人力資源管理 工作分析與評價
人 力 資 源 管 理 Human Resource Management
引 言
知識經濟以智力資源為經濟發(fā)展的依托。任何知識都要靠人來學習、開發(fā)和掌握。高新技術只有通過人的實踐才能轉化為生產力。21世紀將是人才競爭、科技競爭決定經濟競爭和國家興衰的世紀。人力資源是大至國家小至一個組織的戰(zhàn)略性資源。因此有效的人力資源管理無論對一個國家還是對一個組織，實現其戰(zhàn)略目標都具有重要作用。
本課程講述微觀的人力資源管理，著重分析人力資源管理各項職能活動的理論及其實施的原則與方法。

課程性質
《人力資源管理》是中央電大開放教育試點專業(yè)中工商企業(yè)管理、行政管理、醫(yī)藥衛(wèi)生事業(yè)管理、教育管理等專業(yè)所開設的一門專業(yè)基礎性較強的統(tǒng)設限定選修課，72學時，4學分。
這門課程是管理類學生必修的一門課程，主要是講授人對人是怎么科學管理的一門學科。具有較強的理論性和實踐性，有較多的學術流派和思想。
教材及教材結構
第一，人力資源管理概論。教材的第一章，主要是人力資源的相關概念、以及它的目標與任務、發(fā)展的歷史等內容；
第二，人力資源管理的基本原理。教材的第二章，主要涉及人力資源管理的基本原理、理論基礎、管理環(huán)境分析、人力資源成本和人力資源規(guī)劃等內容；
第三，人力資源管理的技術職能。即教材第三至十章的工作分析、員工招聘、員工培訓、績效考評、薪酬管理、員工保障管理、職業(yè)管理、人力資源管理的信息化等內容，第三至七章是本課程的學習重點。

人力資源管理結構模型
參考書目
第三章 工作分析與評價(Position)
一、工作分析的重要性
二、工作分析信息種類
三、工作分析的過程
四、工作分析的方法
五、工作說明書的編寫
六、工作設計
七、崗位評價
一、工作分析的重要性
1、工作分析中的基本術語
美國勞工部對有關工作分析術語給出比較規(guī)范的定義：
①任務 員工在某一有限的時段內為了達到某一特定的目的所進行的一項活動。如打字員打一份文件。
②職責 由一個人承擔的一項或多項任務組成的活動。如對員工滿意度調查是人事經理的一項職責。
③職位 在特定的組織中，一個或多個任務落實到一個特定員工身上時出現的工作崗位。職位的數量等于其成員的數量。即每一個員工都有自己的職位。
④工作 由一個或一組主要職責相似的職位組成的事項。一項工作可以只有一個職位，也可能有多個職位。
2、工作分析的含義和目的
確定完成各項工作所需技能、責任、和知識的系統(tǒng)過
程。它是RHM的一種重要而又普遍的技術。
具體來說，工作分析就是確定工作內容（What），
指派負責人（Who），指定工作崗位（Where）和工作時間（When），分析工作方法及程序（How），說明為什么要這樣做（Why）。即5W1H
工作分析的目的是收集人力資源管理所需的一切有關
員工及其工作單位的詳盡資料。為人力資源管理活動提
供信息。
3、工作分析是HRM最基本的工具
4、我國工作分析存在的問題及原因
存在的問題：
1、缺少工作分析；
2、職位界定不清，職責不明確；
3、職位描述不全面、不規(guī)范；
4、因人設崗，人浮于事；
5、行政管理領導職務與專業(yè)管理技術職務沒有很好區(qū)分。
原因分析：
受計劃經濟觀念的影響，忽視人的能動性；各部門職能不清，不想放權；職位設置的標準不是市場效益、效率，而是考慮人的安排問題。

遵循的原則：①因事設崗原則②規(guī)范化原則③整分合原則④最少
職位數原則⑤人事相宜原則
解決的思路：有必要引入職務雙軌制。（模型）
行政管理領導職務系列 專業(yè)管理技術職務系列

二、工作分析信息種類
一般而言，工作分析的基本數據的類型和范圍取
決于工作分析的目的、時間約束、預算約束等因素。
一般來說所需信息主要有：
1、工作內容（工作任務、工作責任與權限、工作關系、工作量）
2、工作環(huán)境（工作的自然環(huán)境、安全環(huán)境、社會環(huán)境）
3、任職者必備條件（知識、經驗、身體素質、個性
特征）

