企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)容 (ppt)
企業(yè)內(nèi)部控制
1內(nèi)部控制理論沿革和批判
2從企業(yè)治理的總體框架來理解內(nèi)部控制的主體定位
3企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制
4企業(yè)內(nèi)部控制和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警


1內(nèi)部控制理論沿革和批判
內(nèi)部牽制階段
內(nèi)部控制階段
管理控制與會(huì)計(jì)控制階段
內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段
一體化結(jié)構(gòu)階段
批判性思考
1.1內(nèi)部牽制階段
雙人記帳制
借貸復(fù)式記帳法
柯氏會(huì)計(jì)詞典的解釋：
內(nèi)部牽制是指一提供有效的組織和經(jīng)營，并防止錯(cuò)誤和其他非法業(yè)務(wù)發(fā)生的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。其主要特點(diǎn)是以任何個(gè)人或部門不能單獨(dú)控制任何一項(xiàng)或一部分業(yè)務(wù)全部的方式進(jìn)行組織上的責(zé)任分工，每項(xiàng)業(yè)務(wù)通過正常發(fā)揮其他個(gè)人或部門的功能進(jìn)行交叉檢查或交叉控制。
1.2內(nèi)部控制階段
1949年、審計(jì)程序委員會(huì)
“內(nèi)部控制——一種協(xié)調(diào)制度要素及其對管理當(dāng)局和獨(dú)立審計(jì)人員的重要性”
內(nèi)部控制包括組織的組成結(jié)構(gòu)及該組織為保護(hù)其財(cái)產(chǎn)安全、檢查其會(huì)計(jì)資料的準(zhǔn)確性和可靠性，提高經(jīng)營效率，保證既定的管理政策得以實(shí)施而采取的所有方法和措施。
1.3管理控制與會(huì)計(jì)控制階段
1953年審計(jì)程序委員會(huì)
審計(jì)程序說明第19號(hào)
廣義的說，內(nèi)部控制按其特點(diǎn)可以劃分為會(huì)計(jì)控制和管理控制
會(huì)計(jì)控制有組織計(jì)劃和所有保護(hù)資產(chǎn)、保護(hù)會(huì)計(jì)記錄的可靠性或與此 有關(guān)的方法和程序構(gòu)成。
管理控制有組織計(jì)劃和所有為提高經(jīng)營效率、保證管理部門所制定的各項(xiàng)政策得到貫徹執(zhí)行或與此直接有關(guān)的方法和程序。
1.4內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段
1988年、審計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì) 第55號(hào)《審計(jì)準(zhǔn)則公告》
內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)是指為了對實(shí)現(xiàn)特定公司目標(biāo)提供合理保證而建立的一系列政策和程序構(gòu)成的有機(jī)總體，包括控制環(huán)境、會(huì)計(jì)系統(tǒng)及控制程序這三個(gè)部分。

(1)控制環(huán)境 控制環(huán)境是指對建立、加強(qiáng)或削弱特定政策和程序效率發(fā)生影響的各種因素。 (2)會(huì)計(jì)系統(tǒng) 　　會(huì)計(jì)系統(tǒng)規(guī)定各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的鑒定、分析、歸類、登記和編報(bào)的方法，明確各項(xiàng)資產(chǎn)和負(fù)債的經(jīng)營管理責(zé)任。 (3)控制程序
控制程序指管埋當(dāng)局所制訂的用以保證達(dá)到一定目的的方針和程序。它包括下列內(nèi)容:經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的批準(zhǔn)權(quán);明確各個(gè)人員的職責(zé)分工，防止有關(guān)人員對正常業(yè)務(wù)圖謀不軌的隱藏錯(cuò)弊。 　

健全的會(huì)計(jì)系統(tǒng)應(yīng)實(shí)現(xiàn)下列目標(biāo):
鑒定和登記一切合法的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù);
對各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)按時(shí)進(jìn)行適當(dāng)分類，作為編制財(cái)務(wù)報(bào)表的依據(jù);
將各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)按適當(dāng)?shù)呢泿艃r(jià)值計(jì)價(jià)，以使列入財(cái)務(wù)報(bào)表;
確定經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的日期，以便按照會(huì)計(jì)期間進(jìn)行記錄;
在財(cái)務(wù)報(bào)表中恰當(dāng)?shù)乇硎鼋?jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)以及對有關(guān)內(nèi)容進(jìn)行揭示。
1.5一體化結(jié)構(gòu)階段
19 9 2年 COSO提出了題為“內(nèi)部控制——一體化結(jié)構(gòu)”的研究報(bào)告
1995年 審計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)第7 8號(hào)《審計(jì)準(zhǔn)則公告》
內(nèi)部控制是一個(gè)受企業(yè)董事會(huì)、管理局和其他員工影響的一個(gè)過程，這個(gè)過程是為了對以下目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證：財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性；經(jīng)營的效率和效果；相關(guān)法律和法規(guī)的遵守。
內(nèi)部控制由五個(gè)要素構(gòu)成：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控。

內(nèi)部控制管理報(bào)告的實(shí)證研究
目標(biāo)：
驗(yàn)證財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性 87%
保護(hù)資產(chǎn)安全 81%
促使業(yè)務(wù)運(yùn)營和管理政策的一致性 54%
提升道德品德 51%

內(nèi)容構(gòu)成：
內(nèi)部審計(jì) 78%
政策及程序維護(hù) 63%
可靠員工的選拔與培養(yǎng) 43%
職務(wù)分離 42%
道德規(guī)范與行為準(zhǔn)則 48%
內(nèi)部控制的組成要素





MINHAEL HAMMR：
內(nèi)審機(jī)構(gòu)應(yīng)將自己視為公司的一種資源。在幫助管理當(dāng)局更有效地達(dá)到預(yù)期控制目標(biāo)的過程中發(fā)揮作用。內(nèi)部審計(jì)師的使命將從簡單的“我們實(shí)施審計(jì)”向“我們幫助創(chuàng)建一些程序，以期達(dá)到組織成功所需要的內(nèi)部控制水平”的方向發(fā)展。
1.6企業(yè)內(nèi)部控制批判性思考
企業(yè)內(nèi)部控制是一個(gè)古老而又年輕的話題，人們對于內(nèi)部控制的理論探討先后經(jīng)歷了內(nèi)部牽制階段、內(nèi)部控制概念階段、會(huì)計(jì)控制與管理控制階段、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段和一體化結(jié)構(gòu)階段，其中每一階段的發(fā)展都是一個(gè)揚(yáng)棄的過程。


內(nèi)部牽制僅僅抓住了內(nèi)部控制的部分內(nèi)容，較為狹隘，于是內(nèi)部控制概念取代了內(nèi)部牽制。由于內(nèi)部控制概念沒有劃分內(nèi)部控制的構(gòu)成要素，亦無法滿足審計(jì)人員承擔(dān)與會(huì)計(jì)報(bào)表相關(guān)的內(nèi)部控制的關(guān)注責(zé)任，它又被隨后提出的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和內(nèi)部管理控制概念所取代。這種取代被管理人員認(rèn)為是審計(jì)準(zhǔn)則制訂者的武斷行為，是“將一塊美玉擊成了碎片”,于是內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)概念產(chǎn)生了。由于控制結(jié)構(gòu)中控制程序這一要素并不能與控制環(huán)境及會(huì)計(jì)系統(tǒng)相并列，這一概念很快被一體化控制結(jié)構(gòu)所取代。從內(nèi)部控制的一般層面來理解的話其邏輯應(yīng)當(dāng)是嚴(yán)密的，但是如果從操作層面上來理解的話,一體化結(jié)構(gòu)所描述的內(nèi)部控制顯然缺乏可行性。
內(nèi)部控制是相對于外部控制而言的，更確切地說內(nèi)部控制是在組織內(nèi)部針對不同的控制主體在其可控范圍為了實(shí)現(xiàn)其既定的目標(biāo)，以信息溝通為基礎(chǔ)，采取一定的方法，對影響其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可控因素所作出的一切努力。這一概念涵蓋了控制主體、控制客體、控制目標(biāo)、控制手段和信息溝通等具體內(nèi)容。一般意義的內(nèi)部控制必須分解為不同的控制主體在其可控范圍內(nèi)的控制活動(dòng)才能夠真正成為具有可操作性的屬于企業(yè)管理范疇的內(nèi)部控制。
2從企業(yè)治理的總體框架來理解內(nèi)部控制的主體定位



