和君創(chuàng)業(yè)-沱牌公司組織結構設計與人力資源管理

目錄
第一部分 理論、案例介紹與項目背景
第二部分 沱牌組織現狀與主要問題
第三部分 沱牌組織結構調整的方向與原則
第四部分 集團組織結構設計
第五部分 股份組織結構設計
第六部分 決策流程設計與運行控制
第七部分 部門職責與管理規(guī)范
第八部分 各部門人員配備
項目背景與目標
四川沱牌集團公司經過和君創(chuàng)業(yè)公司的咨詢后，確定了向生物制藥產業(yè)和農業(yè)一體化產業(yè)轉型的戰(zhàn)略，對傳統(tǒng)主業(yè)——酒業(yè)，將采取適度市場擴張的戰(zhàn)略。白酒產業(yè)在近年內仍將是集團最主要的現金來源和利潤獲取手段。
戰(zhàn)略的順利實施需要適當的組織來配合，同時由于沱牌集團和沱牌股份原來的組織結構都存在一些問題，重新設計組織結構就產生了必然性。
本咨詢報告將參照戰(zhàn)略規(guī)劃的整體要求，對公司組織結構進行相應調整和部分重新設計。項目工作的總體目標是借鑒先進企業(yè)集團的組織經驗，按照公司流程要求，協助沱牌理順組織結構，明確部門責權，保證戰(zhàn)略實施。
戰(zhàn)略如何決定組織
環(huán)境——戰(zhàn)略——組織體系
1、環(huán)境決定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的制訂和變革通常緣于外界環(huán)境的變化，企業(yè)為了在變化的環(huán)境中保持生命力，會采取適當的戰(zhàn)略。
2、戰(zhàn)略決定組織。戰(zhàn)略實施的最基本保障是組織結構，重大的戰(zhàn)略轉變通常需要全新的組織設計。
3、環(huán)境影響組織。環(huán)境通過戰(zhàn)略決定組織的同時，還直接對組織產生影響，組織只有首先很好地適應環(huán)境，才能對戰(zhàn)略發(fā)生積極影響。
戰(zhàn)略如何決定組織
戰(zhàn)略的維度
一個戰(zhàn)略的不同側面構成戰(zhàn)略的維度，這是我們了解戰(zhàn)略決定組織的途徑。
1、目標
2、進取性
3、戰(zhàn)略中心


