wěn)定狀態(tài)(
作程在管制狀態(tài))，使實績能確實穩(wěn)定，不會經(jīng)常出現(xiàn)負(fù)異
差。而且，如果實積不理想時，主管或擔(dān)當(dāng)者能迅速發(fā)覺
，并采取措施，使回復(fù)正常狀態(tài)。
此種能使管理項目長期的保持在管理基準(zhǔn)以上的管理
，即謂之實績管理。

實績管理可以作為日后部門管理營運與管理趨勢，最
好參考依據(jù)的管理方法。
步驟十一、差異分析
部門管理項目遂行結(jié)果，如果實績比管理基
準(zhǔn)不好，而發(fā)生負(fù)差異時，很可能是由于某種異
常原因所引起，必須加以分析把握真正原因所在
并加以處置，把不良原因除去，使實績回復(fù)至管
理基準(zhǔn)以上之水準(zhǔn)，負(fù)差異分析的主要目的，在
發(fā)掘引起負(fù)差異的原因，所以分析要領(lǐng)之正確與
否，對是否能發(fā)掘原因，有很大的關(guān)系，分析要
領(lǐng)最好能依TAX原則，應(yīng)用現(xiàn)有數(shù)據(jù)以層別法即
查檢表所記錄的，進行分析，找出原因。


部門(單位)管理項目遂行結(jié)果所表現(xiàn)的實績較所訂的
部門(單位)管理基準(zhǔn)(實力)不好時，稱為負(fù)差異。
(1)T級管理項目(技術(shù)掌握型)
影響該管理項目的要因已完全掌握，并對固有技
術(shù)或相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，已完全掌握。負(fù)差異發(fā)生，立即
可以判斷出原因，采取必要對策。
(2)A級管理項目(原因分析型)
影響該管理項目的要因雖已掌握，但對其固有技
術(shù)或相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)仍不能完全掌握。
該管理項目發(fā)生負(fù)差異時，必須經(jīng)由數(shù)據(jù)收集及
解析，才能找出異常原因并采取改善措施，使恢
正?；謴?fù)。
(3)X級管理項目(原因未知型)
對固有技術(shù)或相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)都無法掌握，影響管理項
目的要因也不知道，異常原因很難追查，也不容
易采取適當(dāng)?shù)母纳拼?施。
負(fù)面的方差分析
T型（類型技術(shù)的控制）
(1) 馬上對5M1E詳加檢點，找出異
常原因。
(2) 這些原因譬如：
答：依賴于非標(biāo)準(zhǔn)工作
b.查檢錯誤
c.指示延遲，倉促進行工作
聯(lián)系我們不清楚四
E.聯(lián)合決議不遵守
f.外界突發(fā)的事故

負(fù)面的方差分析
2.A型(原因分析型)
先用本部門(單位)固有法(KKD)去
層別分析或歸納分析找出真因。
(2) 若固有法(KKD)無法找出真因，則
依下列步驟做分析。
a.將本月所有相關(guān)數(shù)據(jù)作各種層別整理。
b.針對整理結(jié)果，把握可能引起負(fù)差異的要因。
c.針對這些要因再以固有法（KKD）判斷其影響程度。
d.依其影響程度，找出真因所在。
負(fù)面的方差分析
3.X型(原因未知型)

(1) 收集過去2、3個月的相關(guān)數(shù)據(jù)。
(2) 將這些數(shù)據(jù)，用各種統(tǒng)計手法，如
QC七大手法、檢定、推定、相關(guān)回
歸，變異數(shù)分析等，做各種解析找
出要因。
(3)找出要因以固有法(KKD)判斷其影響
度找出真因。
(4)若不能解決則必須列入專題改善或品
管圈活動改善題目。
步驟十二、負(fù)差異改善
要使部門管理項目遂行結(jié)果能保持穩(wěn)定狀
態(tài)(作程在管制狀態(tài))在發(fā)現(xiàn)異常后，能立
即追查原因，并采取措施，一般的措施有
應(yīng)急措施與再發(fā)防止措施兩種作法。
應(yīng)急措施是在不良發(fā)生時，必須馬上
采取對策除去不良現(xiàn)象的措施，若不馬上
采取應(yīng)急措施可能整體都會受很大影響，
所以是分秒必爭而非做不可的工作。
在做完應(yīng)急措施后，必須追查真因，
采取能除去真正的問題點的再發(fā)防止措施
，才是做好維實管理。