治理結(jié)構(gòu)是用來協(xié)調(diào)和控制組織內(nèi)各參與者之間的利害關(guān)系和行為的一整套法律、慣例、文化和制度安排。
公司治理要解決的最基本的問題----代理問題。
1999年世界經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織(OECD)對公司治理作了如下描述:公司治理結(jié)構(gòu)是一種據(jù)以對工商業(yè)公司進(jìn)行管理和控制的體系。公司治理結(jié)構(gòu)明確規(guī)定了公司的各個(gè)參與者的責(zé)任和權(quán)利分布，諸如董事會(huì)、經(jīng)理層、股東和其他利害相關(guān)者。并且清楚地說明了決策公司事務(wù)時(shí)所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。同時(shí)，它還提供了一種結(jié)構(gòu)，使之用以設(shè)置公司目標(biāo)，也提供了達(dá)到這些目標(biāo)和監(jiān)控運(yùn)營的手段。

就企業(yè)角度而言,公司治理機(jī)制輻射兩方面內(nèi)容:一是企業(yè)與股東及其他利益相關(guān)者之間的責(zé)、權(quán)、利分配；二是企業(yè)董事會(huì)及高級(jí)管理層為履行對股東的承諾，承擔(dān)自己應(yīng)有職責(zé)所形成的責(zé)、權(quán)、利在內(nèi)部各部門及有關(guān)人員之間的分配。因此公司治理從某種意義上提供了企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)制度的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)(圖).
這一組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的內(nèi)在邏輯是通過制衡來實(shí)現(xiàn)委托人對受托人的約束與激勵(lì),以最大限度地滿足股東和相關(guān)利益者的權(quán)益.



縱觀中外,許多企業(yè)都建立了公司治理的結(jié)構(gòu),然而在運(yùn)行效果上值得思考。目前我國公司治理普遍存在的問題有:股東大會(huì)不能發(fā)揮應(yīng)有作用,關(guān)鍵人具有幾乎無所不管的控制權(quán),監(jiān)事會(huì)的功能非常有限,債權(quán)人對公司實(shí)施的監(jiān)控作用較小,公司的市場價(jià)值與治理質(zhì)量缺乏相關(guān)性等.安然(Enron)公司的破產(chǎn)也凸現(xiàn)了美國公司治理模式存在諸如治理結(jié)構(gòu)中股東監(jiān)督蒼白,外部市場體系對董事的監(jiān)管脆弱與滯后等缺陷。

西方諺語有兩句似乎互相矛盾的話,一句說“魔鬼在細(xì)節(jié)中”,一句說”天使在細(xì)節(jié)中”二者是可以統(tǒng)一的:即使大體的方向正確的框架已經(jīng)確定,即使企業(yè)完全知道如何建立結(jié)構(gòu),但是如果缺乏可行的操作細(xì)節(jié),缺乏可行的實(shí)施方案,缺乏具體的落實(shí)環(huán)節(jié),這個(gè)框架將成為導(dǎo)致災(zāi)難的魔鬼;只有有了符合實(shí)際的可行的實(shí)施方案,方向正確的框架才能夠變?yōu)榭尚械?



對許多企業(yè)來說公司治理更多的是一種概念和框架而缺乏相應(yīng)的細(xì)節(jié)性措施,缺乏在委托--代理環(huán)節(jié)中約束與激勵(lì)的具體控制活動(dòng).從這個(gè)意義上來說, 我們將企業(yè)公司治理的框架與內(nèi)部控制的主體定位相結(jié)合,可以達(dá)到形式與內(nèi)容的完美結(jié)合.建立在公司治理框架基礎(chǔ)之上的內(nèi)部控制才是真正屬于管理范疇的可操作層面的控制活動(dòng),并表現(xiàn)為:
以股東為主體對經(jīng)營者的內(nèi)部控制,
以經(jīng)營者為主體對管理者的內(nèi)部控制
以管理者為主體對員工的內(nèi)部控制.
2.1以股東為主體的內(nèi)部控制
·控制主體：股東。
·控制客體：經(jīng)營者及整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)。(這里經(jīng)營者主要指企業(yè)董事會(huì)成員、總經(jīng)理班子、監(jiān)事會(huì)成員等)
·控制目標(biāo)：財(cái)富最大化、財(cái)產(chǎn)安全、能獲得如實(shí)報(bào)告。
·信息溝通：財(cái)務(wù)報(bào)告。
·控制手段：
建立“三會(huì)四權(quán)”的剛性治理結(jié)構(gòu)
利用產(chǎn)品市場、經(jīng)理人市場和股票市場（“用腳投票”）進(jìn)行控制
利用基本政策約束經(jīng)營者
面向經(jīng)營者的激勵(lì)政策


股東會(huì)---出資者所有權(quán)
董事會(huì)--- 法人財(cái)產(chǎn)權(quán)
監(jiān)事會(huì)---出資者監(jiān)督權(quán)
經(jīng)理層—法人代理權(quán)

基本政策
基本財(cái)務(wù)政策
基本籌資政策 （ 注冊資本政策、負(fù) 債 政 策、 籌 資 方 向 政 策、 擔(dān) 保 政 策 等〕
基本投資政策 （ 投 資 產(chǎn) 業(yè) 政 策、 投 資 方 向 政 策、投 資 限 額、 投 資 收 益 率、 特 殊 資 產(chǎn) 配 置 等〕
基本盈利分配政策
基本會(huì)計(jì)政策
決定基本會(huì)計(jì) 政
注冊會(huì)計(jì)師審計(jì)
基本費(fèi)用政策
（業(yè)務(wù)招待、 差旅費(fèi) 、工資 、 捐贈(zèng)和贊助 等〕
激勵(lì)
建立所有者和經(jīng)營者之間長期合作關(guān)系
設(shè)計(jì)合理的報(bào)酬結(jié)構(gòu)
進(jìn) 一 步 思 考：
建 立 大 股 東 的 約 束 機(jī) 制

在 股 份 制 企 業(yè)， 特 別 是 上 市 公 司， 我 們 既 要 建 立 對 經(jīng) 營 者 的 約 束 機(jī) 制， 更 要 建 立 對 大 股 東 的 約 束 機(jī) 制， 以 避 免 大 股 東 利 用 其 權(quán) 力 和 地 位 侵 害 小 股 東 的 利 益。

