人力資源管理-獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的手段(ppt)
武漢大學商學院 王學軍 博士
第一講：人力資源管理 －－ 獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的手段
請思考下列幾個問題
HRM到底是什么？在整個管理學構架中處于什么地位？
HRM在你所在組織中的角色是什么？列出幾條從事的工作？
HRM專業(yè)人員應具備哪些技能？
我國加入WTO，對HRM意味著什么？
HRM是一個過程還是一個結果？是一種境界還是一種運動？
HRM的價值是什么？心智模式到底能影響多大人們的行為？
溫州的奇跡說明了什么？
（1）講述一個故事：1磅銅＝？USD
（2）5與10哪個多：改變心智模式的重要性。
一、人力資源管理：21世紀管理學的 核心
1－1 HRM正成為21世紀管理學的核心，尤其是在中國的管理界，這是因為： 人們對人力資本的廣泛關注。艾克卡，袁隆平，溫州人。更加理解HR的政策制度的意義，人們發(fā)現(xiàn)觀念、心智模式等對行為態(tài)度影響巨大。
高新技術的發(fā)展提高了HR在生產中的地位。
工業(yè)革命時代管理學的構架是圍繞著“事”為中心建造的，人不過是為完成“事”而存在的。
而高新技術的發(fā)展改變了這種格局，勞動者的地位在上升、無論是知識的創(chuàng)新，還是高科成果的應用，勞動再次超越資本成為價值增值的主要源泉。
世界經濟一體化帶來了管理文化的多元化。
跨國企業(yè)正成為一種趨勢，它帶來了多元文化的融合與沖突，再著名的MNC也無法使用單一模式，HRM必須使國際化與本地化相結合，這使得HRM成為核心的原因之一。
各種體制的變革最主要的是人的變革。尤其是人的價值觀念的變革、人們獲取利益方式的變革，人們行為方式的變革。


二、 HRM的內涵
指影響雇員的行為、態(tài)度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度。
所謂的有效HR實踐通過對雇員和顧客的滿意度、創(chuàng)新、生產率以及企業(yè)在社區(qū)的良好聲譽等做出貢獻而與企業(yè)的績效直接掛起鉤來。

三、HRN職能的角色


密西根大學商學院教授大衛(wèi)·烏里奇說：“這個問題已經討論15年了，直到最近才發(fā)現(xiàn)，HR問題事實上是企業(yè)競爭力核心所在”。在過去10年中對HR關注呈上升趨勢，是因為把其看成贏得國內競爭優(yōu)勢的一個杠桿。
戰(zhàn)略伙伴 將HR戰(zhàn)略與企業(yè)經營戰(zhàn)略結合在一起，并且與其他直線部門是戰(zhàn)略伙伴關系。HR正從一項專門化的，獨立職能轉向范圍更廣闊的企業(yè)能力職能。如大陸航空公司將浮動工資分成“質量獎金”和“利潤分享計劃”兩部分，就將企業(yè)經營戰(zhàn)略與HR中的薪酬戰(zhàn)略有機地結合在了一起，對公司的發(fā)展起到了關鍵性作用。
管理專家 HR必須能夠設計和貫徹有效的HR管理制度、管理過程以及管理實踐向其他部門提供咨詢與顧問。


雇員激勵 承擔著對雇員的獻身精神和貢獻進行管理的任務。比如建立溝通制（使他們發(fā)泄不滿和抱怨），找出與組織疏遠的原因。
變革推動者 在對組織進行重整以適應新的競爭條件方面扮演重要角色。



HRM角色的變化（投入時間比）

四． HRM的基本活動
最高戰(zhàn)略價值活動－－變革性活動（5％－15％時間） 知識管理、戰(zhàn)略調整、文化變革、管理開發(fā)
中等戰(zhàn)略價值活動－－傳統(tǒng)性活動（15％－30％） 招募與篩選、培訓、績效管理、報酬、員工關系
較低戰(zhàn)略價值活動－－事務性活動（65％－75％） 福利管理、人事記錄、雇員服務
具體來講：
雇用與招募－－面試、招聘、測試、臨時性人員調配。
培訓與開發(fā)－－上崗培訓、績效管理技能培訓、生產率的強化。
報酬－－工資管理、工作描述、高級職員報酬、激勵工資、工作評價。
福利－－保險、休假、退休計劃、利潤分享、股票計劃。




雇員服務－－援助計劃、重新安置、被解雇雇員的新職介紹。
人事記錄－－信息系統(tǒng)、記錄。
健康與安全－－安全檢查、 毒品測試、健康、修練。
員工關系與北區(qū)關系－－態(tài)度調查、勞工關系、出版物、勞工法的遵守、懲戒。
戰(zhàn)略規(guī)劃－－預測、規(guī)劃、并購、國際人力資源。






