跨國公司外派雇員的選擇與激勵(ppt)
跨國公司外派雇員的選擇與激勵
背景和現(xiàn)狀
在企業(yè)國際化戰(zhàn)略過程中，實施人員外派對其持續(xù)發(fā)展具有十分重要的意義，最終目的是為了提升綜合競爭力水平。但實踐中，國際企業(yè)人員外派的效果卻不十分理想，許多企業(yè)人員外派工作并沒有達到預期目標。因此，企業(yè)人員外派問題不容忽視。

人員外派失敗的表現(xiàn)：
外派人員無法在當?shù)亻_展工作而被提前遣返。
盡管外派人員沒有被提前遣返，但效率低下或幾乎沒有效率。
外派人員圓滿完成外派任務回國后，由于沒有得到妥善再安排而導致離職。


消極影響
對于企業(yè)：主要表現(xiàn)在業(yè)績水平下降、市場份額的損失、管理成本的上升、企業(yè)形象受損、與東道國客戶和政府官員等其他利益相關(guān)者關(guān)系的破壞，這些問題輕則帶來企業(yè)利潤損失，重則導致企業(yè)無法在東道國重新發(fā)展。
對外派人員及其家庭：主要表現(xiàn)為在同行中自尊心、自信心和聲譽的受損，在企業(yè)中地位的降低，不愿對其他外派人員提供支持（例如顧問、培訓者和社會支持者）、喪失工作激情甚至引咎辭職。
原因分析
公司對于與東道國文化相容的重要性缺乏必要的認識，缺乏人員外派戰(zhàn)略；
人力資源部本身就缺乏跨國管理的經(jīng)驗；
公司缺乏一套科學合理的外派人員選拔招聘措施，對外派人員的能力、意愿了解甚少；
外派雇員上任后，公司缺乏必要的輔助服務以及合理的考核制度；
外派雇員薪酬等激勵制度缺乏競爭力。
公司必須制定完善的雇員外派制度
根據(jù)企業(yè)整體的競爭戰(zhàn)略和國外業(yè)務發(fā)展計劃，制定外派雇員計劃；
建立外派人才儲備庫，長期考察（多角度）并相互交流；
結(jié)合外派職位的需要和一整套科學的外派雇員選拔制度，選擇合適的雇員，并為其制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；
外派后，充分授權(quán)并給予各種支持（生活和工作上）；
公正、完備的考核制度；
薪酬、福利制度個性化，切實滿足外派員工的需要；
提早妥善安排外派雇員歸國問題；
總結(jié)外派工作經(jīng)驗和教訓，不斷完善外派制度

外派雇員的選拔
外派雇員的要求：
工作適應能力和靈活性；
對母公司企業(yè)文化有深刻的了解，同時對不同文化具有很強的適應能力和包容心；
家庭狀況能給予充分支持；
具備豐富的工作經(jīng)驗和工作技能，樂于面對新的環(huán)境和挑戰(zhàn)，洞察力強；
一定的語言和交際能力、身體健康；
工作責任感強，有事業(yè)心；
個人魅力（魄力、自信、正直、寬容、善于溝通傾聽、機智、毅力）


對于子公司管理者的選擇，有兩種方式：

子公司重要職務由母國人員擔任：剛剛涉入國際活動的新興跨國公司急于推廣自己的企業(yè)文化，這是比較有效的策略。缺點：可能會打擊當?shù)毓芾砣藛T積極性，企業(yè)內(nèi)形成東道國和母國兩個對立的文化圈；高級管理人員可能會在東道國生搬硬套母國管理方式，并帶來一些文化上的偏見；
任用東道國人員管理子公司：目前跨國公司經(jīng)營活動的世界性趨勢。這種做法在很大程度上消除語言障礙，還能解決文化和適應方面的問題。缺點：由于經(jīng)營方法上的不同價值觀及文化上的差異，管理上可能過多偏離企業(yè)文化，造成子公司與母公司之間的分離，母公司管理層也缺少跨國經(jīng)營的經(jīng)驗

有效的解決方式：任用東道國人員管理當?shù)氐淖庸?，而地區(qū)總部或當?shù)乜偣緞t由母國人員管理（盡量選取在母國總部有豐富工作經(jīng)驗的東道國裔員工）；
對外派雇員的支持
工作上：
文化沖突是不可避免的，但不一定是破壞性的，雙方?jīng)]有絕對的優(yōu)劣之分。因此母公司不應該強求外派雇員向子公司灌輸某種文化。而應該充分授權(quán)，讓外派人員通過不斷的工作學習尋找到兩種文化的契合點；
充分肯定外派人員的工作能力, 為其在子公司員工面前創(chuàng)造良好的形象；
給予一定技術(shù)、經(jīng)驗上的支持，并幫助外派人員迅速建立在東道國的商業(yè)、政治和文化上的社交圈，以保證外派人員具備獨當一面的能力；
為外派人員制定職業(yè)計劃，保證雇員結(jié)束外派工作歸國后能馬上銜接上新的工作，并對其歸國后進行再適應性培訓

生活上：
外派前進行適當?shù)纳钸m應性培訓，幫助外派人員了解東道國文化習俗；
提供一定的外派補助和福利措施；
一定的語言培訓和精神鼓勵；
幫助解決外派雇員配偶和孩子的工作和生活問題

薪酬激勵
一個公司要想在全球市場中超過競爭對手就必須設計一套全球化的薪酬計劃，這一薪酬計劃應該可以支持公司在全球范圍內(nèi)的經(jīng)營運作。 由于外派雇員的身份既不同于母國總公司的職員，又異于東道國子公司的雇員，而是介于雙方之間，加之工作環(huán)境的特殊性，薪酬制度必須是同時融合了全球戰(zhàn)略和地區(qū)戰(zhàn)略而且適應不同文化環(huán)境。

薪酬方面，目前有兩種方式：
采取與母國總部相同的薪酬水平
根據(jù)東道國的上場行情確定薪酬

以上兩種薪金方案都只考慮了一個方面。國際化的薪酬計劃應該在考慮了各地薪酬差別的基礎上保證各地薪酬的可比性和公平性，避免由于工作地點的變化而帶來的較大收入落差。也就是說，既要避免不同地區(qū)薪金過于懸殊，又要結(jié)合不同地區(qū)的特殊情況：

薪酬策略必須以公司的經(jīng)營策略為引導；
企業(yè)應該界定哪部分業(yè)務是完全國際化的，就不能采取傳統(tǒng)的國內(nèi)薪酬方式；哪部分業(yè)務是區(qū)域性的，應該以當?shù)厥袌鲂匠晁綖闃藴剩?
管理者應協(xié)調(diào)不同地區(qū)相同職位間薪金的關(guān)系?？鐕驹诟鲊止驹O有相同職位，這些職位職能相同，但報酬卻可能有所差別。因此協(xié)調(diào)就非常重要了；
薪酬制度必須具有可實施性；
薪酬形式應該盡量反映東道國的文化；
增加一定反映東道國特色的福利和補貼


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