可口可樂營銷報告

Coca Cola
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一、Industrial Analysis
可口可樂公司簡介
1886年5月,可口可樂首次面世于美國佐治亞洲亞特蘭大市的雅各布藥店,至今已近115歲了.可口可樂公司是全世界最大的飲料公司,也是軟飲料銷售市場的領(lǐng)袖和先鋒,透過全球最大的分銷系統(tǒng),暢銷世界超過200個國家及地區(qū),每日飲用量達(dá)10億杯,占全世界軟飲料市場的48%,其品牌價值已超過700億美元,是世界第一品牌.
百事可樂公司簡介
百事可樂公司”1919年誕生于美國紐約，在第二次世界大戰(zhàn)之后迅速崛起。到了20世紀(jì)40年代末，百事發(fā)展成為成功的專業(yè)軟飲料企業(yè)。到1996年通過百事的首席執(zhí)行官韋尼·科列威執(zhí)行的關(guān)聯(lián)性多元化戰(zhàn)略，百事可樂公司形成了8大組成部分：百事可樂北美公司，百事可樂國際公司，弗里托雷公司，百事可樂食品國際公司，必勝客比薩餅世界公司，泰科·貝爾世界公司，肯德基炸雞公司和百事可樂系統(tǒng)世界公司?，F(xiàn)在，其經(jīng)營范圍已延伸到海外134個國家之中。據(jù)統(tǒng)計，全球有30億人口品嘗過百事可樂。
行業(yè)內(nèi)部競爭
美國軟飲料行業(yè)內(nèi)部基本上只有兩個競爭者(因為兩個公司占70%的市場占有率)，但是這兩個品牌在顧客感受和印象上有一定的差異。
兩大公司之間的競爭為什么沒有失去控制呢?原因是它們進(jìn)行競爭的目的不是要消滅對方，而是為了獲得優(yōu)勢和利潤。
行業(yè)進(jìn)入壁壘
兩大可樂公司在軟飲料行業(yè)都具有悠久的歷史和巨大的廣告投入，歷史和廣告影響使可口可樂和百事可樂這兩大品牌成為美國文化的象征。
特許經(jīng)營制度使兩大公司不用巨大的投資就獲得了巨大的規(guī)模。每一個潛在進(jìn)入者在決定進(jìn)入之前都會仔細(xì)想想自己在單位產(chǎn)品經(jīng)營成本上是否有可能超過這兩公司。
行業(yè)壟斷的根本原因
限制性的行業(yè)內(nèi)部競爭
鎖定的購買者
“秘密的配方 ”
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二、背景分析
（一）關(guān)于可口可樂
1、飲料行業(yè)的龍頭老大，已有100年歷史
2、專業(yè)化的濃縮液制造商
3、處于一個發(fā)展緩慢的行業(yè)：80年代初， 人均軟飲料消費在美國和國際上增長十分緩慢。80年代初期，行業(yè)平均增長速度國內(nèi)是3%。
4、可口可樂公司國內(nèi)增長5%，國外增長7%。
5、可口可樂的市場價值從1984年的40億美元，1999年增加到的165億美元，并占有全球軟飲料市 場的46%。
（二）80、90年代的掌門人
Business Strategy,September/October 1999對在過去100年時間里為工商企業(yè)發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)的企業(yè)家、理論家做了一個簡單的描述。高茲耶達(dá)榜上有名。
羅波特.高茲耶達(dá)（Roberto Goizueta，1931-1997)，古巴籍美國人，自80年代初期開始擔(dān)任可口可樂公司CEO。在他16年執(zhí)政期間，可口可樂公司市值從43億美元增至147億美元。
Roberto Goizueta的困境
他掌門以后，可樂公司首先面臨的挑戰(zhàn)就是如何解決獨立運作的裝瓶商不友好的經(jīng)營行為（hostage）；其次面臨的是大型國際零售集團(tuán)的高比例折扣的要求，尤其裝瓶工廠在滿足連鎖商店需求方面缺乏靈活性。第三，，秒年里毫年 來自百事公司競爭的壓力。百事可樂公司實施了收購快餐連鎖店的計劃，而且百事公司還大力向體育產(chǎn)業(yè)擴張，獲得一些更加盈利的銷售渠道。
Roberto Goizueta的商業(yè)思路
在這種背景下，Goizueta采取了從獨立裝瓶廠手里回購可樂的分銷體系，同時采取了大膽的全球擴張計劃。
加快向快餐及自動飲水機事業(yè)的拓展。這種做法使可樂公司取得了高于零售商店銷售2倍的利潤回報。

