員工薪酬與激勵(ppt)
薪酬與激勵
張一弛
北京大學光華管理學院
綱要
薪酬體系的理論基礎
薪酬體系的設計
薪酬體系的管理
員工激勵理論
激勵理論的內(nèi)容
有效激勵系統(tǒng)的要求
公平理論
手段-期望理論
努力——績效——報酬
薪酬是否是一個合適的激勵因素決定于努力、績效和報酬之間的聯(lián)系
員工的努力應該取得相應的工作績效
高水平的工作績效應該得到足夠的補償
只有努力程度與工作績效之間的聯(lián)系強度和工作績效與報酬之間的聯(lián)系強度都足夠大，金錢才能成為一個有效的激勵因素
有效激勵系統(tǒng)的要求
員工相信自己如果努力工作會得到好的工作績效
好的工作績效會得到期望中的獎賞
激勵的復雜性
每個人所期望的事物不同
每個人所期望的事物會變化
即使企業(yè)知道一項事物對某人很有激勵作用，這種激勵作用也只有這個人相信自己努力工作會獲得這項獎賞時才起作用
維克多·弗隆(Victor Vroom)
只有當人們認為經(jīng)過努力可以完成任務，而且完成任務可以實現(xiàn)一個對于自己來說非常重要的結(jié)果時，激勵作用才會發(fā)生
應用激勵理論三要素
工作績效的定義
提供創(chuàng)造績效的條件
促進工作績效
工作績效的定義
目標：使崗位責任更加明確，能夠指明員工的努力方向
度量：目標的實現(xiàn)情況必須便于經(jīng)理人員進行度量
估價：目標的完成程度可以促使員工不斷提高工作績效
提供創(chuàng)造績效的條件
為工作績效的提升清除障礙
避免設備維護不良
原材料供給及時和質(zhì)量合格
工作場所設計合理
高效率的工作方法
為工作績效提升提供手段和充足的資源
提供充分的財力、物力和人力資源
精心確定人選，合理配置人員
促進工作績效
獎勵的形式
獎勵的數(shù)量
獎勵的時間
對獎勵的喜歡程度
獎勵的公平性
激勵有效性的心理學基礎
強化工作動機可以改善工作績效
給予承認是一個重要的激勵因素
有效的激勵計劃特征
簡明
具體
可以實現(xiàn)
公平感與滿足感
既有區(qū)別又有聯(lián)系
滿足感取決于已經(jīng)獲得獎勵的數(shù)量和仍然希望進一步得到的數(shù)量
公平感取決于員工所獲得的獎勵和他所做出的貢獻之比與某一衡量標準相比是高還是低
組織內(nèi)的其他員工
組織外部員工
自己在不同時期得到的獎勵與貢獻之比
對自我價值的估價
組織所做出的許諾
公平感標準的選擇取決于信息的獲得成本與標準和個人的相關程度
公平的定義
員工對自己在工作中的投入與自己從工作中得到的結(jié)果兩者之間的平衡
投入：教育、工作經(jīng)驗、特殊技能、努力程度和花費的時間
結(jié)果：薪資、福利、成就感、認同感、工作的挑戰(zhàn)性、工作的名聲和任何其它形式的報酬
員工要估計自己的收益與投入的比率與別人的收益與投入的比率是否相等
感覺對自己的補償不足的結(jié)果
要求提高自己的報酬水平
秘密給付制度，不要彼此討論報酬多少
減少自己的投入，降低努力程度，辭職
改變自己的參照對象或者理性地認為這種不公平是不重要的
美國一項實驗表明，當員工的工資水平被削減15%時，員工在企業(yè)中的偷竊行為明顯增加。而當工資水平恢復到原來的水平時，員工的偷竊率也恢復到原來的水平。
大多數(shù)人都有認為自己受到不公正待遇的傾向
長期被過度補償?shù)膯T工處于一種被高度激勵的狀態(tài)
壽命相對比較短
公平理論與薪酬制度
外部公平
內(nèi)部公平
員工個人公平
員工個人的績效差異
承擔相同工作或者掌握相同的技能的員工的資歷差異
好的薪酬系統(tǒng)應該兼顧外部競爭力、內(nèi)部一致性和員工貢獻因素