五、 HR專業(yè)人員應具備哪些技能：也談EQ、IQ、FQ


六。 HR面臨的三大競爭性挑戰(zhàn)
－－全球化競爭的挑戰(zhàn)：WTO與人才爭奪戰(zhàn) 世界上最受人羨慕和最成功的公司通過建立跨國公司開發(fā)全球市場，形成一支獨特的勞動力隊伍及一種特殊的公司文化，他們都相信人是它們最重要的財富，將關鍵的成功信息轉化為相應的HR在踐 ，他們理解文化差異并進行HR投資。
－－滿足相關群體利益的挑戰(zhàn)：更大范圍地理解HR提供的產品與服務對象。 相關群體包括股東、顧客、雇員（感興趣的工作及合理的報酬）、社區(qū)、供應商等。
勞動力隊伍構成在發(fā)生變化：


HRM角色的變化（投入時間比）



經濟結構在發(fā)生變化： 1996~2006年間，專業(yè)技術類職業(yè)和服務類職業(yè)增長占46%，增長速度比平均增長速度要快的工作群體是經營類、行政類、管理類、技術相關支持類職業(yè)；市場營銷類職業(yè)。增長最快的是婦女和少數(shù)民族。
技能不足： 據(jù)估計，在今后10年中所創(chuàng)造的新工作要求從業(yè)者具備較高的閱讀與寫作水平。但USA有2700萬成年人缺乏書寫、閱讀和計算技能。在對4000家制造業(yè)協(xié)會，會員企業(yè)調查發(fā)現(xiàn)求職者存在的問題是：技術不足62％，閱讀或書寫水平差33％，口頭溝通能力不足22％，算術水平低22％。 要求不僅有學院能力（閱讀、書寫、數(shù)學能力），而且還有工作能力－－影響能力、人際關系能力、溝通能力、適應能力、人員管理和知道如何學習能力。
分散式工作： 有人預測，到2005年，USA勞力隊伍中約有25％的人從事分散式工作，他們在家、在路上或任何一個地方通過通訊技術與同事、管理者和客戶共同分享資料、文件和思想。

雇員價值觀的變化： 1965－1975年出生的雇員對完成工作后得到意想不到的報酬、學習新東西的機會、上級表揚、認可，以及與管理者相處時間看得比較重。 而1925－1945年出生的雇員則對收入和就業(yè)保障性看得重，對向現(xiàn)代和權威提出挑戰(zhàn)感到不舒服。
－－高績效工作系統(tǒng)的挑戰(zhàn)
將技術與企業(yè)組織整合起來以獲取競爭優(yōu)勢
雇員工作角色與技能要求在變化：更要求掌握技術能力、人際關系與解決問題的能力。
需要團隊完成工作情況增多。
管理工作性質的變化：從強調控制、計劃以及協(xié)調的“軍事模式”轉向創(chuàng)造有利于發(fā)揮雇員創(chuàng)造能力和創(chuàng)造性工作條件上。

企業(yè)結構的變化：變自上而下的體系為適應性的體系－－不斷學習，不斷改善績效的體系，能夠對組織各種努力產生強大推動力的一整套核心價值觀體系。
更多地應用計算機HR管理系統(tǒng)：不僅在報酬和福利方面、而在獲取、存儲、處理、分析、查詢及發(fā)布方面。
將技術創(chuàng)新與結構創(chuàng)新結合起來。
－－通過HR實踐迎接競爭挑戰(zhàn)
傳統(tǒng)上認為，HR實踐并沒有認為能夠為企業(yè)帶來經濟價值，而是設備、技術、廠房。然而現(xiàn)在，它已向企業(yè)表明了它是有價值的，它不僅影響員工的動機，而且影響著他們在提供顧客認為有價值的產品和服務方面的能力。
對報酬、人員配置、培訓與開發(fā)、績效管理等實際上是投資，而不是 花費。
通過其他資源如技術，有利的地勢來強化競爭力企業(yè)，往往通過新型的HR實踐來實現(xiàn)。

迎接三種挑戰(zhàn)，HR實踐內容包括
HR戰(zhàn)略與企業(yè)經營戰(zhàn)略相匹配
用團隊來完成工作
通過薪資制度向技能和工作成果提供報酬
篩選制度具有工作相關性與合法性
對雇員態(tài)度進行監(jiān)測
創(chuàng)造一個持續(xù)學習的環(huán)境
積極的紀律與懲戒制度
在績效管理中對顧客滿意度和質量進行評價
重視和利用多元化勞動隊伍中所特有的技能和價值觀。 對企業(yè)競爭力作出貢獻的幾個主要HR實踐領域