工作分析信息的種類

美國勞部規(guī)定了16項基本分析項目：
工作內容；工作責任；有關的工作知
識；精神方面的機能；靈巧度；經驗；
年齡；教育；技能培訓；見習制度；和
其工作的聯系；身體動作；工作環(huán)境；
工作對身體的影響；身體狀況；所需體
質。
三、 工作分析的過程



準備階段 信息獲取階段 分析階段



結果表達階段 評價與控制階段
1、準備階段
明確工作分析的范圍。具體是明確工作分析的目的與目標。
選擇工作分析的方法。具體包括確定所需信息的類型、識別工作信息的來源、選擇工作分析的人員、選擇具體的收集信息的方法。
啟動準備。具體包括：把各項工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度；向有關人員進行宣傳和解釋；與工作分析有關的員工建立良好的人際關系，使他們做好充分的心理準備。
2、信息獲取階段
信息獲取階段的按選定的方法和程序收集信息，對所分析工作的工作過程、工作環(huán)境、工作內容、工作人員等方面進行相關的調查。
具體工作包括：
· 編制、擬訂收集信息所需的各種文本；
· 設定調查實施方案；
· 收集有關工作的特征及所需要的各種數據；
· 收集有關任職者的信息；
· 要求工作執(zhí)行者對搜集到的信息進行確認。
3、分析階段
分析階段是對上一階段收集到信息的有關工作特征和工作人員特征進行全面的分析。
信息描述
信息分類
信息評價
信息綜合
…………
4、結果表達階段
結果表達階段就是用書面文件的形式表達工作分析的結果。
分析結果的主要表達形式是工作說明書或職務說明書。
5、評價與控制階段
結果運用。為促進工作分析結果的最大運用，必須做好下列兩方面的具體工作。一是制作各種具體應用文件，如考核標準和培訓內容等；二是培訓工作說明書使用者，增強管理活動的科學性和規(guī)范性。
工作分析評價。工作分析評價是以成本、收益與靈活性、可靠性、有效性為標準評價工作分析的。
工作分析控制?？刂剖且豁椮灤┦冀K的工作；控制是一項長期的工作。
四、工作分析的方法
1、定性的工作分析方法
①工作實踐法
②直接觀察法
③面談法
④問卷法
⑤工作日志法
⑥關鍵事件法

關鍵事件法，是指確定關鍵的工作任務以獲得工作上的成功。
關鍵事件記錄法是要求分析人員、管理人員、本崗位員工，將
工作過程中的“關鍵事件”詳細地加以記錄，在大量收集信息后，
對崗位的特征和要求進行分析研究的方法。
對每一件的描述內容應包括：
導致該事件發(fā)生的背景原因；
員工的行為哪些是特別有效的，哪些是特別無效的；
關鍵行為的后果能否被認知；
員工控制上述行為后果的能力。

定性的工作分析方法比較

2、定量的工作分析方法
①職務分析問卷法（PAQ）
②管理崗位描述法（MPDQ）
③功能性工作分析法（FJA）
職務分析問卷法（PAQ）
1972年由E.J.McCormick提出，有196個問項的標準化工作分析問卷，涵
蓋各不同工作的工作行為，工作條件以及工作本身特點。對每一項被要
求在使用程度、時間長短、重要性、發(fā)生的可能性、對各工作部門以及
部門內部的各單元的適用性等6個難度方面給出6分制的評分，196項中可
劃分六大塊：
信息來源：如何和從哪里獲得完成工作的使用信息；
腦力與心理過程：完成工作應進行哪些推理、決策、計劃與信息處理活動。
識別工作的“產出”：在執(zhí)行時發(fā)生的身體活動，使用的機器、工具等；
執(zhí)行中與他人的關系；
執(zhí)行時與物理環(huán)境、社會環(huán)境的關系；
其他活動與特點。
優(yōu)點：曾應用廣泛，研究得最透。對相似或不相似工作具有可比性； 涵
蓋內容全，可進行計算處理。缺點： 對雇員要求高，須具有一定的閱讀
水平。通用化、標準化過于抽象，有時不能很好描述特定。
管理崗位描述問卷法（MPDQ）
1976年由W.W.Tornow和P.R.Pinto提出的專門分析管理人員
的，重點從管理行為管理任務角度來考察。與前面的PAQ
方法類似，共有208個問題，分為13類。也采取6分標準來
評分。 優(yōu)點：考慮了兩個特殊問題：一是管理者常使工作內容
適應自己的管理風格，而不是使自己適應承擔的管理工作。
面談時總談自己做的，忘了應該做的。二是管理工作具有
非程序化的特點，常隨著時間變化而變化。
缺點：受工作及工作技術的限制，靈活性差；耗時太
長，工作效率較低度。
管理崗位描述問卷法（MPDQ）
管理職位描述問卷的維度
產品市場和財務計劃
其他組織單位和工人之間的相互協(xié)調
內部事務控制
產品和服務責任
公眾和顧客關系
高級咨詢
行為自主性
財務計劃的批準
職務功能
監(jiān)督
復雜性及壓力
高級財務職責
廣義的人力資源職責