工作評價
工作評價與薪酬結(jié)構(gòu)
工作排序法
因素比較法
工作分類法
點數(shù)法
海氏工作評價系統(tǒng)
技能導向的薪酬結(jié)構(gòu)
工作導向與技能導向的比較
市場導向的薪酬結(jié)構(gòu)確定
薪酬結(jié)構(gòu)
組織中各種工作之間的報酬水平的比例關系
兩個方面
不同層次的工作之間報酬差異的相對比值
不同層次的工作之間報酬差異的絕對水平
薪酬體系的內(nèi)部公平目標
完成這一工作所需要的知識和技能越多，得到的報酬也越多
從事這種工作時所處的環(huán)境越不好，這種工作得到的報酬就應該越高
一種工作對實現(xiàn)組織整體目標的貢獻越大，這種工作得到的報酬也應該越多
工作排序法
選擇工作評價者和需要評估的工作
取得評價工作所需要的資料
進行評價排序
工作排序法的評價
簡單方便，容易理解和應用
適合缺乏時間和金錢同時結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的小公司
缺點
對工作崗位進行排序時所使用的標準經(jīng)常定義的比較寬泛，沒有明確的補償因素，所以在排序過程中很難避免主觀因素
要求評估委員會的成員對每一個需要評價的工作的細節(jié)都非常熟悉
雖然它能夠排列各種工作相對價值的相對次序，但是它無法回答在相臨的兩個工作崗位之間的價值差距是多少
因素比較法（上）
在每一類工作中選擇標尺性工作
在很多組織中都普遍存在
工作的內(nèi)容又相對穩(wěn)定
市場流行工資率公開
把一個工作類別中包括的各種工作的共同因素確定為補償因素
責任
工作環(huán)境
精力消耗
體力消耗
教育水平
技能
工作經(jīng)驗
因素比較法（下）
根據(jù)標尺性工作所包括的各種補償因素的規(guī)模確定各種標尺性工作在各種補償因素上應該得到的基本工資
其水平應該參照市場標準，以保證企業(yè)報酬體系外部公平性的實現(xiàn)
各種標尺性工作在各種補償因素上應該得到的報酬金額的總和就是這種標尺性工作的基本工資
將非標尺性工作同標尺性工作逐個補償因素進行比較，確定各種非標尺性工作在各種補償因素上應該得到的報酬金額
確保各種工作之間的內(nèi)部公平性
將非標尺性工作在各種補償因素上應該得到的報酬金額加總就是這些非標尺性工作的基本工資

工作分類法
將各種工作與事先設定的一個標準進行比較
克服工作排序法無法的解決的問題
很像在書架的各個格子上貼上標簽的過程
工作分類法的步驟
確定工作類別的數(shù)目
一般包括5到15種工作類別
典型的情況是分為8類左右
為各種工作類別中的各個級別進行定義
將各種工作與確定的標準進行比照
將它們定位在合適工作類別中的合適級別上

點數(shù)法
把工作的構(gòu)成因素進行分解
然后按照事先設計出來的結(jié)構(gòu)化量表對每種工作要素進行估值
是目前國外的公司中應用最普遍的一種工作評價方法
在開展工作評價的組織中有一半以上采用的都是點數(shù)法
點數(shù)法的步驟
進行工作分析
準備工作說明書
選擇補償因素
補償因素的數(shù)目一般在3到25種之間
典型的情況是10種左右
為各種補償因素建立結(jié)構(gòu)化量表

海氏工作評價系統(tǒng)
點數(shù)法和因素比較法的一個很好的結(jié)合
海氏（Hay Associates）在1984年開發(fā)
特別適合于對管理類和專業(yè)技術(shù)類工作崗位進行評價
與點數(shù)方法的主要區(qū)別在于海氏系統(tǒng)所使用的補償因素是確定的
海氏因素
訣竅（3個子因素）
科學知識、專門技術(shù)和實踐經(jīng)驗
管理技巧要求
人際關系技巧
廣度（多樣性）
深度（透徹性）
解決問題的能力（2個子因素）
崗位責任對公司成敗影響的大?。?個子因素）