二、戰(zhàn)略性HRM
2－1 戰(zhàn)略性HRM內涵
“有計劃的HR使用模式 以及旨在使組織能夠實現(xiàn)其目標的各種活動”。“HRM已被看成是企業(yè)的一個戰(zhàn)略伙伴，它已經投入到了戰(zhàn)略制定過程中，并且負責通過制定和調整HR管理計劃來幫助完成企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行工作”。



2－2 HRM在戰(zhàn)略管理過程中的作用











使命：對組織存在的理由進行描述。界定企業(yè)服務的對象。它 伴隨著企業(yè)遠景及價值觀說明。



目標：組織在中長期所希望取得的成就，表明使命是如何被付諸實施的。
外部分析（機會與威脅）：是與人聯(lián)系在一起的，企業(yè)不僅僅為顧客而競爭，而且為獲取高素質雇員而競爭。要求HR部門密切關注外部環(huán)境。－－與人有關的機會與威脅：潛在的勞動力短缺；競爭對手的工資率；對人員雇用影響的法律與政策。
內部分析：如果不考慮自己勞動力的優(yōu)勢與劣勢，可能會導致沒有能力去實現(xiàn)那些戰(zhàn)略。例如一家企業(yè)試圖想通過科技進步來降低成本戰(zhàn)略，仍發(fā)現(xiàn)25％的人實際是文盲。
Philip Morris Inc. CEO認為：HR管理者應直接向他匯報，是戰(zhàn)略委員會的一名成員。
AT&T的CEO認為：HRM是公司的樞紐。
DOW Chemical Inc.前總裁認為：應將HR規(guī)劃、資本規(guī)劃以及企業(yè)經營戰(zhàn)略決策緊密相聯(lián)系。




一項有趣研究結果：當高層管理者把雇員視為一種戰(zhàn)略性財富的時候，HR職能參與水平是最高的，往往與人員流動率降低聯(lián)系在一起。
戰(zhàn)略執(zhí)行取決于世界五個變量：組織結構、工作任務設計、篩選、培訓與開發(fā)、報酬、信息及其系統(tǒng)。HR對三個數(shù)直接作用，對結構與信息起影響作用。




2－3 不同類型的戰(zhàn)略需要不同的HRM
不同的戰(zhàn)略意味著不同的管理重點，不同的資源配置，不僅對雇員所需具備的特定技能有不同的要求.
－－對低成本先 型戰(zhàn)略：要求員工對于數(shù)量給予高度關注、目光放在短期方面；樂于接受穩(wěn)定狀況；對風險采取規(guī)避態(tài)度，角色行為通常是相對重復性的，希望其能夠獨立或自動地去完成這些角色。重點在高效率生產所需技能上進行培訓投資；建立以行為為中心的績效管理系統(tǒng)；內部晉升；以績效為基礎的報酬機制。建立員工是“控制導向型”的HRM。
－－差異化戰(zhàn)略：要求員工具有高度創(chuàng)造性和協(xié)作 精神；對數(shù)量只是適度關注，要有長遠眼光，容忍一些模棱兩可的情況；勇于承擔風險。相應“角色行為”，與他人合作，提出新觀點，在過程與結果之間適當平衡。工作描述較為寬泛，提供更為寬廣的職業(yè)通道；外部招聘；培訓與開發(fā)方面集中強化員工的合作能力；獲酬系統(tǒng)更關注外部公平性；建立以結果為基礎的績效系統(tǒng)。




建立的是“承諾”導向型的HRM。
－－集中戰(zhàn)略：強調市場份額或運營成本的戰(zhàn)略，“只管自己的事兒”。培訓重點放在保持現(xiàn)有技能上；績效考核更加注重行為；獲酬重點放在擁有這些技能的員工方面。
－－內部成長戰(zhàn)略：關注市場開發(fā)、產品開發(fā)、創(chuàng)新或合資的戰(zhàn)略。成長的需要要求必須持續(xù)不斷地招聘、調動和提升員工；擴展適應未來市場應具備的技能；績效評價重在行為與結果兩個方面，行為評價重點在某一特定產品市場行為的了解，結果評價強調增長目標的實現(xiàn)；薪酬強調增長目標的實現(xiàn)；培訓需求依內部成長方式不同而不同－拓展市場的應培訓特定市場的知識，追求創(chuàng)新或產品開發(fā)的應培訓技術知識，同時強調團隊建設的人際關系技能；合資時強調沖突技能解決。