如果只作應(yīng)急措施，就須靠不斷的檢
查除去不良現(xiàn)象，而且不良還會發(fā)生，靠

檢查來做維實的管理須花費很多人力、財
力，很不劃算，如徹底做好再發(fā)防止，則
同樣原因的不良就會不再發(fā)生，如果會出
現(xiàn)不良情形，一定是另外的原因引起的問
題，因而一個個的現(xiàn)場問題能獲得解決。
只要能運用再發(fā)防止措施，則異?，F(xiàn)
象日益減少，標(biāo)準(zhǔn)書內(nèi)容將愈來愈完善，
不良就會越來越少，不但技術(shù)不斷儲蓄累
積，公司管理的水準(zhǔn)也就愈加提高。


品管圈活動與標(biāo)準(zhǔn)的修改
品管圈活動的重心，就是一種現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)的改善
活動。 2. 品管圈活動的現(xiàn)場改善方式是依照：問題意識、改善意識、品質(zhì)意識的基本作法，而進行活動。 3. 品管圈活動特別重視有效對策的標(biāo)準(zhǔn)化工作。 4. 標(biāo)準(zhǔn)的修改工作，如果能切實利用品管圈活動，必定更具有效。 5. 品管圈活動要維持其效果，必須要確實做好標(biāo)準(zhǔn)化的工作
6.標(biāo)準(zhǔn)化工作與品管圈活動密切配合，相輔相成
，成就將更為顯著。
7.各種標(biāo)準(zhǔn)之使用人員如發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)有問題時，可
利用品管圈活動提案改善。
8.標(biāo)準(zhǔn)使用人員最能親身體會，他們的反應(yīng)必須重視。
9.標(biāo)準(zhǔn)化的改善工作，必須由現(xiàn)場人員擬案開始。
進行專題改善
若是維實的管理做得很好，也就是績效要項管理體系實施得很順
利，PDCA的輪子轉(zhuǎn)動得很好，管理很穩(wěn)定，標(biāo)準(zhǔn)化也很徹低，也
不斷的在進步。但是進步的速度卻很慢，往上跳的突破力量不會
大，然而這股力量卻是現(xiàn)今各企業(yè)要領(lǐng)先、競爭所最需要的。要
想突破現(xiàn)有實力，提高實力得要進行改善才有可能，這就要透過
所謂的專題改善，找出更好的Know-how，使實力突破往上跳，達
到更高水準(zhǔn)。專題改善所研究的問題點，是在很多的部門問題點
里，找出真正迫切且不易解決，但若不解決卻會使部門(單位)的
管理，發(fā)生困難的問題，也就是績效管理時的項目，所謂的專題
就是以固有技術(shù)結(jié)合統(tǒng)計方法，按QC改善歷程法進行以找出更好
的Know-how。企業(yè)真正的競爭實力就是靠著這些Know-how，有很
多企業(yè)維實管理做得很好，但是競爭力始終不如其他企業(yè)，主要
就是因為缺乏專題改善，不斷提升實力所致。