目 前， 上 市 公 司 大 股 東 侵 占 小 股 東利 益 主 要 表 現(xiàn) 在 三 方 面： 一 是 上 市 公 司 從 廣 大 股 民 那 里 募 集 的 資 金 被 大 股 東 大 量 占 用， 母 公 司 將 其 上 市 的 子 公 司 看 作 錢 柜， 從 其 身 上“ 抽 血”； 二 是 上 市 公 司 為 其 大 股 東 擔(dān) 保； 三 是 無 本 發(fā) 股， 替 大 股 東“ 圈” 中 小 股 東 的 錢。

大 股 東 侵 占 小 股 東 利 益， 是 股 份 公 司 特 別 是 上 市 公 司 的 制 度 性 問 題。 首 先， 在 股 份 公 司 特 別 是 上 市 公 司， 大 股 東 與 中 小 股 東 在 信 息 占 有 上就 不 平 等； 其 次， 大 股 東 一 般都 能 參 與 和 控 制 董 事 會(huì)； 其 三， 股 份 公 司 決 策 機(jī) 制 不 是 一 人 一 票， 而 是 一 股 一 票。

因 此， 公 司 內(nèi) 部 的 制 度 安 排 能 在 一 定 程 度 上 制 約 大 股 東的 不 良 行 為： 一、 增 加 獨(dú) 立 的 外 部 董 事； 二、 強(qiáng) 化 董 事 會(huì) 監(jiān) 督 職 能， 弱 化 其 管 理 職 能； 三、 限 制 大 股 東 的 投 票 權(quán)； 四、 建 立 投 票 權(quán) 轉(zhuǎn) 讓 市 場； 五、 增 加 機(jī) 構(gòu) 投 資 者。
另 外， 還 必 須 加 強(qiáng) 外 部 約 束， 如 法 律 約 束、 輿 論 約 束、 中 介 機(jī) 構(gòu) 的 約 束。
上 市 公 司 獨(dú) 立 董 事 試 行 現(xiàn) 狀
獨(dú) 立 董 事 成 為 企 業(yè) 的 智 囊 團(tuán) 與 咨 詢 專 家。
獨(dú) 立 董 事 加 強(qiáng) 了 對 上 市 公 司 的 外 部 監(jiān) 督。
獨(dú) 立 董 事 使 上 市 公 司 的 運(yùn) 作 更 加 規(guī) 范。
獨(dú) 立 董 事 使 決 策 的 民 主 化 得 到 體 現(xiàn)。
推 行 獨(dú) 立 董 事 制 度存 在 的 問 題
獨(dú) 立 董 事 的 獨(dú) 立 性 難 以 體 現(xiàn)
獨(dú) 立 董 事 的 知 情 權(quán) 與 工 作 時(shí) 間 得 不 到 保 證。
獨(dú) 立 董 事 的 責(zé) 任 與 回 報(bào) 不 相 稱。
獨(dú) 立 董 事 與 監(jiān) 事 會(huì) 等 機(jī) 構(gòu) 的 關(guān) 系 有 待 理 順。
董 事 會(huì)
受 托 型 董 事 會(huì)
監(jiān) 督 型 董 事 會(huì)
決 策 型 董 事 會(huì)
3.2以經(jīng)營者為主體的內(nèi)部控制
·控制主體：經(jīng)營者。
·控制客體：管理者及整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)。(這里管理者是指企業(yè)內(nèi)部的職能部門及分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人 )
·控制目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)、財(cái)產(chǎn)安全、能獲得真實(shí)報(bào)告。
·信息溝通：責(zé)任報(bào)告。
·控制手段：
組織（ 人 事〕控制
預(yù)算控制
會(huì)計(jì)控制
政 策 控 制
內(nèi)部審計(jì)
激勵(lì)政策
組 織（ 人 事） 控 制
設(shè) 立 董 事 會(huì) 決 策 與 監(jiān) 管 的 支 持 系 統(tǒng)
構(gòu) 造 實(shí) 現(xiàn) 企 業(yè) 目 標(biāo) 的 內(nèi) 部 組 織 框 架－－ 責(zé) 任 中 心 的 設(shè) 立
設(shè) 立 董 事 會(huì) 決 策 與 監(jiān) 管 的 支 持 系 統(tǒng)
案 例 1： 雙 鶴 藥 業(yè) 的 組 織 結(jié) 構(gòu)
案 例2： 中 國 石 油化 工 股 份 有 限 公 司 董 事 會(huì) 支 持 機(jī) 構(gòu) 及 職 責(zé)。


責(zé) 任 中 心 的 設(shè) 立
從 業(yè) 務(wù) 經(jīng) 營 職 責(zé) 出 發(fā)， 企 業(yè) 內(nèi) 部 組 織 可 分 為－－
銷 售 中 心： 以 產(chǎn) 品 銷 售 為 主 要 職 責(zé)。
生 產(chǎn) 中 心：以 產(chǎn) 品 制 造 為 主 要 職 責(zé)。
采 購 中 心：以 物 資 采 購為 主 要 職 責(zé)。
技 術(shù) 中 心：以 技 術(shù) 開 發(fā)為 主 要 職 責(zé)。
財(cái) 務(wù) 中 心： 負(fù) 責(zé) 貨 幣 資 金 運(yùn) 作。
管 理 中 心：以 管 理為 主 要 職 責(zé)。
綜 合 中 心： 承 擔(dān) 多 種 主 要 職 責(zé)。
責(zé) 任 中 心 的 設(shè) 立
從 財(cái) 務(wù) 職 責(zé) 出 發(fā) ， 企 業(yè) 內(nèi) 部 組 織 可 以 分 為－－

成 本 中 心：對 成 本 或 費(fèi) 用 負(fù) 責(zé)。（標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費(fèi)用中心）
利 潤 中 心：對 收 入 及 成 本 費(fèi) 用 同 時(shí)負(fù) 責(zé)， 即對 利 潤 負(fù) 責(zé)。
投 資 中 心：對 利 潤 和 投 資 同 時(shí)負(fù) 責(zé)。

例：A公司主要從事以空運(yùn)為主要運(yùn)輸手段的貨運(yùn)進(jìn)出口代理、航空快遞業(yè)務(wù)，其下屬分支機(jī)構(gòu)（分公司）將達(dá)到20個(gè)，覆蓋全國大部分地區(qū)。
圖1 原組織機(jī)構(gòu)（矩陣結(jié)構(gòu)）
圖2 整合后的組織框架
圖3 整合后企業(yè)體現(xiàn)的財(cái)務(wù)功能

圖2 整合后的組織框架
圖3 整合后企業(yè)體現(xiàn)的財(cái)務(wù)功能

例：中國石化股份公司組織結(jié)構(gòu)

預(yù) 算 控 制
預(yù) 算 與 組 織 控 制
全 面 預(yù) 算管 理 的 特 征 和 作 用
全 面 預(yù) 算管 理 的 過 程
企 業(yè) 預(yù) 算 的 內(nèi) 容 體 系
預(yù) 算 編 制 起 點(diǎn) 的 合 理 確 定 問 題
現(xiàn) 實(shí) 分 析： 我 國 企 業(yè) 全 面 預(yù) 算 管 理 的 不 足。
預(yù) 算 與 組 織 控 制
企 業(yè)： 一 種 對 市 場 制 度 的 替 代
預(yù) 算： 企 業(yè) 組 織 所 必 須 的 約 束 激 勵(lì) 機(jī) 制