－外部成長戰(zhàn)略的合并或兼并戰(zhàn)略。80％的人認為并購案中人問最大，培訓重點在解決沖突技能上，著重文化融合的培訓. 如7月份整個瑞典都要度假，8月份意大利人要度假，而美國人可能要安排工作。
－裁員戰(zhàn)略：措施有買斷、提前退休、延長假期，臨時解雇等。 好處：去陳出新，帶來了新鮮空氣；為改變企業(yè)文化提供了機會，便于確定新型的勞資關系；使高層感HRM的仿真。缺點：要在預測基礎上進行，否則，招收新員工接替老員工花成本可能更大，從而使削減成本目標化成泡影。




2－4 HRM在提供戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢（SCA）方面所扮演的角色
HRM通過兩條途徑為企業(yè)提供SCA：“預定戰(zhàn)略、應變戰(zhàn)略”和構造學習型組織預定戰(zhàn)略；“某種將組織的主要目標、政策以及行動的時間順序整合為一個存在緊密內在聯(lián)系的整體方案或計劃。”大多數(shù)企業(yè)都是屬于戰(zhàn)略，以預定目標為目的而積極的、理性的進行決策。HRM重點放在在戰(zhàn)略形成過程中與高層管理者提供一些與人有關的經營問題，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，則通過建立HR制度來幫助戰(zhàn)略規(guī)劃實施。
應變戰(zhàn)略：“一些從組織基層演變發(fā)展而來的戰(zhàn)略是在一系列的決策或行動流中所形成的模式”。因很多新思想、新產品、新戰(zhàn)略是中低層提出來的，所以HRM應重點放在內部溝通上。
構造學習型組織：通過對企業(yè)環(huán)境的監(jiān)測、信息的搜集、決策的進行，為了競爭而進行的彈性結構重組等方式使企業(yè)處于一種經常性學習狀態(tài)之中。HRM：建立一個儲備充分的人力資本庫，保障企業(yè)適應不斷變化的環(huán)境，開發(fā)、培訓、維持適應性的HR。



2－5 戰(zhàn)略性高層HR管理者
角色變化：10年－20年前HR高層主管主要處理行政事務：處理文件建立制度（如招聘、培訓、考核、報酬等），而這些內容與企業(yè)戰(zhàn)略方向沒有關系了。
最近幾年，不再是單向的或雙向的，而是與企業(yè)戰(zhàn)略層一體了。要求高層者成為“關于人方面問題的專家”。
高層HR應具備的能力



－－經營能力：了解企業(yè)并懂企業(yè)財務的能力，要能夠幫助企業(yè)計算HR決策的成本與收益情況，還考慮非貨幣影響。
－－專業(yè)與技術知識：HR實踐最新的進展，以及不斷地開發(fā)各種技術包括篩選技術、績效評價技術、培訓與獎勵技術，不斷地進行批判與創(chuàng)新。
－－變革管理能力：組織問題診斷、實施變革、監(jiān)測過程、結果評價，處理執(zhí)行新計劃新方案時產生的沖突，抵制與困惑。在對前500家企業(yè)調查發(fā)現(xiàn)，87％企業(yè)將組織開發(fā)與組織變革作為高層HR的一部分。
－－綜合能力：綜合利用其他三方面能力增加企業(yè)價值。 “合理的知識結構＋合理的能力結構＋合理的素質結構”。




2－5 SHRM最新進展： 以內部顧客和外部顧客為導向的SHRM：以顧客基礎、顧客需要、滿足顧客需要的技術等條件來界定自己業(yè)務內容。


辨識HRM的客戶
HRM的產品：直線管理人員希望獲取具有獻身精神的雇員；
戰(zhàn)略規(guī)劃小組不僅要求戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的信息與建設，而且在戰(zhàn)略執(zhí)行時還要獲取HR方面支持；雇員則期望得到一整套有連貫性、充足性以及公平性的報酬及福利計劃，公平的晉升機會。
技術：篩選招聘需要專業(yè)技術，同時確保企業(yè)獲取高素質的員工為組織帶來價值增值所必需的知識、技術和能力；培訓與 開發(fā)需要技術,同時確保人力資本，創(chuàng)造更多企業(yè)價值，滿足雇員與直線管理人員需要；工作績效管理系統(tǒng)，既表明企業(yè)對雇員的期望，又確保雇員的行為與組織的目標一致，最后為所有客戶帶來收益。
案例：惠而浦公司
建立了集中的超級服務中心－滿足HRM產品使用服務要求，并安排預約。采取的技術是結構化的面試和書面測試。





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