Roberto Goizueta 的回報
In the 20years between 1977 and 1997, Coke management built an extraordinary powerful business design
A highly aligned manufacturer-bottler-distribution system, which has created the lowest cost manufacturing, bottling, and logistics in the industry, and which focuses investment on the profit zones in the value chain.
It achieved: (1) the world’s strongest brand; (2) cost effective advertising; plus licensing and signage; and (3) a large number of solid positions in international markets.
（三）可口可樂的早期經(jīng)營模式
軟飲料行業(yè)的價值鏈
濃縮液制造—裝瓶—庫存—分銷—廣告促銷—零售—客戶關(guān)系管理等環(huán)節(jié)
1、可口可樂早期的價值活動定位
濃縮液的制造商，商標(biāo)使用授權(quán)與廣告（每年6億美元的廣告費用）
（三）可口可樂的早期經(jīng)營模式
2、向區(qū)域性的企業(yè)提供獨家裝瓶許可和地區(qū)銷售許可權(quán)，可樂公司在各個裝瓶廠幾乎不占任何股份。
在當(dāng)時的情況下，每個裝瓶商都與可口可樂簽定“特許協(xié)議合同”。合同中規(guī)定濃縮液的價格，以及授予裝瓶商地區(qū)獨家經(jīng)營權(quán)----這種早期的特許裝瓶商模式取得了巨大成功。消費者滿意，裝瓶商致富，可口可樂則成為頭號大公司。 
（三）可口可樂的早期經(jīng)營模式
在沒有任何股份的情況下，可樂公司如何控制裝瓶企業(yè)呢？
1。加強對員工的培訓(xùn)：有的去國外參加培訓(xùn)，有的在國內(nèi)。如在天津就建立得了可樂的培訓(xùn)中心；在上海與復(fù)旦大學(xué)開辦了可樂公司的尚武學(xué)院。
2。每一個崗位都有嚴(yán)格的規(guī)定，比如經(jīng)驗、技能等。
3。為裝瓶企業(yè)制定了嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，要求企業(yè)必須達(dá)到，如果達(dá)不到，就要檢討原因，并限制日期改進(jìn)。
4。積極推進(jìn)本地化策略。
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三、行業(yè)變化和對可樂公司的挑戰(zhàn)
（一）70年代末以來競爭環(huán)境的變化
1、飲料市場競爭加劇：百事可樂、非碳酸飲料。
2、大型超市連鎖成為零售的主流。它們要求裝瓶商提供：（A） 較低廉的價格 ；（B） 統(tǒng)一、便捷的全球服務(wù)；（C） 大批量的及時供貨能力。
3、人們的生活方式快速變化，旅游和方便對飲料的銷售方式提出了新的要求。
續(xù)前：生活方式變化的直接沖擊

由于商業(yè)發(fā)展和旅游事業(yè)的推動，飯店、機場、娛樂場所等日益成為擴大銷售和賺取高利潤的特定場所，在這些場所尤其受到推崇的是自助消費，而且與擺在貨架上的產(chǎn)品相比，人們往往忽視了價格，而更重視方便、實用和及時。
傳統(tǒng)的食品店領(lǐng)域（非自助消費）逐漸變成低利潤區(qū)。
（二）行業(yè)變化對早期業(yè)務(wù)模式的沖擊
可口可樂的特許裝瓶商：（A） 獨立經(jīng)營，具有不同的利潤水平和資本結(jié)構(gòu)，難以形成統(tǒng)一價格；（B）長期獨占銷售權(quán)，不積極推動銷售規(guī)模的擴張；（C）缺乏資本，無法投資于新的裝瓶技術(shù)、交貨技能和方法。
這種生產(chǎn)和銷售體系逐漸成為大型占領(lǐng)大型超級市場和高利潤銷售區(qū)域的障礙。
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四、新的經(jīng)營模式
(一) 可口可樂新的經(jīng)營模式
1、擴大消費者的范圍--顧客選擇
2、成為價值鏈的管理者--價值獲得
3 、對銷售渠道進(jìn)行重組--戰(zhàn)略控制
4、關(guān)鍵業(yè)務(wù)的確定與拓展--范圍界定
5。進(jìn)軍國際市場。
6、從追求市場份額轉(zhuǎn)變?yōu)榕υ黾庸蓶|的價值。
1、擴大消費者的范圍
擴大消費者的范圍，重新界定產(chǎn)品市場定位。把“飲料”消費者的概念，變?yōu)?ldquo;飲品”消費者的概念，決定什么液體流入人們口中。包括juices, milk, coffee, tea, and beer。