全 面 預(yù) 算管 理 的 特 征 和 作 用
特 征：
它 一 定 是 涉 及 未 來 的
它 一 定 涉 及 行 動(dòng)
存 在 一 個(gè) 關(guān) 于 個(gè) 人 或 團(tuán) 體 行 動(dòng) 原 因 的 要 素。
它 是 以 價(jià) 值 性 為 主
作 用： 在 于 對 于 企 業(yè) 業(yè) 務(wù) 流、 資 金 流、 信 息 流 和 人 力 資 源 流 的 整 合。
整合“四流”，創(chuàng)造“一流”
全 面 預(yù) 算管 理 的 過 程
確 定 預(yù) 算 方 針 和 預(yù) 算 目 標(biāo)
預(yù) 算 編 制
預(yù) 算 原 則－－ 預(yù) 算 草 案－－ 預(yù) 算 協(xié) 調(diào)－－ 復(fù) 議 和 審 批
預(yù) 算 監(jiān) 控 與 調(diào) 整
預(yù) 算 考 評
企 業(yè) 預(yù) 算 的 內(nèi) 容 體 系
預(yù) 算 編 制 起 點(diǎn) 的 合 理 確 定 問 題
市 場 進(jìn) 入 期 －－ 以 資 本 預(yù) 算 為 重 點(diǎn)。
市 場 成 長 期－－ 以 銷 售 預(yù) 算 為 重 點(diǎn)。
市 場 成 熟 期－－ 以 成 本 預(yù) 算 為 重 點(diǎn)。
市 場 衰 退 期－－ 以 現(xiàn) 金 流 量 為 核 心。

現(xiàn) 實(shí) 分 析： 我 國 企 業(yè) 全 面 預(yù) 算 管 理 的 不 足。
對 全 面 預(yù) 算 科 學(xué) 性 的 認(rèn) 識(shí)
預(yù) 算 編 制 情 況 的 組 織 情 況
預(yù) 算 編 制 的 種 類 和 方 法
預(yù) 算 控 制 情 況
預(yù) 算 調(diào) 整 情 況
會(huì) 計(jì) 信 息 控 制
雙 軌 制
單 軌 制
面 向 管 理 者 的 激 勵(lì)
適 當(dāng) 滿 足 管 理 者 的 權(quán) 力 需 要
滿 足 管 理 者 的 晉 升 需 要
確 定 合 理 的 經(jīng) 濟(jì) 報(bào) 酬 結(jié) 構(gòu)
3.3以管理者為主體的內(nèi)部控制
·控制主體：管理者。
·控制客體：普通員工及責(zé)任中心的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)。
·控制目標(biāo)：完成責(zé)任目標(biāo)（資產(chǎn)安全、交易合法、如實(shí)報(bào)告 和 業(yè) 務(wù) 優(yōu) 化），員工忠誠和積極性
·信息溝通：會(huì)計(jì)報(bào)告和統(tǒng)計(jì)報(bào)告。
·控制手段：
員 工 工 作 設(shè) 計(jì) 和 員 工 聘 用
管理者對員工的 一 般控制方式
業(yè)務(wù)流程中的內(nèi)部控制
員 工 錯(cuò) 弊 控 制
面 對 員工 的激勵(lì)。
管 理 者 約 束 和 激 勵(lì) 的 目 標(biāo)
完 成 受 托 責(zé) 任
安 全 性 目 標(biāo)－－ 資 產(chǎn) 安 全、 交 易 合 法、 如 實(shí) 報(bào) 告
效 益 性 目 標(biāo)－－ 業(yè) 務(wù) 優(yōu) 化
員 工 忠 誠 和 積 極 性
一般控制方式
── 職 務(wù) 分 離控制
──授權(quán)批準(zhǔn)控制
──文件記錄控制
──實(shí)物保護(hù)
──員工素質(zhì)控制
職 務(wù) 分 離：不 相 容 職 務(wù) 的 分 離
授權(quán)進(jìn)行某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)與執(zhí)行該項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離
執(zhí)行某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)與審核該項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離
執(zhí)行某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)與記錄該項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離
保管某項(xiàng)財(cái)產(chǎn)的職務(wù)與記錄該項(xiàng)財(cái)產(chǎn)的職務(wù)要分離
職 務(wù) 分 離:會(huì) 計(jì) 和 財(cái) 務(wù) 的 組 織 控 制
企 業(yè) 財(cái) 務(wù) 處 的 主 要 職 責(zé)：
籌 集 資 金
負(fù) 責(zé) 固 定 資 產(chǎn) 投 資
負(fù) 責(zé) 營 運(yùn) 資 金 管 理
負(fù) 責(zé) 證 券 的 投 資 與 管 理
負(fù) 責(zé) 利 潤 的 分 配
負(fù) 責(zé) 財(cái) 務(wù) 預(yù) 測、 財(cái) 務(wù) 計(jì) 劃 和 財(cái) 務(wù) 分 析 工 作。
會(huì) 計(jì) 處 的 主 要 職 責(zé)：
按 照 會(huì) 計(jì) 準(zhǔn) 則 的 要 求 編 制 對 外會(huì) 計(jì) 報(bào) 表
按 照 內(nèi) 部 管 理 的 要 求 編 制內(nèi) 部 會(huì) 計(jì) 報(bào) 表
進(jìn) 行 成 本 核 算 工 作
負(fù) 責(zé) 納 稅 的 計(jì) 算 和 申 報(bào)
執(zhí) 行 內(nèi) 部 控 制 制 度， 保 護(hù) 企 業(yè) 財(cái) 產(chǎn)
辦 理 審 核 報(bào) 銷 等 其 它 有 關(guān) 會(huì) 計(jì) 核 算 工 作

授權(quán)批準(zhǔn)控制
明確一般授權(quán)與特定授權(quán)的責(zé)任
明確每類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)程序
建立授權(quán)批準(zhǔn)檢查制度
文件記錄控制
管理文件 組織圖 崗位工作說明 方針和程序的手冊
會(huì)計(jì)記錄
實(shí)物保護(hù)
限制接近
定期盤點(diǎn)和比較
記錄的保護(hù)
保險(xiǎn)
員工素質(zhì)控制
招聘慣例
作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)
培訓(xùn)計(jì)劃
考核與晉升
員工信用保險(xiǎn)
休假與工作輪換
工作環(huán)境
業(yè)務(wù)流程中的內(nèi)部控制
──銷售循環(huán)中的內(nèi)部控制
──采購循環(huán)中的內(nèi)部控制
──生產(chǎn)循環(huán)中的內(nèi)部控制
──工薪和人事循環(huán)中的內(nèi)部控制
──存貨循環(huán)中的內(nèi)部控制
──固定資產(chǎn)循環(huán)中的內(nèi)部控制
──籌資循環(huán)中的內(nèi)部控制
──投資循環(huán)中的內(nèi)部控制
──貨幣資金循環(huán)中的內(nèi)部控制
采購循環(huán):
采 購 循 環(huán) 中 的 內(nèi) 部 控 制
對 采 購 循 環(huán) 的 各 項(xiàng) 業(yè) 務(wù) 建 立 職 責(zé) 分 工， 實(shí) 行 職 務(wù) 分 離 控 制
建 立 采 購 申 批 制 度
建 立 訂 貨 控 制 制 度
建 立 后 續(xù) 檢 查 制 度
建 立 嚴(yán) 格 的 貨 款 支 付 制 度


