現代人力資源管理部門的角色定位與職責(ppt)
第1章     現代人力資源 管理部門的角色定位與職責
本章主要目的
學習完本章后，你應當能夠：
明確人力資源管理在現代企業(yè)管理中的角色定位。
清楚了解企業(yè)各層管理者在人力資源管理中的責任。
了解人力資源部門的主要職a責和職權。
認識到人力資源管理未來面臨的各種問題。
了解作為一名優(yōu)秀的人力資源管理者所應具備的素質。
案例1：卓越的人力資源管理
美國得克薩斯儀器公司(以下簡稱“得州儀器“”)是一家全球化化半導體制造商。公司在數字信號處理設備的設計、生產方面具有世界領先地位。
另外，公司還經營原材料和控制器、教育及生產領域所使用的儀器和數字圖像技術等等。公司總部在美國的得克薩斯州達拉斯市。
公司共有36 000名員工；分別在全球129個不同地區(qū)的設計中心、制造廠和銷售代理工作
公司的經營目標是：實行以價值增長、財務穩(wěn)定性為核心的戰(zhàn)略，努力成為位居全球第一的電子公司。

得州儀器一直把人力資源看成是企業(yè)的一項巨大資產，因此，被公認為是人力資源管理領域的“帶頭人”。
但公司人力資源管理副總裁認為，人力資源管理部門才剛剛實現戰(zhàn)略轉變，即由一個僅為企業(yè)經營提供重大支持的部門，轉變?yōu)橹本€職能部門的“伙伴”，開始理解企業(yè)戰(zhàn)略的部門。尤其是從對企業(yè)經營戰(zhàn)略方面產生的影響來看，人力資源管理職能已經開始處于領導地位。
公司人力資源部門所處的地位， 從人力資源副總裁在公司領導中的位置(他與公司的首席運營官和首席執(zhí)行官一起組成得州儀器戰(zhàn)略領導小組)就能體現出來。人力資源副總裁幫助公司認識到：對員工技術能力的開發(fā)是確保企業(yè)長期戰(zhàn)略成功的關鍵，同時，公司的各項經營活動都要接受三個維度的評價：經營成功與否、財務是否改善、人是否適應。



公司的三大主導目標之一就是加強員工開發(fā)。為確保人力資源能在企業(yè)戰(zhàn)略中做出貢獻，公司采取了一系列措施：
為了滿足企業(yè)適時的人才需求，就必須提前進行雇員開發(fā)。為推進人才開發(fā)工作的實施，公司的每一位員工都必須與其直接上級一起共同制定個人開發(fā)計劃，個人開發(fā)計劃以員工希望達到未來職位要求和當前職業(yè)要求為依據。為滿足員工職業(yè)發(fā)展的需要，公司鼓勵員工主動參加某些課程學習，鼓勵員工在公司內部進行部門間、產品領域間的流動。員工開發(fā)計劃不僅提高了員工對公司的滿意度，為公司發(fā)展儲備了管理人才(這種過程通常被稱為接班計劃)，而且滿足了高績效員工的晉升期望或為其提供了獲得具有發(fā)展?jié)摿β毼坏臋C會。


除此以外，公司十分重視通過對員工的招募來吸引適合公司經營的新員工。為 此，公司花費了大量的資源，在國際互聯(lián)網上創(chuàng)建了一個專門的招募網頁，以便吸 引頂尖人才。在網頁中，公司不僅提供一些對求職者有幫助的求職建議，如：怎樣編寫簡歷，如何書寫簡歷封面的文字以及公司內部的職業(yè)信息等，而且還提供需要 求職者完成的測驗(“適應性測驗”)，它有助于公司了解求職者的價值取向與企業(yè)文化的匹配或融合情況，幫助求職者確定得州儀器是否是其期望中的雇主。
公司認為，求職者準備得越充分，公司的招募工作也就越容易完成。


為了確保公司具有一支多元化的勞動力隊伍，公司對人力資源管理中的多元化問題和道德倫理問題進行了研究。為此，公司建立了一個多元化的網絡，并制定了相應的監(jiān)督計劃；鼓勵決策的道德化，并保持與公司三大價值觀(團結、創(chuàng)新和敬業(yè))的一致性。
在與員工的信息溝通上，人力資源部門也積極幫助員工理解公司對 倫理道德的要求。比如，公司最近的電子新聞談論的主題就包括：恰當使用國際互 聯(lián)網的問題；兼職工作與正式工作之間可能存在沖突的問題；公司在提供以及接受商業(yè)禮品方面的政策等。