功能性工作分析法（FJA）
它是一種以工作為中心的分析方法。其優(yōu)點是對工作內容
提供一種徹底的描述，對培訓的績效評估極其重要。缺點是
對每項任務都要求做詳細分析，因而要花較大力氣和時間。
FJA理論依據是所有工作都涉及到工作執(zhí)行者與數據、人、
事三者的關系。通過工作執(zhí)行者與數據、人、事發(fā)生關系時
的工作行為，可以反應工作的特征、工作的目的和人員的職
能。假設每一種工作的功能都反映在它與資料、人和事三項
要素的關系上，故可由此對其進行評估。每項均有等級和數
值，這樣每項工作均可以得出數值。此方法對決定薪酬標準
特有效。
功能性工作分析法（FJA）
FJA定義的數據、人、事：
數據，指與人事相關的信息、知識、概念。與數據資料相
關，人們付出的是智力資源。
人，指人或者有獨立意義的動作，這些動作在工作中的作
用相當于人。與人相關，人們則著力于人際關系資源。
事，指人控制無生命和質的活動特征，這些活動的性質可
以用物本身的特征反映出來。與事相關，工作所付出的是體
力資源。
FJA通過職能等級表來實施，號碼越小，等級越高，行為
難度較大，所需的能力越高。
FJA關注的要點
執(zhí)行工作時需要得到指導的程度
執(zhí)行工作時需要運用推理和判斷能力的程度
完成工作所需要的數學能力的程度
執(zhí)行工作時所需要的言語表達能力的程度
適用于描述工作的任務、目的、績效標準以及工作對任職者的培訓要求等
功能性工作分析法（FJA）
功能性工作分析法（FJA）
FJA舉例：我國的職業(yè)分類將職業(yè)分為8大類，66個中類，
413個小類和1838個細類?，F以職業(yè)分類詞典中的出納為例。
出納職位與資料的關系是“匯編”，代碼為“3”，與人的關
系是“交談-示意”，代碼是“6”，與物的關系是“操作控制”，
代碼是“2”。
在進行工作分析時，首先可以查閱職業(yè)分類詞典，找到類
似的職位描述，除非所要分析的職位是全新的職位。但一定
要注意，不可照搬現有的資料，只可將現有的資料作為參考，
因為職業(yè)分類詞典中的職位描述并不是針對某個具體組織中
的職位。很多情況下，在不同的組織中，名稱相同的職位其
具體的職責、任務、任職要求等都有很大的差異。因此，應
針對具體組織中的實際情況做出具體的分析。

在選擇收集工作信息方法注意事項：
1、要考慮工作分析所要達到的的目標。當工作分析需要達到不同的目
標時，使 用的方法也有所不同。例如，當工作分析用于招聘時，就應
該選用關注任職者特征的方法;當工作分析關注薪酬體系的建立時，就應
當選用定量的方法，以便對不同工作的價值進行比較。
2、要考慮所分析的職位的不同特點。例如，有的職位的活動比較外顯，
以操作機械設備為主，那么這樣的職位就可以使用現場觀察法;而有的職
位的活動以內隱的腦力活動為主，不易進行觀察，那么運用觀察法對這
樣的職位收集工作信息就不適合。
3、還應考慮實際條件的限制。有些方法雖然可以得到較多的信息，但
可能由 于花費的時間或財力較多而無法采用。例如專家訪談的方 法，
可以較直接地從工作任職者處獲得信息，但它需要花費的時間較多。而
問卷的方法，雖 然獲得的信息有限，但可以很多人同時回答，效率較高
， 很適合在時間要求較緊的情況下采用。
五、工作說明書的編寫
1、工作說明
它是一種書面文件，上面記載著任職者實際上做什么，如何去做以及在什么樣的條件完成其工作。它并沒有固定的格式，通常包括以下內容：
①工作定義，包括工作頭銜、工作部門、工作地點、工作分析的時間等。
②定義即說明工作的目的，包括這項工作存在的理由、與其它工作及組織的關系、績效標準等。
③工作說明，包括指明工作的主要職責、工作任務、受監(jiān)督程度、工作者行為的界限和工作條件。