采 購 業(yè) 務(wù)職 務(wù) 分 離 控 制
采 購 需 要 申 請 必 須 由 生 產(chǎn) 或 銷 售 部 門 提 出， 采 購 部 門 采 購
貨 物 的 采 購 人 不 能 同 時(shí) 擔(dān) 任 貨 物 的 驗(yàn) 收 工 作
付 款 審 批 人 和 付 款 執(zhí) 行 人 不 能 同 時(shí) 辦 理 尋 求 供 應(yīng) 商 和 索 價(jià) 業(yè) 務(wù)
貨 物 的 采 購、 儲(chǔ) 存 和使 用 人 不 能 擔(dān) 任 財(cái) 務(wù) 的 記 錄 工 作
付 款 審 核 人 應(yīng) 同 付 款 執(zhí) 行 人 職 務(wù) 分 離
記 錄 應(yīng) 付 帳 款 的 人 不 能同 時(shí) 擔(dān) 任 付 款 職 務(wù)
建 立 嚴(yán) 格 的 貨 款 支 付 制 度
發(fā) 票 價(jià) 格、 運(yùn) 輸 費(fèi)、 稅 款 等 必 須 與 合 同 復(fù) 核 無 誤， 憑 證 齊 全 后 才 可 辦 理 結(jié) 算。 支 付 貨 款。
貨 款 結(jié) 算 方 式
購 貨 發(fā) 票 以 外 增 加 購 貨 錯(cuò) 成 本 的 各 種 費(fèi) 用、 損 失 的 合 法 性 和 合 理 性 分 析。
應(yīng) 付 帳 款 明 細(xì) 分 類 帳 和 總 分 類 帳 的 經(jīng) 常 核 對。
固定資產(chǎn)循環(huán):
固定資產(chǎn)循環(huán)中的內(nèi)部控制
對 固 定 資 產(chǎn) 業(yè) 務(wù) 實(shí) 行 職 務(wù) 分 離 控 制
資 本 支 出 預(yù) 算 控 制
固 定 資 產(chǎn) 取 得 的 控 制
固 定 資 產(chǎn) 入 帳 控 制
固 定 資 產(chǎn) 的 維 修 和 保 養(yǎng) 制 度
折 舊 的 控 制
定 期 盤 點(diǎn) 控 制
固 定 資 產(chǎn) 業(yè) 務(wù) 實(shí) 行 職 務(wù) 分 離 控 制
資 產(chǎn) 的 需 要 應(yīng) 由 使 用 部 門 提 出
資 產(chǎn) 請 購 或 建 造 的 審 批 人 應(yīng) 同請 購 或 建 造 要 求 提 出 者 分 離
資 本 預(yù) 算 的 復(fù) 核 審 批 人 應(yīng) 獨(dú) 立 于 資 本 預(yù) 算 的 編 制 人
固 定 資 產(chǎn) 的 驗(yàn) 收 人 應(yīng) 同 采 購 或 承 建 人、 款 項(xiàng) 支 付 人 在 職 務(wù) 上 分 離
資 產(chǎn) 使 用 或 保 管 人 不 能 同 時(shí) 擔(dān) 任 資 產(chǎn) 的 記 帳 工 作
資 產(chǎn) 盤 查 工 作 不 能 只 有 使 用 或 保 管 人 員 或 只 有 負(fù) 責(zé) 記 帳 的 職 員 來 進(jìn) 行， 應(yīng) 有 獨(dú) 立 于 這 些 人 員 的 其 它 人 員 共 同 參 加
資 產(chǎn) 報(bào) 廢 的 審 批 人 不 能 同 時(shí) 是 資 產(chǎn) 報(bào) 廢 通 知 單 的 編 制 人
員 工激勵(lì)
把 握 普 通 員 工 的 真 實(shí) 需 要
激 勵(lì) 普 通 員 工 的 基 本 原 則
激 勵(lì) 要 漸 增
情 景 要 適 當(dāng)
激 勵(lì) 要 公 平
對 普 通 員 工 的 激 勵(lì) 方 式
金錢
認(rèn)可和贊賞
帶薪休假
員工持股
提供個(gè)人發(fā)展和晉升機(jī)會(huì)



管 理 者 和 工人 自 己 對 工 人 需 要 的 排 序 對 比
3企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制
3.1企業(yè)集團(tuán)的特征及類型
3.2企業(yè)集團(tuán)治理及其與一般公司治理的異同
3.3集團(tuán)公司對成員企業(yè)的控制和協(xié)調(diào)
3.4母公司對子公司的控制和協(xié)調(diào)模式
3.1企業(yè)集團(tuán)的特征及類型
A從介于市場與科層組織的中間組織看企業(yè)集團(tuán)的基本特征。
B企業(yè)集團(tuán)的具體特征
C企業(yè)集團(tuán)的類型
D與企業(yè)集團(tuán)相關(guān)的其他中間組織

A從介于市場與科層組織的中間組織看企業(yè)集團(tuán)的基本特征
利用純市場方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊
利用純組織方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊
企業(yè)與市場的相互參透---企業(yè)集團(tuán)

利用純市場方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊
利:分享外部獨(dú)立企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)
利用外部獨(dú)立企業(yè)的核心生產(chǎn)能力
保留市場固有的靈活性和高強(qiáng)度激勵(lì)
弊:交易費(fèi)用

利用純組織方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊
利:
節(jié)約市場的交易費(fèi)用,實(shí)現(xiàn)快速協(xié)調(diào)
將企業(yè)的外部性內(nèi)部化
弊:
喪失市場交易所固有的高強(qiáng)度激勵(lì)和靈活性

今井賢一：
1代表決策準(zhǔn)則，即交易的參與者按什么目標(biāo)來作出決定；
2代表關(guān)系準(zhǔn)則，既參與交易的方式和相互之間的關(guān)系。
市場與組織的參透與中間組織的形成：

B企業(yè)集團(tuán)的具體特征：

多法人
多種聯(lián)系紐帶
多層次組織
多樣化經(jīng)營
多功能
多國化
C企業(yè)集團(tuán)的類型：

財(cái)團(tuán)型企業(yè)集團(tuán)
母子公司型企業(yè)集團(tuán)
母公司—子公司—工廠
集團(tuán)本部—事業(yè)部—工廠

采用“母公司—子公司—工廠”方式的 集團(tuán)公司組織體制
采用“集團(tuán)本部—事業(yè)部—工廠”方式的 集團(tuán)公司組織體
D與企業(yè)集團(tuán)相關(guān)的其他中間組織

漸變一體化
戰(zhàn)略聯(lián)盟
機(jī)會(huì)性聯(lián)盟
分包網(wǎng)絡(luò)
隱含契約的伙伴關(guān)系
企業(yè)集群
3。2企業(yè)集團(tuán)治理及其與一般公司治理的異同
同:
企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè),特別是公司制企業(yè)也面臨著與一般公司一樣的代理問題.
異:
在股權(quán)結(jié)構(gòu),股東大會(huì),董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的構(gòu)成,經(jīng)營者的激勵(lì)方式,以及市場治理的強(qiáng)度等方面企業(yè)集團(tuán)也可能與一般公司存在較大差別,從而使同一治理機(jī)制在一般公司和企業(yè)集團(tuán)的作用力度和方式上出現(xiàn)差異.
一般的公司治理著重解決代理問題,企業(yè)集團(tuán)除此之外還要解決成員企業(yè)之間的交易費(fèi)用.