產業(yè)轉型戰(zhàn)略與組織設計
1、產業(yè)轉型戰(zhàn)略是當傳統(tǒng)產業(yè)轉入成熟和即將衰退時，將公司的業(yè)務重點向新興行業(yè)轉移。其特點是（1）傳統(tǒng)產業(yè)仍將在一定時間內承擔主業(yè)責任，保持其良好的贏利性是轉型戰(zhàn)略能否成功的重要基礎；（2）新產業(yè)與傳統(tǒng)產業(yè)在業(yè)務性質上差距較大，同時在資源需求上也有很大差異；
2、產業(yè)轉型戰(zhàn)略對組織的要求：（1）對傳統(tǒng)產業(yè)和新產業(yè)，按業(yè)務板塊分開進行管理；（2）對不同板塊，依據該產業(yè)外部環(huán)境特點，設計相應的組織結構，以順應不同的發(fā)展要求；（3）對傳統(tǒng)產業(yè)，當企業(yè)仍存在競爭力時，須采取適度積極進攻戰(zhàn)略，以盡量多獲利，延緩衰退。
沱牌組織現狀及產權隸屬關系
沱牌組織現狀與主要問題
一、產權關系與業(yè)務管理不一致。
1. 未來沱牌的三大主要業(yè)務是白酒、制藥（生物制藥）、農業(yè)一體化，其中白酒和農業(yè)一體化存在一定相關性，因為短期內后者的基礎仍然是酒精釀造。
2. 與上述業(yè)務對應有四個實體：四川沱牌曲酒股份有限公司（白酒）、四川沱牌藥業(yè)有限公司（制藥）、吉林天合農產品開發(fā)有限公司（酒精釀造和農業(yè)一體化）、上海復旦沱牌生物技術有限公司（生物技術）。目前的組織情況是：生物技術公司（生物技術）作為股份公司（白酒）的下屬，由其管理，但與藥業(yè)公司分開；同時天合（酒精釀造）也和股份（白酒）分開。這種結構沒有將相近或同類業(yè)務統(tǒng)一管理，對管理效率有一定跗面影響。
3. 在股份公司下屬子公司和參股公司中，雖然都與白酒主業(yè)相關，但因為在集團中同時存在類似業(yè)務的公司，在管理層級上顯得混亂無序。如包裝制品企業(yè)，銷售貿易企業(yè)等。
沱牌組織現狀與主要問題
二、集團公司與股份公司沒有分開。
1. 集團與股份公司的職能部門雖然在形式上已經分開，但實際上是一套人馬，兩塊牌子，二者的組織間存在職責界定不清，人員責任模糊等情況，自然就缺乏企業(yè)集團的經營和控制體制。
2. 集團公司與股份公司的酒業(yè)主體沒有脫離，集團公司整體運作功能與白酒產品的經營功能混在一起，造成了集團公司的戰(zhàn)略研究、產業(yè)擴張、多樣化經營與交易協調等功能難以充分發(fā)揮，整個集團運作無序，甚至由于重股份、輕集團，集團幾乎接近于一個虛設機構。
3. 與此同時，酒業(yè)作為集團的主業(yè)，沒有為其營造出獨立的經營環(huán)境，這樣酒業(yè)的主體地位將難以體現，并將不可避免的影響股份公司經營積極性，只是在目前集團的地位沒有股份公司突出，矛盾得以隱藏。
沱牌組織現狀與主要問題
三、缺乏完善的計劃機制。
1. 計劃作為管理的最主要職能，在沱牌股份公司的組織設置中沒有得到體現。集團也存在同樣的問題。
2. 沱牌曲酒股份公司缺少綜合計劃部門，公司的年度目標由***來確定，但是，由于沒有專門的計劃部門統(tǒng)一規(guī)劃和管理，***確定的目標就缺少綜合的計劃保證體系。集團面臨同樣的問題，但作為大型的制造銷售型企業(yè)，股份公司的計劃管理問題更加凸顯和嚴重。
3. 另外，由于缺少綜合計劃部門，各部門的工作計劃性不強，缺乏統(tǒng)一的協調和平衡，增多了部門間的沖突。同時由于大多數部門目標的制定、認識和貫徹不夠全面，影響了公司的增長速度。