2、工作規(guī)范
要回答的是需要哪些個人特征和經驗，才能勝任這項
工作。工作規(guī)范要說明一項對承擔這項工作的員工在教
育、經驗、和其它特征方面的最低要求，而不是最理想
的工作者形象。
在建立工作規(guī)范時，需綜合考慮以下因素：①某些工
作可能面臨著法律上的資格要求；②職業(yè)傳統(tǒng)即進入某
行業(yè)之前必須經過學徒階段；③勝任某一工作應達到的
標準和具備的特征。

3、寫作要求
①清楚。不能與其他工作說明混淆。
②指明范圍。界定職位時，要確保指明工作的范圍和性質。
③專門化。選用最專門化的詞匯來表示。
④簡單化。職位表述簡單，員工閱后即明白自己的工作。
工作描述實例

六、工作設計
1、工作分析與工作設計的關系
工作分析的目的是明確要完成的任務，以及完
成這些任務所需人的特征。工作設計的目的是明
確工作內容和方法，明確能夠滿足技術上和組織
上所要求的工作與員工的社會和個人方面所要求
的工作之間的成長和福利要求的工作之間的關系。
亦即既要考慮組織如何提高效率，又要滿足員工
的成長和福利要求 。
它們存在著密切而直接的關系。

2、工作設計的重要性
工作設計的前提是對工作要求、人員要求和個
人能力的了解。其重要性有：
①它直接影響員工的工作表現，良好的設計，可以減少辭職、曠工；
②它影響員工的工作滿足感；
③它直接影響員工的生理與心理健康。

3、工作設計的內容
工作設計的發(fā)展經歷了工作?；⒐ぷ鬓D換與工
作擴大化、工作內容豐富化三個相互聯系的發(fā)展階
段。
①工作專業(yè)化是泰羅首先提出的。主要在制造業(yè)流
水作業(yè)生產線上應用比較廣泛。這種方法的充分體
現效率的要求。它的優(yōu)點是將工作分析分解為許多
簡單的高度專業(yè)化的操作單元，提高效率；專業(yè)技
術要求低，便于標準化操作。缺點是引起員工不滿
和厭煩。

3、工作設計的內容
②工作轉換與工作擴大化。在20世紀40—60年代，為了解決員工對高度專業(yè)化的不滿情緒而使用的。這種方法也只能暫時解決和緩和員工不滿情緒。屬于一種臨時性措施。
③工作豐富化。理論基礎是雙因素理論。豐富化的核心是體現激勵因素的作用。其內容有：增加責任；賦予工作自主權；反饋；考核；培訓；成就等。

4、工作設計的方法

①激勵型工作設計方法
②機械型工作設計方法
③生物型工作設計方法
④知覺型工作設計方法
輔助性工作設計方法
綜短工作周：從一周8小時／5天→10小時／4天 優(yōu)點：工作次數減少，缺勤率，遲到率下降，節(jié)約，在 路時間少，滿足感會提高。 缺點：疲勞導致危險，晚間活動受影響。 研究發(fā)現：10小時／天×4天，工作周只有短期效果。
彈性工作制：核心時間上班，其他時間自由，工作總量符 合要求即可。 優(yōu)點：員工可自由掌握時間；降低缺勤率和離職率，提高 工作績效。 缺點：增加了公用事業(yè)費、監(jiān)督難度。 研究發(fā)現：對企業(yè)生產率無明顯影響，但卻使員工得到利 益。特適用于比較獨立的專業(yè)人員。


不同工作設計方法的總結與比較.
七、崗位評價
（一）崗位評價的概念
崗位評價，就是根據工作分析的結果，按照一定標準，對
工作的性質、強度、責任、復雜性以及所需的任職資格等因
素的差異程度，進行綜合評估的活動。
崗位評價是為了確定一個職位相對于組織中其他職位的不
同作用所進行的正式地、系統(tǒng)地比較和評估，評估結果會成
為確定薪酬的有力證據。