技能導向的薪酬結(jié)構(gòu)
根據(jù)員工掌握的技能來確定薪酬，而不是按照員工所承擔的工作來確定薪酬
在美國的中小型公司中的應用非常廣泛
兩種形式
以知識為基礎
根據(jù)員工所掌握的完成工作所需要的知識的深度來確定薪酬
以多重技能為基礎
根據(jù)員工能夠勝任的工作的種類數(shù)目，或者說員工技能的廣度來確定薪酬
技能分析
一個系統(tǒng)的采集完成組織中的工作所需要的知識和技能方面的信息的方法
確定“技能塊”和技能水平
必須是從所要完成的工作中提煉出來的
目的是要促進員工隊伍的高度靈活性
必須能夠被公司的利益相關人理解和接受
在每一個技能塊內(nèi)部，劃分為不同的技能水平等級
三種技能塊
基礎技能塊
對這種職位員工的最低要求
不計算分數(shù)
限制性選擇技能塊
每一種技能都對應一個分數(shù)
員工已經(jīng)掌握的限制性技能塊中所有技能各項分數(shù)的加總就是員工在限制性技能塊上的水平衡量
自由選擇技能塊
其中的項目也不計算分數(shù)
直接按照種類計算分數(shù)
技能工資制小結(jié)
將各種職位劃分為若干個級別
各個級別除了都要求掌握的全部基礎技能外，還要確定相應的按照分數(shù)計算的限制性選擇技能塊的水平和按照種類計算的自由選擇技能塊的水平
隨著技能級別的提高，限制性選擇技能塊的最低要求分數(shù)在不斷上升，自由選擇技能塊的最低要求種類也在不斷上升

市場導向的薪酬結(jié)構(gòu)確定
根據(jù)市場上本公司的競爭對手的薪酬水平來決定本公司的內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)
對本公司內(nèi)部的所有工作崗位根據(jù)其對公司目標實現(xiàn)貢獻的大小進行排序
對市場上與本公司有競爭關系的若干家公司的薪酬情況進行調(diào)查
按照這些競爭對手公司對與本公司相同的工作崗位的薪酬的平均水平來決定這些可比較的工作崗位的薪酬水平
參照這些可比較的崗位的薪酬水平再決定那些不可比較的工作崗位的相應薪酬水平


工資水平的決定
市場薪資調(diào)查
工資曲線與薪資等級
薪酬水平策略
薪酬結(jié)構(gòu)策略
市場薪資調(diào)查
了解自己的競爭對手給他們的員工的報酬水平是多少
針對競爭對手的報酬水平設定本公司的薪酬標準
可以得到同行采用的各種福利措施，如保險、病假和休假規(guī)定
薪資調(diào)查的標尺工作
工作的內(nèi)容比較穩(wěn)定，不隨著時間的變化而變化
承擔這種工作的員工的規(guī)模很大
這種工作在大量的企業(yè)中存在
在勞動力市場上，從事這種工作的員工的供求形勢至少在最近沒有出現(xiàn)短缺或者過剩
公布調(diào)查結(jié)果
必須把公司的真實名稱隱去
可能根本不明確公布有哪些公司參加本次薪資調(diào)查
公布結(jié)果
各種工作的最低小時工資
中位數(shù)小時工資
最高小時工資
平均小時工資
各個公司該類員工的人數(shù)
調(diào)查進行的時間
薪資調(diào)查單位
需要薪資調(diào)查結(jié)果的企業(yè)
政府的有關機構(gòu)
行業(yè)協(xié)會
咨詢公司