3。4集團(tuán)公司對成員企業(yè)的控制和協(xié)調(diào)
A股權(quán)控制
B人事控制
C財(cái)務(wù)控制(財(cái)務(wù)部長下管一級(jí),財(cái)務(wù)總監(jiān)制度,成立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司)
D審計(jì)控制

財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé):
審核企業(yè)重要財(cái)務(wù)報(bào)表和報(bào)告,并和經(jīng)理共同確認(rèn)其準(zhǔn)確性后上報(bào)董事會(huì).
經(jīng)董事會(huì)授權(quán),在董事會(huì)規(guī)定的額度范圍內(nèi)與經(jīng)理聯(lián)簽批準(zhǔn)資金的支出事項(xiàng).
參與擬定企業(yè)的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案,決算方案.
參與擬定企業(yè)的年度利潤分配方案,彌補(bǔ)虧損方案
參與擬訂企業(yè)發(fā)行企業(yè)債券的方案
審核企業(yè)投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)可行性

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司
財(cái)務(wù)公司在經(jīng)營范圍和經(jīng)營方式上的特點(diǎn)：
中石化財(cái)務(wù)公司結(jié)算中心模式及運(yùn)行機(jī)制
　中國石化集團(tuán)在其財(cái)務(wù)公司建立結(jié)算中心有5年多的歷史，通過開展結(jié)算中心業(yè)務(wù)，企業(yè)的應(yīng)收賬款大幅下降，1997年末為225.18億元，1998年末為224.44億元，1999年末降為177.1億元；內(nèi)部結(jié)算天數(shù)縮短為4—12天，較以往通過銀行結(jié)算快10天左右；2000年全年結(jié)算油品9554.63萬噸，資金總流量9362億元，節(jié)約利息上百億元。同時(shí)，內(nèi)部結(jié)算推動(dòng)了省市公司資金集中管理體制的建立，促進(jìn)了集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營體制的改善，他們逐步摸索出一整套內(nèi)部結(jié)算模式，為集團(tuán)重組上市后深化結(jié)算工作、加強(qiáng)資金集中控制打下了基礎(chǔ)。

 限定結(jié)算范圍及對象  　　 1）結(jié)算范圍：內(nèi)部結(jié)算對象只限于集團(tuán)公司所屬成員單位，包括集團(tuán)公司的全資企業(yè)、控股企業(yè)和參股企業(yè)(包括上市公司和非上市公司)，各類企業(yè)主體的下屬單位只能通過主體企業(yè)辦理結(jié)算業(yè)務(wù)。  　　 2）確定結(jié)算品種：內(nèi)部結(jié)算的結(jié)算品種主要限于集團(tuán)公司內(nèi)部的主營產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，如：原油購銷、成品油購銷、原料互供、關(guān)聯(lián)交易等等。 

 資金結(jié)算和集中控制體現(xiàn)為四個(gè)統(tǒng)一、三項(xiàng)協(xié)議、二級(jí)財(cái)務(wù)控制  　　 1）四個(gè)統(tǒng)一： 該模式達(dá)到了票據(jù)流、資金流和信息流的有序統(tǒng)一，使集團(tuán)總部對各分子公司資金流轉(zhuǎn)現(xiàn)狀的掌握和統(tǒng)一配置成為現(xiàn)實(shí)。 　　 (1)統(tǒng)一結(jié)算軟件。 　　 (2)統(tǒng)一憑證格式。　　
 (3)統(tǒng)一票據(jù)傳遞。  (4)統(tǒng)一結(jié)算報(bào)表。 

 2）三項(xiàng)協(xié)議：  該模式使各參與主體能在一個(gè)嚴(yán)格的結(jié)算紀(jì)律、層級(jí)界定明確、激勵(lì)與約束對稱的游行規(guī)則中運(yùn)行。   (1)轉(zhuǎn)賬結(jié)算協(xié)議。 　　 (2)周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議書。 　　 (3)票貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)貼現(xiàn)協(xié)議書。

3）二級(jí)財(cái)務(wù)控制　　 
第一層，將整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司劃分為七塊，即中國石化財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司和六個(gè)財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)(業(yè)務(wù)點(diǎn)或辦事處)，每個(gè)辦事處由財(cái)務(wù)總部制定所有崗位的責(zé)任制度，做到各施其職各負(fù)其責(zé)。各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定自身的經(jīng)營計(jì)劃并上報(bào)總部，管理所屬轄區(qū)內(nèi)各分子公司的資金轉(zhuǎn)賬結(jié)算(包括票據(jù)的流動(dòng)、資金的流動(dòng)和信息的傳遞)、票據(jù)貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對各分(子)公司頭寸進(jìn)行控制與集中、內(nèi)部稽核以及會(huì)計(jì)核算等業(yè)務(wù)。  　　

 第二層，作為石化財(cái)務(wù)有限責(zé)任總公司又是整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的最高層級(jí)，負(fù)責(zé)整個(gè)分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營計(jì)劃和資金占用額度的審核與批準(zhǔn)；內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)等規(guī)則的制定與審批；對各財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)再貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的統(tǒng)一安排；負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)各分支機(jī)構(gòu)資金統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一管理頭寸，并每日將各分支機(jī)構(gòu)的超定額資金通過銀行集中到財(cái)務(wù)公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督；統(tǒng)一由總部稽核處負(fù)責(zé)對公司本部及各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行現(xiàn)場和非現(xiàn)場稽核和專項(xiàng)稽核，其職能可以概括為負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調(diào)配，統(tǒng)一稽核監(jiān)管，因此在這個(gè)層級(jí)是票據(jù)流、資金流和信息流的終端，業(yè)務(wù)的發(fā)生與監(jiān)控主要是在各財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)與財(cái)務(wù)公司總部之間進(jìn)行。 


在中國石化的模式中，集團(tuán)對各分子公司的控制是通過各財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)的，從而體現(xiàn)出資者對資金運(yùn)用的最終決策和控制權(quán)。財(cái)務(wù)總部對各分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)督與控制，一方面使財(cái)務(wù)的分層控制成為現(xiàn)實(shí)，另一方面更多地體現(xiàn)了總部的戰(zhàn)略意圖、全局思想、金融風(fēng)險(xiǎn)防范和對出資者利益的保護(hù)
D審計(jì)控制
歐洲大陸審計(jì)控制模式
日本審計(jì)控制模式
英美審計(jì)控制模式
歐洲大陸審計(jì)控制模式
日本審計(jì)控制模式
英美審計(jì)控制模式
3。4母公司對子公司的控制和協(xié)調(diào)模式
A企業(yè)集團(tuán)的資本控制型模式

模式描述:母,子公司均為獨(dú)立法人,母公司通過資本投入獲得對子公司的控制權(quán),具體來說,母公司依法參與子公司的股東大會(huì), 董事會(huì)及監(jiān)事會(huì),對子公司的人事任免,財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營活動(dòng)等進(jìn)行監(jiān)控.母公司從子公司中獲取利益的方式只能是按股分紅.,該模式適用于大型綜合性多元化經(jīng)營得到企業(yè)集團(tuán).如賽格集團(tuán)

優(yōu)點(diǎn):
母公司對子公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)只承擔(dān)以出資額為限的有限責(zé)任.
有利于減少集團(tuán)的管理成本
缺點(diǎn):
對子公司控制的及時(shí)性和力度相對較弱.
母公司與子公司信息不對稱
子公司經(jīng)理層掌握較大的自主權(quán)
B企業(yè)集團(tuán)的行政控制型模式

模式描述:母公司通過全資投入子公司,或通過兼并等方式,獲得對子公司的絕對控制權(quán),從而實(shí)現(xiàn)對子公司的直接而全面的控制.雖然從法律意義上子公司是與母公司地位平等的法人機(jī)構(gòu),但實(shí)際上子公司沒有獨(dú)立的決策權(quán).母公司對子公司的所有職能部門實(shí)施直接控制,包括對子公司的人事任免,財(cái)務(wù),投資及經(jīng)營活動(dòng)的各方面進(jìn)行控制,子公司的收益全部歸母公司所有.該模式適用于規(guī)模較大的集中化經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)集團(tuán).如日本豐田汽車公司.