2、價值鏈管理者Focus on value growth
不局限于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從出售濃縮液向裝瓶、零售等高附加值的領(lǐng)域擴展
Coke enhanced earnings predictability through its improved ability to manage the value chain, from syrup to distribution, through an improved position in the high margin vending and cooler segment, and through the generation of the resources needed to support a global super-brand.
3、對銷售渠道進(jìn)行重組
以消費者為中心，從滿足消費者的需求出發(fā)，改造與裝瓶商的關(guān)系，加強對裝瓶商的控制.

重組與裝瓶商的商業(yè)關(guān)系的具體做法
（1）收購裝瓶商的部分股權(quán)、回購特許經(jīng)營權(quán)，向友善的、有能力的裝瓶商出售濃縮液。
（2）對裝瓶商進(jìn)行投資和現(xiàn)代化改造，協(xié)助對主要客戶進(jìn)行市場營銷
（3）引導(dǎo)裝瓶商進(jìn)入高利潤領(lǐng)域，使其經(jīng)營更有效
（4）對新的裝瓶商和經(jīng)銷商提供資金支持，確保其能配合公司的增長戰(zhàn)略

4、關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動與拓展
（1）強調(diào)低成本的銷售渠道建設(shè)策略, 加大在高利潤銷售場所的銷售規(guī)模, 大力發(fā)展自助消費。在飯店、商店、機場、賓館等場所Using Vending machines to capture value.
（2）建立全球化的戰(zhàn)略同盟：麥當(dāng)勞、迪斯尼。
（3）進(jìn)軍國外市場，努力實施當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。
（4）加快產(chǎn)品的系列化開發(fā)。
5、進(jìn)軍海外市場
進(jìn)軍國際市場所面對的一個基本問題就是市場的不連續(xù)性問題。所以跨國企業(yè)所遇到的關(guān)鍵問題就是屬地化問題。
可樂公司致力于與若干東道國的大型的、先進(jìn)的“骨干”裝瓶商進(jìn)行合作，為所在地區(qū)或國家提供可口可樂。目前，已經(jīng)在東歐、西歐、拉丁美洲、澳大利亞、東南亞等地建立了 強大的骨干裝瓶商的網(wǎng)絡(luò)。
6、增加股東的價值
An explicit and relentless focus on shareholder value growth as the objectives of corporation strategy. It addresses the key factors includes (1) the value creation rather than market share, (2) operating profit momentum, and (3) predictable, sustained performance.
Coke devotion to value creation is evidenced by Goizueta’s statement that “we define a brand’s true strength based on its ability to command a premium price”.
采用資本運作等有效手段，增加股東的價值
在可樂公司收購了部分裝瓶商以后，出現(xiàn)了一些非常棘手的問題，主要是：擴大了可樂公司的資產(chǎn)規(guī)模，影響股東收益。（資產(chǎn)密集度=資產(chǎn)/銷售額）
解決方案；成立可口可樂裝瓶商控股公司，對收購的裝瓶商實行控股，可口可樂持有49%，其余51%上市公開發(fā)行。
結(jié)果：（1）可口可樂公司的財務(wù)報表不顯示裝瓶商的財務(wù)狀況，降低了資產(chǎn)密集度；（2）實現(xiàn)了對裝瓶商的控制；（3）上市募集的資金可用于再收購裝瓶商或用于對現(xiàn)有裝瓶商的資金投入和技術(shù)投入。
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五、New Operational Management Structure
Background
Atlanta, march 4, 2001- Consistent with its strategy to meet the changing needs of consumers everywhere, the Coca Cola company (NYSE: KO) today announced a new operational management structure.
COMPANY CHAIRMAN AND CEO Doug Daft said, we enter the next phase of our company growth, it is clear that our new business model demands a new management approach.
The new Structure
The company established four strategic Business Units: America, Asia, Europe/Africa, and new business ventures.
Each SBU has its own own executive officer. These units will work together as a nimble and entreprneurial network well equipped to seize promising market opportunities and capture value.
The heads of three SBUs will report to Daft, and will facilitate the development of local initiatives within the company new business model.
All other corporate functions will maintain their current reporting responsibilities.
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六、Corporate Culture
2L+3O
Localization：可樂公司在中國的系統(tǒng)共有1。5萬員工，外籍員工只有20人。
Long-term：連續(xù)10年沒有贏利。
Optimistic：相信明天會更好。
Opportunity：要讓更多的人喝可樂，而且要讓他們喝得更多。
Obligation：在每一個地方，都要拿出贏利的一部分做社會公益事業(yè)。