薪資等級
每一個等級中包含價值相同的若干種工作或者技能水平相同的若干名員工
同一個工資級別內(nèi)的各種工作都得到相同的薪資
還需要考慮員工個人之間在工作績效和資歷方面的差異
工資級別的數(shù)目
薪酬管理上的便利
各種工作之間價值（如點數(shù)）差異的大小
工資級別的范圍
在一個工資級別內(nèi)最低報酬和最高報酬之間的差距的大小
各個工資檔次的中點水平應該以薪酬市場線為基準
上限可以在該檔次中點工資水平上增加某一個百分比來決定
下限可以在該檔次中點工資水平上減少相同的一個百分比來確定
在工作評價中點數(shù)越低的工作，其工資級別的范圍就應該越??；在工作評價中點數(shù)越高的工作，其工資級別的范圍就應該越大
工資級別的范圍策略（上）
價值越大的工作，任職者工作績效的變差就越大；價值越小的工作，任職者工作績效的變差就越小。因此，只有報酬的變差比較大，才能夠激勵那些承擔對企業(yè)價值比較大的工作的承擔者努力工作。
不管程度如何，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)總是呈現(xiàn)某種金字塔形式，因此，級別越高或者價值越大的工作崗位上的員工繼續(xù)晉升的空間就越小，因此需要設置比較大的報酬變動空間來激勵他們努力工作。
工資級別的范圍策略（下）
每一個工資等級的中點所代表的工資水平應該是一個經(jīng)驗豐富的工人在其工作達到規(guī)定的標準時應該得到的工資率。
每個工資等級的最低值與最高值之間的差距應該反映在正常情況下員工從沒有經(jīng)驗到完全能夠勝任這一工作所需要的時間之內(nèi)工資應該相應發(fā)生的變化。
工資級別的重疊
一個工資級別的最高水平通常高于與它相臨的較高工資級別的最低水平
重疊的程度取決于
相臨兩個工資級別中的工作在工作評價中得到的點數(shù)差異的大小，點數(shù)差異越大，重疊的程度就應該越??；而點數(shù)差異越小，重疊的程度就應該越大。
在每一個工資檔次內(nèi)部，員工從該檔次的下限向上限的提升可以取決于年資，也可以取決于績效。如果企業(yè)的的工資增長主要以員工的年資為依據(jù)，那么就需要每個工資級別的范圍比較大，因此相臨兩個工資級別之間的重疊程度也會比較高。
提薪的依據(jù)：年資？績效？
年資提薪
簡便
有助于穩(wěn)定員工隊伍
隨著員工平均年齡的增長，企業(yè)單位產(chǎn)出的人工成本將上升
績效提薪
促進生產(chǎn)效率的提高
有助于抑制單位產(chǎn)出人工成本的增加
需要公司建立有效的員工業(yè)績考核體系

薪酬結(jié)構(gòu)策略（上）
薪酬的平等化和薪酬的階層化之間的權(quán)衡
平等化的薪酬結(jié)構(gòu)
公司的薪酬層次比較少
最高薪酬水平與最低薪酬水平之間的差距比較小
相臨的工資檔次之間的差距也很小
階層化的薪酬結(jié)構(gòu)
公司的薪酬層次比較多
最高薪酬水平與最低薪酬水平之間的差距比較大
相臨的薪酬檔次之間的差距也比較大
薪酬結(jié)構(gòu)策略（下）
在美國，公司的CEO與最基層員工之間的薪酬差距是35:1，這是工業(yè)化國家中最高的差距。在日本，這一比例為15:1。
在國有企業(yè)工資制度的改革過程中，工資政策正在從平等化到階層化轉(zhuǎn)變。
平等化和階層化的權(quán)衡
支持平等化
支持階層化
平等化/差異化與工作的組織方式
支持平等化
可以提高對員工的公平對待程度
增強員工的滿意度和工作團隊內(nèi)部的團結(jié)
促進員工的工作績效
支持階層化
有助于提高對員工的公正對待
員工所承擔的工作的內(nèi)容不同
需要掌握的技能不同
承擔的責任不同
組織的貢獻也不同
將激勵員工積極參加培訓
勇于承擔風險和責任
平等化/差異化與工作組織方式
以工作團隊和部門為核心的，平等化的薪酬政策可能更合適
以員工個人為核心的，實行差異化的薪酬政策可能更合適

習題
薪酬體系的理論基礎是什么？
評價某一個公司薪酬體系的運行效果。
簡述各種工作評價方法的特點。
簡述設計薪酬體系的基本程序。

謝謝大家！
恭頌安祺！

員工薪酬與激勵(ppt)