優(yōu)點(diǎn):
母公司對子公司控制力度大
信息對稱
便于母公司集中調(diào)配集團(tuán)內(nèi)各種資源
缺點(diǎn):
母公司的資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)大
子公司經(jīng)理層積極性難以調(diào)動(dòng)
縱向指令線路多,橫向協(xié)調(diào)工作量大.
C企業(yè)集團(tuán)的參與控制型模式

模式描述:子公司的經(jīng)理層必須是子公司的股東,與母公司共同參股,經(jīng)理人與母公司之間的關(guān)系既不是任命關(guān)系也不是純粹意義上的委托代理關(guān)系,子公司的董事會(huì)十分關(guān)鍵,母公司和子公司對重大經(jīng)營問題進(jìn)行決策時(shí)只能在子公司的董事會(huì)上協(xié)商解決.該模式適用于高新技術(shù)集團(tuán)如中國華誠集團(tuán)的奧尼斯特(HONEST)電子有限公司.


優(yōu)點(diǎn):
對子公司經(jīng)理層 的激勵(lì)作用大
母公司的風(fēng)險(xiǎn)較小
子公司管理層關(guān)注企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?
對環(huán)境變化的適應(yīng)性較強(qiáng)
缺點(diǎn):
容易造成子公司經(jīng)理人員的本位主義傾向
母公司對子公司經(jīng)理人員的控制約束力較弱.
D企業(yè)集團(tuán)平臺(tái)控制型模式

模式描述:母公司全資或以可以控股的資金投入,在銷售本集團(tuán)產(chǎn)品的地區(qū)設(shè)立銷售子公司,并全面控制這些子公司的人事,財(cái)務(wù),市場策劃等經(jīng)營活動(dòng),即子公司只能按母公司的統(tǒng)一安排銷售母公司的屬下的產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)的產(chǎn)品.子公司為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)提供銷售平臺(tái).該模式適用于需要跨地區(qū),跨國銷售多種專業(yè)化產(chǎn)品的小型企業(yè)集團(tuán)如北大方正.

優(yōu)點(diǎn):
集團(tuán)生產(chǎn)的產(chǎn)品可以直接面向市場
產(chǎn)品事業(yè)部能通過銷售平臺(tái)直接得到市場對產(chǎn)品的反饋信息
管理層級(jí)少,管理跨度小,便于母公司統(tǒng)一指揮運(yùn)作
缺點(diǎn):
子公司的營銷能動(dòng)性不足
母公司承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)大
子公司與母公司的利益目標(biāo)容易產(chǎn)生沖突.
4企業(yè)內(nèi)部控制與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警

主要內(nèi)容：
1預(yù)警，預(yù)警系統(tǒng)與預(yù)警管理
2企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的意義
3企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警 的涵義及特征
4財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的構(gòu)建
教學(xué)目標(biāo)、重點(diǎn)：
財(cái)務(wù)預(yù)警對風(fēng)險(xiǎn)管理的作用及系統(tǒng)構(gòu)建


4.1預(yù)警，預(yù)警系統(tǒng)與預(yù)警管理
預(yù)警
是指根據(jù)系統(tǒng)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，對系統(tǒng)未來的不利事件或風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測和報(bào)警。
預(yù)警系統(tǒng)
是實(shí)現(xiàn)預(yù)警功能即預(yù)測和報(bào)警兩種功能的一種系統(tǒng)。
預(yù)警管理
是利用預(yù)警系統(tǒng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范的一種活動(dòng)。
4.2企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的意義
企業(yè)產(chǎn)生危機(jī)的原因是多方面的，既可能是企業(yè)經(jīng)營者決策失誤，也可能是管理失控，還可能是外部環(huán)境惡化等，但產(chǎn)生危機(jī)的結(jié)果都是一致的—財(cái)務(wù)上陷入困境直至宣告破產(chǎn)。而對于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的控制機(jī)制設(shè)計(jì)，主要依靠針對企業(yè)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)系統(tǒng)的正常運(yùn)作，對企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)營過程進(jìn)行跟蹤、監(jiān)控，及早地發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)信號(hào)，從而預(yù)測企業(yè)的財(cái)務(wù)失敗。一旦發(fā)現(xiàn)某種異常征兆就應(yīng)著手應(yīng)變，以避免或減弱企業(yè)的破壞程度。因此，我們從財(cái)務(wù)的角度出發(fā)，試圖通過介紹多種定性和定量的分析方法來構(gòu)建企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，也就是企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。
4.3企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警 的含義及特征
含義
所謂企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)就是能利用及時(shí)的數(shù)據(jù)化管理方式，通過全面分析企業(yè)內(nèi)、外部經(jīng)營情況等各種資料，以財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的形式將企業(yè)面臨的潛在風(fēng)險(xiǎn)預(yù)先告知經(jīng)營者，同時(shí)通過尋找財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生的原因和企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系中隱藏的問題，提出解決問題的有效措施 。
職能


一個(gè)有效的財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)應(yīng)具有以下職能 ：
預(yù)知被投資企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)的征兆。
預(yù)防財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生或控制其進(jìn)一步擴(kuò)大。
避免類似的財(cái)務(wù)危機(jī)再次發(fā)生。

4.4企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)
總體財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)
部門財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)
4.4.1總體財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)
A預(yù)警組織機(jī)構(gòu)
B預(yù)警操作工具
C預(yù)警實(shí)施過程
D預(yù)警防范措施

B預(yù)警操作工具
B1定量分析
單變模型（一元線性函數(shù)模型，企業(yè)股市跟蹤法等）
多變模型（多元線性函數(shù)模型，企業(yè)經(jīng)營安全率等）

B2定性分析
B1定量分析

單變模型（一元線性函數(shù)模型，企業(yè)股市跟蹤法等）
多變模型（多元線性函數(shù)模型，企業(yè)經(jīng)營安全率等）

單變模型：一元線性函數(shù)模型
一元線性函數(shù)模型是指運(yùn)用單一變數(shù)，用個(gè)別財(cái)務(wù)比率來評估財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)測財(cái)務(wù)危機(jī)的模型。
可選擇的財(cái)務(wù)指標(biāo)如下：
債務(wù)保障率=現(xiàn)金流量/債務(wù)總額
資產(chǎn)收益率=凈收益/資產(chǎn)總額
資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額
資產(chǎn)安全率=資產(chǎn)變現(xiàn)率-資產(chǎn)負(fù)債率（其中：資產(chǎn)變現(xiàn)率=資產(chǎn)變現(xiàn)金額/資產(chǎn)帳面金額）

單變模型：企業(yè)股市跟蹤法
多變模型：多元線性函數(shù)模型
多元線性函數(shù)模型是指運(yùn)用多個(gè)變數(shù)，用多種財(cái)務(wù)比率來評估財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)測財(cái)務(wù)危機(jī)的模型。
美國的Altman的Z模型：
Z=0.012X1+0.014X2+0.033X3+0.006X4+0.010X5
其中：Z值是判斷值
X1 =期末營運(yùn)資金/期末資產(chǎn)總額
X2 =期末留存收益/期末資產(chǎn)總額
X3 =息稅前利潤/期末資產(chǎn)總額
X4 =期末股東權(quán)益的市場價(jià)值/期末債務(wù)總額
X5 =本期銷售收入/資產(chǎn)總額
Z分值模型具體判斷標(biāo)準(zhǔn)