專題改善進行的要領(lǐng)
專題改善必須活用統(tǒng)計方法，同時與固有技術(shù)結(jié)合
，有效的把握真因，提出更有效的改善案(Know-
how)提高部門管理或技術(shù)實力。
1.專題改善的改善歷程
（ 1）選題（九）組織的報告
(2) 現(xiàn)狀把握
(3) 要因解析
(4) 重要要因把握
(5) 改善案提出
(6)改善案實施
(7)效果確認(rèn)
(8)有效案納入績效要項管理
專題改善題目選定
(1)列出部門評價項目中，目標(biāo)與
基準(zhǔn)相差太懸殊，實力太差者
(2)列出問題點一覽表。
（3 ）高級政策取得的成就表示依賴關(guān)系，本節(jié)
問題、機能別問題來評價。
(4)依重要度評價決定專題改善題
目。
（五）確定改進目標(biāo)。
現(xiàn)狀把握
為使專題改善最有效掌握真因，針對現(xiàn)有狀況做
充分解析?，F(xiàn)狀把握的要領(lǐng)：
針對改善主題，列舉所有有關(guān)專業(yè)的技術(shù)
(1)集合有關(guān)人員共同檢討
(2) 到現(xiàn)場親自觀察實際了解(配合查檢表)
(3) 收集有關(guān)文獻
2.整理歸納問題點發(fā)掘重要現(xiàn)象與固有技術(shù)關(guān)系
3.依照重要現(xiàn)象收集現(xiàn)有之有關(guān)數(shù)據(jù)作統(tǒng)計分析(1)推移圖(3)直方圖
(2)管制圖 (4)柏拉圖 (5)層別法
4.依照統(tǒng)計分析結(jié)果及固有技術(shù)掌握現(xiàn)狀。
要因解析
為實際掌握改善問題之真正關(guān)鍵點所在，收集有關(guān)
資料配合QC 手法及固有技術(shù)，運用統(tǒng)計解析以明確問題
點之真因。
要因解析作法
1.特性要因分析
(1) 針對真象制作特性要因圖。
(2) 檢討5M1E。
(3) 圈選重要要因4-6項。
2.數(shù)據(jù)收集
(1) 設(shè)計(層別)查檢表。
(2) 收集改善主題有關(guān)之結(jié)果數(shù)據(jù)填入查檢表中。
以結(jié)果數(shù)據(jù)為主，圈選之重要要因數(shù)據(jù)也必須對應(yīng)收集

3。統(tǒng)計分析
(1)做數(shù)據(jù)解析、柏拉圖、直方圖、推
移圖、管制圖、檢定、推定、 分組
法、層別法、散布圖、實驗計劃、
相關(guān)分析、回歸分析。
(2)配合固有技術(shù)及經(jīng)驗，參考數(shù)據(jù)變
化，找出真因。

4.重要要因把握

透過要因解析，掌握影響度最大的要因
，針對這些少數(shù)的要因提出改善案以收
重點管理效果。
改善案的提出
改變目前的作法，使效果更好，改善事例在工作現(xiàn)
場里有很多，例如；降低工作現(xiàn)場內(nèi)的不良品、品質(zhì)改
善、提高效率或收率。
1.提出改善案的想法
(1) 提出改善案，相關(guān)人員參與，共同動腦筋。
(2) 「創(chuàng)意」「構(gòu)想」是把記憶在腦海中的零散
事物組合起來，成為新而有效的改善案。
2。態(tài)度好主意提交
(1)想到時，當(dāng)立即記錄。 (4)從各種角度、觀
點去考慮。
(2)不要僅限于一個構(gòu)想中。 (5)決定期限。
(3)忽視一般所謂的常識批判。
注提交改進建議
(1)應(yīng)用專門技術(shù)尋求突破。
(2)列出所想到的改善案。
(3)評價各個可能性改善案。
(4)檢討可能改善案間的關(guān)系
(5)選擇最有效益的改善案。
(6)提出具體改善案。
改善案實施計劃
為使改善案能有計劃性的進行并成為連續(xù)性活動。
為防止臨時變動或輕易變更。
為爭取有關(guān)人員的同意并使多數(shù)人都能確實協(xié)力合作。
為使責(zé)任分擔(dān)能具體化。
為避免遺落且對實施之進行狀況有辦法查檢。
為獲得上司的理解及承認(rèn)。
對策實施計劃的擬定
1.整理改善案的要點。
2.要點最好要包括：
a.變更的要點 b.期待成果 c.費用
d.預(yù)期將節(jié)約金額 e.實施進度
3.決定工作分擔(dān)。
4.擬定實施計劃書。
05。批準(zhǔn)資深的收購。
改善案的實施
專題改善最重要的是要使改善案確定實施，
并使發(fā)揮改善之效果 。
1.擬定實施計劃
2.每一改善案實施后，必須即刻確認(rèn)效果
，再進行下一改善案之實施。
3.實施結(jié)果以數(shù)據(jù)表示。
4.推移圖掛到工作現(xiàn)場使全體有關(guān)人員都
能解數(shù)據(jù)之變動情形。
5.雖未獲得期待結(jié)果但不灰心。
步驟十三、改善效果確認(rèn)
改善案實施的結(jié)果有何改變？
改善對策有否真正效果，每一改善案是否真正有效，其
程度均以數(shù)據(jù)來表示。
是否有其他效果或反效果，程度如何？
效果是否持續(xù)能予以管理，是否被承認(rèn)？
作為技術(shù)儲蓄的根據(jù)。
1.效果確認(rèn)的先決條件
(1)數(shù)據(jù)必須正確。
(2)查檢表持續(xù)收集數(shù)據(jù)(不論情況好壞)。
(3)配合所下對策逐一檢討，亦即要層別確認(rèn)。
(4)本改善案是否有副作用，必須同時考慮利多或
弊多，是否有更好之改善案。