沱牌組織現狀與主要問題
四、決策機制落后，沒有決策信息系統(tǒng)支持。
1. 整體上，企業(yè)并缺乏嚴格、理性、科學的決策機制，大部分重要決策由總經理一個人拍板，沒有形成高層集體討論、共同決策的機制。
2. 由于保留幾個副總分管不同部門和三總負責的管理體制，各職能部門分屬不同的主管領導，加之缺少綜合的計劃和協調部門，致使各部門間缺乏有效的信息溝通，決策的盲目性較大；
3. 公司沒有專門的信息機構，信息量十分有限，更談不上統(tǒng)一的信息網絡，直接結果是公司干部對信息缺乏應有的重視。缺乏充分的信息支持，極易造成各級決策者進行決策時的信息屏蔽，使決策缺乏充分的分析論證，公司管理的決策信息化任重而道遠。
沱牌組織現狀與主要問題
五、對營銷重視不夠。
1. 雖然沱牌公司的白酒銷售量近年來保持了較高的增長速度，但仍然沒有實現從銷售到營銷的轉變，從觀念上到職能管理上都缺乏重視。
2. 原有銷售公司的組織中，幾乎沒有全面的市場營銷職能，市場發(fā)展部下屬的VI工作室、市場開發(fā)科、信息督導科，僅承擔部分營銷功能，營銷規(guī)劃、營銷策略、營銷管理等職能都沒有配備相應科室。
3. 沱牌近年來盡管銷售量保持了較大幅度的平穩(wěn)增長，但銷售額卻增長乏力，收入持平和成本增加直接導致利潤逐年下滑，導致危機出現的直接原因就是重銷售（量），輕營銷（利）。
4. 這種局面的形成的根本原因是觀念上對營銷的忽視，而最直接的原因則是沒有組織保障，沒有相應的營銷隊伍來履行該項職能。
沱牌組織現狀與主要問題
六、部門設置、職能分工存在不明確、不合理現象。
1. 部門設置帶有明顯的計劃經濟下生產工廠的特征，如三總負責制、設立勞動人事部而非人力資源部等 ，這些已經難以適應環(huán)境的新發(fā)展。
2. 雖然長期以來為適應經營環(huán)境變化作過一些短期的、局部的調整（如企業(yè)形象管理中心），但由于沒有統(tǒng)一規(guī)劃和重新設計，組織職能呈現出打補丁的痕跡，在計劃、決策、控制等機制上存在比較明顯缺陷。
2. 以培訓職能為例，本應屬于人力資源管理的范疇，在沒有人力資源部情況下應該由勞人部承擔，但沱牌的現狀是由工會職教中心承擔，讓培訓成為一個福利性項目，而不是由人力資源需求決定。
3. 沱牌股份公司有一些下屬控股和參股的公司，但沒有相應的部門來管理這部分投資，而是有總經理/副總經理在分管，這種人治而非法治的現象在公司組織中隨處可見。

沱牌組織現狀與主要問題
七、控制機制不科學，組織制度執(zhí)行不力。
1. 一些職能部門的主要精力花在對下屬工廠/單位的事中控制上，相反，由于這些具體事務性工作消耗太多時間，管理職能履行得不夠。如勞人部，分配大量人員在各車間算工資，而對用人計劃、人力開發(fā)、人員效率、激勵約束機制等考慮太少。
2. 由于歷史形成的人治管理、集權管理，雖然每個部門都有權責規(guī)范，但執(zhí)行上難以保證完全按制度進行。人治管理的最大問題是：隨意性太大，一定情況下，制訂制度的人很可能會同時破壞制度。
3. 集權管理的問題是：集聚著權利的群體工作強度太大，下面的事務集中到一起進行管理，增加了復雜性和管理的難度；而下面沒有權利的單位則感覺到沒有足夠的自主性，因而積極性不足。
組織調整程序和報告范圍
1. 圍繞組織目標的完成而進行管理業(yè)務流程的總體設計。將總體業(yè)務流程達到最優(yōu)化，這是組織設計的出發(fā)點。
2. 設置控制優(yōu)化管理業(yè)務流程的組織結構。
3. 按照優(yōu)化管理業(yè)務流程設計管理崗位。管理崗位是管理業(yè)務流程的環(huán)節(jié)，又是組織結構的基本單位。由崗位組成科室，由科室組成管理系統(tǒng)。
4. 規(guī)定管理崗位的輸入、輸出與轉換。對每個管理崗位進行工作分析，規(guī)定輸入與輸出的業(yè)務名稱、時間、數量、表格、實物、信息等，并尋找出該崗位最優(yōu)化的管理操作程序，用工作規(guī)范將其固定下來。
5. 給管理崗位定員定編，尤其要確定崗位所需要人員的素質與特長，因為這直接影響著工作效率。
6. 規(guī)定管理崗位人員的職務工資和獎勵級差。

沱牌組織結構調整的方向
1. 理順關系，建立規(guī)范的組織體制
 集團對下屬公司的管理控制體制
 股份公司的組織經營體制
2. 建立集團和股份公司的科學決策機制
 決策系統(tǒng)
 信息支持系統(tǒng)
3. 建立集團和股份公司的目標控制機制
 成本控制
 質量控制
4. 建立集團和股份公司的規(guī)范執(zhí)行機制