Z分值:
四川長虹 4.61839
邯鄲鋼鐵 3.38207
內(nèi)蒙華電 18.6699
南京中達(dá) 2.90891
ST紅光 -0.38359
ST深寶安 0.81185
多變模型：多元線性函數(shù)模型（續(xù)）
F分?jǐn)?shù)模型：
F=-0.1774+1.1091X1+0.1074X2+1.9271X3+0.0302X4+0.4961X5
其中：Z值是判斷值
X1 =期末營運(yùn)資金/期末資產(chǎn)總額
X2 =期末留存收益/期末資產(chǎn)總額
X3 =(稅后純收益+折舊)/期末平均總負(fù)債
X4 =期末股東權(quán)益的市場價(jià)值/期末債務(wù)總額
X5 =(稅后純收益+利息+折舊)/期末平均總資產(chǎn)
F分?jǐn)?shù)的臨界點(diǎn)為0.0274

F分?jǐn)?shù)模式檢驗(yàn)結(jié)果
多變模型：多元線性函數(shù)模型（續(xù)2）
日本開發(fā)銀行的多變模型為：
Z=2.1X1+1.6X2-1.7X3-X4-2.3X5+2.5X6
其中X1表示銷售增長率；
X2表示總資產(chǎn)利潤率；
X3表示他人資本分配率；
X4表示資產(chǎn)負(fù)債率；
X5表示流動(dòng)比率；
X6表示粗附加值生產(chǎn)率（折舊費(fèi)、人工成本、利息和利稅之和與銷售額之比）
Z值越大企業(yè)越優(yōu)秀，相反，則是不良的象征，Z值為0-10的數(shù)值范圍為可疑地帶，即灰色區(qū)域。


我國臺(tái)灣學(xué)者陳肇榮的多元模型為：
Y=0.35X1+0.67X2-0.57X3+0.29X4+0.55X5
X1=速動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債；
X2=營運(yùn)資金/資產(chǎn)總額；
X3=固定資產(chǎn)/資本凈額；
X4=應(yīng)收帳款/銷貨凈額；
X5=現(xiàn)金流入量/現(xiàn)金流出量。
按照這一模型，當(dāng)Y值低于11.5時(shí)，企業(yè)很有可能在未來一年之內(nèi)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)。

多變模型：企業(yè)安全率
計(jì)算經(jīng)營安全率
計(jì)算資金安全率
企業(yè)安全率圖象分析與對策擬定
經(jīng)營安全率(安全邊際率)
經(jīng)營安全率
=安全邊際額/現(xiàn)有或預(yù)計(jì)銷售額
=(現(xiàn)有或預(yù)計(jì)銷售額-保本銷售額)/現(xiàn)有或預(yù)計(jì)銷售額

資金安全率
資金安全率=資產(chǎn)變現(xiàn)率-資產(chǎn)負(fù)債率
資產(chǎn)變現(xiàn)率=資產(chǎn)變現(xiàn)金額/資產(chǎn)帳面價(jià)值
資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債額/資產(chǎn)帳面價(jià)值
資金安全率=(資產(chǎn)變現(xiàn)值-負(fù)債額)/資產(chǎn)帳面價(jià)值

B2定性分析
標(biāo)準(zhǔn)化調(diào)查法
“四階段癥狀”分析法
“三個(gè)月資金周轉(zhuǎn)表”分析法
管理評分法



“三個(gè)月資金周轉(zhuǎn)表”分析法的判斷標(biāo)準(zhǔn)：
A如果制定不出三個(gè)月的資金周轉(zhuǎn)表，這本身就已經(jīng)是個(gè)問題了。
B倘若已經(jīng)制好了表，就要查明轉(zhuǎn)入下一個(gè)月的結(jié)轉(zhuǎn)額是否占總收入的20％以上，付款票據(jù)的支付額是否在銷售額的60％以下（批發(fā)商）或40％以下（制造業(yè)）。


4.2部門財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)
部門財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)按照企業(yè)的主要經(jīng)營活動(dòng)部門分別設(shè)立的子系統(tǒng)，旨在輔助企業(yè)總體財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)深入尋求財(cái)務(wù)問題產(chǎn)生的根源，同時(shí)還可以協(xié)助解決跨部門之間的問題
方式一：由一個(gè)部門負(fù)責(zé)，對各個(gè)部門分別設(shè)立不同的預(yù)警線，在期末對各個(gè)部門的情況進(jìn)行綜合檢查，統(tǒng)一評價(jià)，檢討企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營失衡的地方，并進(jìn)行必要的改進(jìn)。
部門財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)（續(xù)1）
部門財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)（續(xù)2）
方式二：以各個(gè)部門為獨(dú)立單位，以部門為獨(dú)立單位，以個(gè)部門的可控因素為關(guān)鍵點(diǎn)，分別設(shè)置有針對性的部門預(yù)警系統(tǒng)。

財(cái)務(wù)部門。
財(cái)務(wù)部門可以從資產(chǎn)管理、資本及負(fù)債管理、現(xiàn)金流量管理、利潤分配管理四個(gè)方面來考慮預(yù)警系統(tǒng)的設(shè)置。



銷售部門。
銷售部門表面上沒有直接管理企業(yè)的資金流動(dòng)，但作為企業(yè)的主營業(yè)務(wù)部門，銷售效率的好壞直接影響企業(yè)的現(xiàn)金流量，關(guān)系到企業(yè)的短期償債能力與長期發(fā)展。所以，銷售部門的預(yù)警系統(tǒng)以銷售效率的變化為核心，構(gòu)建主要預(yù)警指標(biāo)。


毛利率=營業(yè)利潤/凈銷售收入
銷貨折讓比率=銷貨折讓金額/銷售收入
壞賬攤銷比率=壞賬攤銷額/凈銷售收入
營業(yè)費(fèi)用比率=一般銷售部門的管理費(fèi)和銷售費(fèi)/凈銷售收入
廣告費(fèi)比率=廣告宣傳費(fèi)/凈銷售收入

生產(chǎn)部門。
生產(chǎn)的管理混亂很容易引發(fā)企業(yè)的危機(jī)，我們也是以生產(chǎn)效率為基點(diǎn)，從材料管理、資產(chǎn)管理、產(chǎn)品管理、成本管理四個(gè)方面對生產(chǎn)部門主設(shè)置預(yù)警線，一旦指標(biāo)發(fā)生異常變動(dòng)，就應(yīng)積極采取措施，將危害減至最低。如圖3-4所示。



供應(yīng)部門。
供應(yīng)部門的關(guān)鍵控制點(diǎn)在于經(jīng)濟(jì)訂貨批量的決策、采購費(fèi)用的變動(dòng)、是否存在缺貨成本與損壞成本等。這里我們設(shè)置幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)：
預(yù)定的經(jīng)濟(jì)采購量與實(shí)際采購量的對比，其差額比率是多少，并分析原因。
預(yù)定的最低標(biāo)準(zhǔn)庫存量和實(shí)際庫存量的對比，其差額比率是多少，并解釋原因。
采購費(fèi)用比率（采購費(fèi)用/購貨金額），與上期相比，如果上漲，要提高警惕。
過度和不足率、損耗率、損壞率要定期考核并與上期比較，對于異常情形，要查找原因并采取措施。

企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)容 (ppt)