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七、啟示
對中國企業(yè)的啟示啟示
企業(yè)的經(jīng)營模式必須體現(xiàn)：
（1）對經(jīng)營環(huán)境和行業(yè)變化進(jìn)行充分的認(rèn)識和論證，并以動態(tài)的而不是靜止的觀點看待企業(yè)今后的變化趨勢。
（2）以消費者為中心，把企業(yè)的價值增長建立在滿足消費者需求的基礎(chǔ)上。

組織模式必須與經(jīng)營模式相適應(yīng)。
Remarks
The elements of Coke’s story, while dramatic, aren't unique. Any company can enjoy the benefits of business design.
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八、戰(zhàn)略分析
（一）Why Coke Succeeded in the past
可口可樂的成功在于它把主要精力放在了起關(guān)鍵作用的價值創(chuàng)造部分上。一是質(zhì)量管理和對糖漿生產(chǎn)工藝進(jìn)行持續(xù)有效的管理；二是強有力的品牌意識，保持其在國際市場上長盛不衰。很多可口可樂的裝瓶商都具有相當(dāng)程度的局域性和獨立性，但是大多數(shù)可口可樂的消費者根本就不知道或不關(guān)心他們消費的飲品是如何通過可口可樂龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)送到他們的手中的。這是一個應(yīng)用80/20規(guī)則最完美的例子.
80/20規(guī)則見下頁。
80/20 rule
主要的少數(shù)是關(guān)鍵的。但是也并不是唯一的（The Critical, The Few, The Vital, But Not Necessarily the Only），可樂公司自80年代開始的戰(zhàn)略經(jīng)營調(diào)整和創(chuàng)新能夠說明這個問題。
80/20 Rule
Italian economist Vilfredo Pareto (1848-1923) discover the rule after looking at the pattern of wealth and income in 19th century in England. Essentially the rule states that outcomes are predictably unbalanced. Here are some ways to state the rule:
80% of outputs results from 20%;
80%consequences flow from 20% of causes;
80% of results com from 20% of effort.
（二）Why thing go better at COKE
Rick Wise: Why thing go better at COKE, Journal of Business Strategy, December, 1999
Rick Wise is a vice president of Mercer Management Consulting Based in Boston. He proposed:
Traditional business strategy would not have helped this lumbering behemoth trapped in a mature, slow-growth market. It took a whole new business design.
New Rules: Business design
Some companies succeeded because they broke the old rues of business success. It demonstrates that business must be driven by a strategy framework that recognizes and embraces the requirements of today’s marketplace.
The discipline of business design-the entire system by which a company delivers the utility to its customers and thereby generates shareholder value growth.
The new framework of business design
The new framework of business design, it design in four dimensions:
1. a customer-centric, rather than a product-centric focus;
2. an expansive rather than a narrow view of business landscape;
3. a dynamic rather than a static perspective on future market environment; and most important,
4. an emphasis on strategic dimensions that drives shareholder value growth.
Strategic dimensions that drives shareholder value growth
(1) Customer Selection
(2) Value capture
(3) Strategic control
(4) Scope
(5) Organizational system
(1) Customer Selection
It involves choosing which sets of customers hold the greatest potential for long-term profit growth. The choice should change as value migrates to a new customer set or new segments.
(2) Value capture
Value capture describes how the company gets rewarded for the value creates for its customers. Rather than relying on value captured largely through product sales and service fees, progressive, value-building firms employ an extensive repertoire that includes financing, ancillary products, solutions, and licensing.
(3) Strategic control
Strategic control refers to a company’s ability to protect its profit stream. It answers the question, “why should (must) a customer buy from me?” There are many types of strategic control points, including brand, a two-year product development lead, control of the value-chain, and ownership of a de facto industry standard.
(4) Scope
Scope involves choosing critical activities and product and service offerings. The key question here is “what activities do I need to perform to remain customer-relevant, to generate high profits, and to maintain strategic control?”
(5) Organizational system
Organizational system are internal capabilities required for translating the four elements above into marketplace success.

Conclusion
Learn by heart, decision made in each of the five dimensions affect choices in the other dimensions. So crafting a successful business design requires that all the parts work in harmony and are mutually reinforcing.
The End

可口可樂營銷報告