（二）崗位評價的內容
崗位評價的內容主要包括工作的任務和責任、完成工作所需要的技能、
工作對組織整體目標實現的相對貢獻大小、工作的環(huán)境和風險等。這些
內容恰恰是工作分析所提供的信息，因此工作分析是崗位評價的基礎。
也可以說，工作分析是崗位評價的起點。
雖然不同的組織進行崗位評價時所采用的標準有所不同，但通常來說，
崗位評價的標準大體都會基于以下幾個假設，圍繞這幾個假設來設計評
估的要素和標準：
一個職位所承擔的責任和風險越大，對組織整體目標的貢獻和影響越大，被評估的等級應該越高，所得到的薪酬也應該越高。
從事一個職位的工作所需要的知識和技能越高越深，被評估的等級應該越高，所得到的薪酬也應該越高。
一個職位的工作難度越大，復雜程度越高，工作壓力和緊張程度越高，需要任職者付出越多的努力，被評估的等級應該越高，所得到的薪酬也應該越高。
一個職位的工作環(huán)境越惡劣，被評估的等級應該越高，所得到的薪酬也應該越高。
（三）崗位評價的作用
崗位評價就是通過一些方法來確定企業(yè)內部工作與工作之
間的相對價值。崗位評價的結果為企業(yè)薪酬的內部均衡提供
了調節(jié)的依據。崗位評價的作用具體講有以下幾點：
1、使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應的薪酬相適應；
2、使企業(yè)內部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導員工朝更高的工作效率發(fā)展；
3、企業(yè)內部的崗位與崗位之間建立起一種聯系，這種聯系組成了企業(yè)整個的薪酬支付系統(tǒng)；
4、當有新的崗位設置時，可以找到該崗位較為恰當的薪酬標準。

（四）崗位評價的原則
1、崗位評價的是崗位而不是崗位中的員工；
2、讓員工積極的參與到崗位評價工作中來，容易讓他們對崗位評價的結果產生認同；
3、崗位評價的結果應該公開。

（五）崗位評價的方法

1、排列法（又稱職位排序法）
排列法是通過對所有崗位根據工作內容、工作職責、任職
資格等不同層次的要求進行排序的崗位評價方法。比較科學
的崗排列法是雙崗位對比排列法。具體的步驟是：
（1）成立崗位評價小組；
（2）對企業(yè)所有崗位進行兩兩對比；
（3）在兩兩比較時，對價值相對較高的崗位計“1”分，對另一個崗位計“0”分。
（4）所有崗位兩兩對比完后，將每個崗位的分數進行匯總；
（5）總分最高的崗位的崗位價值最高，依次排序，就可以評估出所有崗位的價值；
排列法個案
下表中是一個小公司的各個職位的排序結果其中有各個評價
者的排序，也有最終的結果。
某公司的職位排序
職位 評估者1評估者2 評估者3 評估者4 評估者5 綜合 得分
項目經理 1 1 1 2 1 1.2 1
市場經理 2 2 2 1 2 1.8 2
市場專員 3 4 3 3 3 3.2 3
項目助理 4 3 4 4 4 3.8 4
會計 5 5 6 5 5 5.2 5
行政助理 7 6 5 7 6 6.2 6
出納 6 7 7 6 8 6.8 7
前臺 8 8 8 8 7 7.8 8
2、職位分類法

職位分類法，就是通過制定出一套職位級別標準，然后將
職位與標準進行比較，將它們歸到各個級別中去。操作步驟：
建立評估小組；
建立職位級別體系；它包括確定等級的數量和為每一個等級確定定義與描述。等級數量沒有固定規(guī)定，等級的定義和描述要依據一定的要素進行。
將組織中的各個職位歸到合適的級別中去。
優(yōu)點：簡便、靈活，大量的職位也可以評估；
缺點：等級劃分有一定的主觀性，評估也比較粗糙。
一個組織的職位級別體系部分內容

3、因素比較法
因素比較法是一種量化的崗位評價方法，它實際上是對職
位排序法的一種改進。這種方法與職位排序法的主要區(qū)別是：
職位排序法是從整體的角度對職位進行比較和排序，而因素
比較法則是選擇多種報酬因素，按照各種因素分別進行排序。
因素比較法基本的實施步驟是：
成立評估小組；
選擇基準職位；普遍存在的、工作內容相對穩(wěn)定、公認的市場水平。
分析基準職位，找出共同的報酬因素；
將每個基準職位的工資或分值分配到相應的報酬因素上；
將待評估的職位分別與基準職位比較，并確定其分值；
將待評估的職位各報酬因素匯總，得到待評估職位的工資；
因素比較法
因素比較法的一個突出優(yōu)點就是可以根據在各個報酬
因素上得到的評估結果計算出一個具體的報酬金額，這樣
可以更加精確地反映出職位之間的相對價值關系。但是因
素比較法顯得比較復雜。使用因素比較法時，應該注意兩
個問題：一個是薪酬因素的確定要比較慎重，一定要選擇
最能代表職位間差異的因素；第二個問題是由于市場上的
工資水平經常發(fā)生變化，因此要及時調整基準職位的工資
水平。（因素比較法舉例）