步驟十三、改善效果確認(rèn)
2.效果確認(rèn)的要領(lǐng)
(1)對策實施后應(yīng)用推移圖連續(xù)收集三點以上
的數(shù)據(jù)，再做改善前與改善后之比較。
(2)效果確認(rèn)后不管實施對策有無效果
，必須讓有參與人知道。
(3)判定有效果的改善案應(yīng)繼續(xù)實施。
(4)效果不顯著并有反效果的改善案，
應(yīng)立刻停止實施并召開會議。
(5)確認(rèn)效果要能收集層別的各改善案
所生效果數(shù)據(jù)來做比較。
專題改善與主要績效管理結(jié)合
1.專題改善－提升實力－改善
2.績效要項管理－維持實力－維實
3.專題改善之有效改善案，納入標(biāo)準(zhǔn)化并提升部門
管理基準(zhǔn)，納入績效要項管理。
4.專題改善與績效要項管理密切配合，管理水準(zhǔn)階
梯式提高而達到企業(yè) 一流的目標(biāo)。
5.專題改善與品管圈改善活動的配合
(1)專題改善與品管圈改善活動相互配合才能發(fā)揮
整體功效
(2)在年度績效管理中所展開的實施項目，依其牽
涉的層次、問題困難度、予以區(qū)分。將問題小
容易解決者，交品管圈去改善，問題較大、較
無法由基層人員解決者，由課長或課長指定人
員進行專題改善，使績效管理之效果更能發(fā)揮
定期舉行部門管理實績會議
在部門整體的PDCA管理循環(huán)轉(zhuǎn)動的同時，如
何借著部門管理實績會議，來貫徹連系是相當(dāng)重
要的。也就是我們所謂的定期舉行HPO管理會議，
部門管理實績會議可說是HPO管理的指南針，它能
使管理循著明確的方向運轉(zhuǎn)，即使走到叉路時，
也能及時扭轉(zhuǎn)拉回頭。
部門管理實績會議的舉行要定期，至少一個月
舉行一次，由部門主管親自主持，以對遂行結(jié)果、
部門整體的營運狀況能確實了解掌握。
因此，應(yīng)要求部屬各單位將每月的績效要項
管理實績?nèi)請蟊硖岢觯ㄆ谙虿块T主管報告。

從部門管理實績會議中，部門主管除了傳達
上個月經(jīng)營者方針指示事項外，更可以了解部門

內(nèi)的各種營運狀況與各項作業(yè)的實施，以做到重
點指向的管理。因只有在管理項目有負(fù)差異「－」
出現(xiàn)時或體系運轉(zhuǎn)中卡住無法轉(zhuǎn)動的部份，才須
徹底分析改善，確實找出問題點之對策。

部門管理實績必須與部門的日常業(yè)務(wù)緊密結(jié)
合，并與績效管理連接在一起，對機能別管理擔(dān)當(dāng)
的業(yè)務(wù)也要納入檢討，HPO管理透過部門管理實績
會議才能穩(wěn)定、落實和進步。
部門管理實績會議之進行程序
1.由部門主管主持會議，各課長或擔(dān)當(dāng)除了做書面
報告外，應(yīng)在此會議中做重點扼要之報告，使上
司及與會者可更了解。如利用OHP報告則效果更
佳。
2.如有任何困難點或需他部門配合之處，亦可在此
特別報告，共同討論，當(dāng)然，部門主管亦可應(yīng)用
本會議，將經(jīng)營者方針及一些指示事項，在此時
向各部屬傳達，可充分發(fā)揮上情下達，下情上達
之功效。
3.部門主管對部屬之書面及口頭報告，將上個月之
遺留問題在此做追蹤，使部門營運之PDCA徹底
轉(zhuǎn)動。