沱牌組織結構調整的原則
1. 戰(zhàn)略統(tǒng)率組織的原則。
2. 集中控制，分權管理。
3. 全新設計，分步調整。
4. 責、權、利相統(tǒng)一。
5. 組織調整與人力資源配備相協調。
6. 組織設計與信息系統(tǒng)建設結合。
集團組織設計的重點問題
1. 將集團組織結構與股份公司組織結構獨立開來，并在總部設立專門的部門負責集團總體的規(guī)劃、平衡和協調；
2. 集團按業(yè)務板塊對各子公司（及下屬公司）進行管理，理順關系，同時應明確劃分為各個層級，并明確各層級相應的職責和權利；
3. 建立以全面預算管理為主體的完善的財務控制和核算體系，明確規(guī)定核算范圍和核算對象；
4. 逐步建立和保持集團公司在整個集團中的領導地位，改變現有結構中重股份，輕集團的狀況，建立集團公司的利益核心地位。
5. 將投資權集中到集團公司，以避免投資領域過寬，縮小投資風險。
集團組織結構
集團組織設置說明
1. 與產業(yè)轉型戰(zhàn)略相適應，采取分板塊管理，各成為利潤中心。目前，在集團與其子公司之間暫不設板塊管理機構，短期內先采取托管的方式進行整合。
酒業(yè)/農業(yè)板塊——四川沱牌曲酒股份有限公司、吉林天合農產品開發(fā)公司；
藥業(yè)/生物板塊——四川沱牌藥業(yè)有限公司、上海復旦沱牌生物技術公司。
2. 產權隸屬與組織管理分開。按照業(yè)務板塊管理時，組織結構與產權歸屬產生矛盾，這時可采取托管的方法，即：
將上海復旦沱牌生物技術公司托管給四川沱牌藥業(yè)有限公司；
將吉林天合農產品開發(fā)公司托管給四川沱牌曲酒股份有限公司。
3. 對其它投資，由投資管理公司統(tǒng)一管理，獲取資本收益。
股份公司組織結構
股份公司組織設置說明
1. 職能部門和業(yè)務部門分開。
2. 職能部門設置簡化集中。
3. 業(yè)務部門設置按流程規(guī)范。
4. 。
股份公司組織設置的理由
1. 加強職能管理，事務管理下放。
2. 加強計劃職能。
3. 加強營銷職能。
4. 按流程劃分業(yè)務部門的好處。
5. 集中精力于酒業(yè)和醫(yī)藥，其它非相關業(yè)務有集團管理。
決策系統(tǒng)設計
1
管理控制系統(tǒng)設計
1. 預算管理
資金運用、原材料使用、成本等投入控制，設定年度預算計劃，每季/月控制。
2. 統(tǒng)計報告
生產、銷售等非財務統(tǒng)計，與計劃比較的產出控制，基于計算機每天反饋控制。
3. 薪酬系統(tǒng)
目標和業(yè)績考核，管理者評估，以提高工作績效，達到目標，過程控制。
4. 規(guī)章制度
描述正常的行動，常規(guī)性過程控制，使組織按預定軌道運行。
控制系統(tǒng)與生產流程
主要職能部門設置
職能部門設置——總經辦
職能部門設置——專家顧問組
職能部門設置——綜合計劃部
職能部門設置——綜合計劃部
職能部門設置——綜合計劃部
職能部門設置——綜合計劃部計劃流程
職能部門設置——人力資源部
職能部門設置——人力資源部
職能部門設置——人力資源部
職能部門設置——財務部
職能部門設置——財務部
職能部門設置——財務部
職能部門設置——規(guī)劃發(fā)展部
職能部門設置——規(guī)劃發(fā)展部
職能部門設置——規(guī)劃發(fā)展部
業(yè)務部門設置——輔助部門
業(yè)務部門設置——物流中心
業(yè)務部門設置——生產中心
業(yè)務部門設置——營銷中心
業(yè)務部門設置——營銷中心
業(yè)務部門設置——營銷中心
業(yè)務部門設置——生物制藥中心

和君創(chuàng)業(yè)-沱牌公司組織結構設計與人力資源管理