4、要素計點法（點數法）
點數法是把工作的構成因素進行分解，然后按照事先設計
出來的結構化量表對每種工作要素進行估值。點數方法是目
前國外的公司中應用最普遍的一種工作評價方法，在開展工
作評價的組織中有一半以上采用的都是點數法。
基本步驟一般是：
進行工作分析，成立崗位評價委員會；
選擇補償因素；所謂的報酬因素指的是能夠為各種工作的相對價值的比較提供依據的工作特性。常見的報酬因素包括技能、責任、工作條件和努力程度等。
為各種補償因素建立結構化量表，來反映各個等級之間的程度差異。

（六）崗位評價中要注意的問題

1、要素的選擇和界定是實施解析崗位評價方法時比較關鍵的一步。
2、基準工作崗位的選擇是相當重要的，尤其是對非解析方至關重要。
3、崗位評價必須以準確的崗位資料為依據。
4、盡可能給予員工代表參與工作崗位評價的機會，這一點已被越來越多的人所接受。
5、目前有多種可用的崗位評價方法，不管采用哪一種或者幾種都考慮工作性質，評估的數量和復雜度、評估的準確性等。
思考與練習
一、名詞解釋：
職務；職位；職務說明書；工作評價；
二、簡答題：
1、工作分析的流程是什么？
2、工作分析的方法有哪些？
三、論述題：
1、工作分析的內容
四、案例分析：
工作職責的分歧
工作職責的分歧
一個機床操作工，把機油撒在機床周圍工作的地面上，車間主任叫他把機油清掃干凈，操作工不干，那么理由是什么呢？他說工作說明書里面沒有包括清掃的條文，那么車間主任也沒時間去查到底有沒有，他就找到一名服務工來做清掃，服務工同樣也拒絕，理由也是一樣，這時車間主任火了，他就威脅服務工：你要是不干，我可能就要解雇你。他為什么會說這句話呢？因為服務工是安排到車間里面來做服務、雜務的臨時工。那么服務工考慮到他是做臨時工的，所以就勉強同意，但干完后，立即就向公司投訴。有關人員看了投訴之后，審閱了三類人員的工作說明書，找到機床操作工的、服務工的、勤工的說明書來看，機床操作工里面有這樣一項規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處以可操作狀態(tài)，但又沒有提到要清掃地面。服務工的工作說明書里面規(guī)定：服務工有責任以各種方式協(xié)助操作工，如領取原材料和工具，隨叫隨到，及時服務，但也沒有明確到要做清掃工作。勤雜工的工作說明書里包括了清掃，但是在工人下班之后清掃。所以，三個說明書里面都沒這一條，誰來做清掃？
工作職責的分歧
＜問題＞：
一、對服務工的投訴你應該如何解決？有何建議？
二、如何防止剛才類似問題的發(fā)生？
三、你認為該公司在管理上需要做什么樣的改進 ？
工作職責的分歧
＜分析＞
1、對服務工應該表揚。2、對操作工來講，那么我們要分析他為什么要把大量機油撒在機廠周圍，他到底是有意的，還是無意的？在案例里面，字面上沒有顯示來，所以在這種情況下，我們無法判斷。但無論怎么樣，我們都應該批評或教育。3、對車間主任來講，我們應該適當的批評。
怎么防止類似問題的發(fā)生？這就說明我們做工作分析時有些事是控制不了的，該怎么辦？應對說明書進行修改。對操作工來講，應增加這樣的條文，工作時間要保持機床周圍的清潔，如果因為工作不慎而造成周圍環(huán)境的污染話，應該擔負一定的保潔責任。發(fā)生事情之后，應及時報上去。對服務工和勤雜工，也同樣要加一條，要完成車間安排的相關的或緊急性的任務。
第三個問題是要根據實際情況，要管理分工、重新定位， 保證工作的順利進行

人力資源管理 工作分析與評價