實績管理表
各部門所有的部門管理項目要分別點繪HPO實績管理
表，將部門管理項目名稱、基準(zhǔn)、周期及目標(biāo)點在
圖表上，則擔(dān)當(dāng)者可由各管理項目的每月實績推移
圖中很容易的掌握其趨勢，當(dāng)實績呈現(xiàn)正差異(+)時
，表示該項管理項目是在穩(wěn)定之狀態(tài)，擔(dān)當(dāng)者對該
管理項目不必花太多的時間及心力，只要繼續(xù)維實
就可以了。如果其實績之趨勢離基準(zhǔn)線有一段距離
時亦可考慮調(diào)整基準(zhǔn)值，使實力更加提高
當(dāng)實績呈現(xiàn)負(fù)差異(－)時，即表示實績值劣于
基準(zhǔn)值，此時擔(dān)當(dāng)者很容易的發(fā)覺，并可自主的進
行負(fù)差異分析，可利用簡單的QC手法查出負(fù)差異發(fā)
生的真因進而采取適當(dāng)之措施。希望下次之實績能
恢復(fù)正差異(+)，而對此有效之對策更應(yīng)透過標(biāo)準(zhǔn)
化，使效果能維持而不再發(fā)生同樣的問題。此時就
應(yīng)于處理情形作成HPO負(fù)差異分析對策表。
HPO負(fù)差異分析對策
所謂負(fù)差異者即當(dāng)某部門管理項目，其進行結(jié)果所表
現(xiàn)之實績較基準(zhǔn)值不好時稱之。因此當(dāng)有負(fù)差異發(fā)生時，
可能是有異常原因所引起，主管與部屬必須重視，共同尋
找異常原因，做好再發(fā)防止，使負(fù)差異消除。
此時所做負(fù)差異分析的手法，可應(yīng)用QC七大手法中的
層別法、柏拉圖分析、直方圖，即可把握大部份的負(fù)差異
真因以便采取對策。
當(dāng)負(fù)差異(－)發(fā)生時，主管及部屬應(yīng)就情況馬上處理
，即采取應(yīng)急措施。而經(jīng)負(fù)差異分析掌握到真因及下對策
，如有效果時應(yīng)訂定標(biāo)準(zhǔn)書，做好再發(fā)防止，成為該部門
技術(shù)。
部門主管更可由部屬之負(fù)差異分析對策表中，對部屬
的實力一目了然，對部屬的協(xié)助及指導(dǎo)亦更容易有效。
HPO工藝"氤廈吭鹿芾肀?
各部門主管應(yīng)把所有的部門(單位)管理項目之
實績及一些負(fù)差異的處理狀況，以及各該課之品管
圈活動狀況及專題研究進行狀況，并整理成一總表
，設(shè)計成如附表之HPO管理實績月報表，每月填寫一
張。
由此月報表，部門主管可對自己部門的HPO實施
狀況，有一總合了解，檢討起來更為方便，更可利
用此表將本部門(單位) 一月來的情形，能簡單扼要
的呈現(xiàn)給上司，上司更可由過去月報表了解各單位
的營運狀況，借著負(fù)差異分析及所下對策的狀況，
更可了解所有品管圈及專題的進行狀況。
HPO管理異常追查表
各部門可將每月的HPO管理營運狀況及處理情
形連續(xù)記錄在HPO管理異常追查表中，可做整體
的查檢及追蹤，不會遺漏。每月對負(fù)差異所下之
有效對策及一些相關(guān)之標(biāo)準(zhǔn)等亦可扼要記錄，即成
為公司技術(shù)之儲蓄有了這追查表之后，日后如有
人員之調(diào)動及以后接任的部門(單位)主管可透過
此表了解該部門(單位)過去之詳細履歷，以及異
常之處理情形可加速對該部門(單位)之了解，達
到更穩(wěn)定之管理。

步驟十四、標(biāo)準(zhǔn)化與效果維持
WHAT：實施事項（什么）
時間：什么時候
WHO：由誰做
WHERE：地方
HOW：如何做
為什么：為了什么

步驟十五、績效發(fā)展之追蹤、回饋與評量
一、早期評量制度的缺失
受主管主觀印象影響過大。
主管評分趨于中庸化，無法顯示員工個人差異。
將員工分級，導(dǎo)致員工間的不滿及對立。
使員工養(yǎng)成被動習(xí)慣，在利益考量下只針對主管的關(guān)注領(lǐng)域求表現(xiàn)，不會在其他領(lǐng)域加以學(xué)習(xí)。
鼓勵個人競爭，忽略團隊合作。
導(dǎo)致雇傭關(guān)系的緊張。
缺乏對于員工有計劃的培育及訓(xùn)練。
部門主管的主觀差異，導(dǎo)致部門間的績效無法比較。
步驟十五、績效發(fā)展之追蹤、回饋與評量
二、PDP績效發(fā)展系統(tǒng)之特點：一套完整的PDP績效發(fā)展制度，能讓員工主動地參與績效的設(shè)定，讓主管能更正確的掌握住績效發(fā)展的目的。 PDP的績效發(fā)展，有下列之四個原則來設(shè)計整體的評估制度：
評估過程透明化。
主管領(lǐng)導(dǎo)評價。
與員工互動。
使結(jié)果納入系統(tǒng)分析。
步驟十五、績效發(fā)展之追蹤、回饋與評量
三、目標(biāo)追蹤與工作回饋方式：5W1H原則
步驟十五、績效發(fā)展之追蹤、回饋與評量
四、評估結(jié)果反饋：為了順暢地進行評估結(jié)果的
反饋，可編制一現(xiàn)成的人事考核表。例如按
職務(wù)階層分類的重點變化、考慮按職務(wù)分類
特征的評估要素、還可以考慮作為多角度的
調(diào)查和發(fā)展的資料來使用。評估結(jié)果反饋、記錄方
面的重點：
簡單明了。
建立在具體的事實上（使用觀察記錄、指導(dǎo)書）。
用事例表示其準(zhǔn)確性。
明確記入今后要改善的建議。
步驟十五、績效發(fā)展之追蹤、回饋與評量
五、行為觀察及記錄
自報告
平日觀察
感謝卡
經(jīng)理人手冊中記錄
企文手冊中記錄
第三者獎勵記錄（內(nèi)、外部）
步驟十五、績效發(fā)展之追蹤、回饋與評量
六、績效評量七大陷阱
月暈效應(yīng)
寬大化傾向
分化趨勢向下
中央趨勢
論理的錯誤
對比誤差
趨勢計數(shù)
步驟十五、績效發(fā)展之追蹤、回饋與評量
七、面談程序及注意事項
面談的執(zhí)行方式：一對一、簡報、多人
訂定面談的時間：正常兩個小時
進度會議
請員工就座
與部屬檢討PDP表格填寫情形：聽詢員工自訂目標(biāo)的想法、確定目標(biāo)的重要性、與員工溝通得到共同的目標(biāo)。
確定個人發(fā)展培育計劃
報告呈改善，個人的改革目標(biāo)
步驟十五、績效發(fā)展之追蹤、回饋與評量
八、績效面談查檢的項目：
如何把最近的績效評估結(jié)果整理出來？
如何告訴部屬工作是好是壞？
如何衡量績效的目標(biāo)？
如何訂定下次績效評估的工作目標(biāo)？
您及部屬如何如何能實現(xiàn)理想的改進目標(biāo)？其實行的步驟及期限為何？
您認(rèn)為那些是該員發(fā)展應(yīng)定的工作目標(biāo)？
您要如何提出績效衡量的方法，并予以解釋？
您要如何安排這些要點的順序？
在您作業(yè)紙上列出的各項重點，您要如何安排這些要點的順序？
您將要如何說明這每一發(fā)展目標(biāo)？
在面談時所作的任何陳述，您是否已事先準(zhǔn)備好充分的事實、成果、衡量的方法、例證、事件等來支持您的論點。
想想那一些績效改進對您管轄的工作與整個組織目標(biāo)而言是重要的？
前面所作的績效評估是否牢記在心？面談要多久？如何結(jié)束面談？
HPO高績效組織(ppt)