結論
得州儀器公司所取得的成功證明：人力資源管理在決定企業(yè)的競爭力方面起到了關鍵性作用。得州儀器公司的人力資源管理實踐就幫助其在與對手的較量中贏得了競爭優(yōu)勢。
這也預示著一種趨勢：人力資源管理將成為企業(yè)戰(zhàn)略性管理，人力資源管理部門開始在企業(yè)上升為戰(zhàn)略管理層次。

人力資源管理要支撐企業(yè)的競爭優(yōu)勢，成為企業(yè)戰(zhàn)略性管理的重要組成部分，必須明確人力資源管理在企業(yè)中扮演的角色。能清楚這個問題，對企業(yè)非常重要。
因為只有能清楚這個問題，我們才能進一步明確現代企業(yè)人力資源管理不僅是人力資源部門的職責，更是企業(yè)的高層管理者與直線管理者所必須履行的職責，是他們管理工作的關鍵組成部分。
人力資源管理要為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現承擔責任。人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，并在組織上得到保證，如很多企業(yè)成立人力資源委員會，使高層管理者關注并參與企業(yè)人力資源管理活動。
觀點：企業(yè)的所有管理者都是人力資源管理者
從某種意義上說，企業(yè)的所有管理者都是人力資源管理者，因為他們都參與招募、面談、甄選和培訓等活動。
但是，另一方面，大多數企業(yè)又都設有人力資源部和專門的人力資源管理人員。一般的管理者同人力資源管理部門的人力資源管理者在人力資源管理上，是有區(qū)別的。


一、 人力資源管理在現代企業(yè)中的角色定位
現代人力資源管理在20世紀90年代隨著企業(yè)外部環(huán)境日益競爭激烈而發(fā)生了深刻的變化
這個深刻的變化主要表現為企業(yè)人力資源管理正逐步從傳統(tǒng)的強調專業(yè)職能角色向戰(zhàn)略導向的人力資源管理轉變，由行政權力型轉向服務支持型。人力資源職能部門的權力淡化，直線經理的人力資源管理責任增加，員工自主管理的責任增加。
人力資源管理不僅僅是人力資源職能部門的責任，而是全體員工及全體管理者的責任。過去是人事部的責任，現在企業(yè)高層管理者必須承擔對企業(yè)的人力資源管理責任，關注人力資源的各種政策。

目前的人力資源管理在某種程度上可以分為以下幾個部分：
一是專業(yè)職能部門人力資源管理工作；二是高中基層領導者如何承擔履行人力資源管理的責任；
三是員工如何實現自我發(fā)展與自我開發(fā)
企業(yè)人力資源管理一項根本任務就是：如何推動、幫助企業(yè)的各層管理者及全體員工去承擔人力資源開發(fā)和管理的責任。


但要實現這種轉變，除了要在理論、技術和方法上解決人力資源管理如何支撐企業(yè)的戰(zhàn)略以外，還需要對人力資源管理在企業(yè)中的角色重新進行定位，在企業(yè)的日常運營中強化人力資源管理的戰(zhàn)略職能，提升人力資源管理在企業(yè)整個運作體系中的位置。
發(fā)達國家企業(yè)人力資源管理近幾年的實踐表明，企業(yè)人力資源部門所履行的行政職能，如保持人事記錄、審核控制、提供服務等方面所花費的時間比重已越來越小，而人力資源產品開發(fā)和戰(zhàn)略經營伙伴的職能正日益上升。



人力資源管理的角色不僅表現在對人的管理與控制上，更重要的是如何找到人與事的最佳結合點。因此，企業(yè)的人力資源管理不僅是一種人事管理的專業(yè)活動，更重要的是它必須與經營相聯(lián)系，是在戰(zhàn)略指導下的一種專業(yè)性的管理活動。
在企業(yè)管理實踐中，企業(yè)高層管理者對人力資源管理部門的期望越來越高，之所以不少企業(yè)人力資源部門沒有受到重視，主要原因是企業(yè)人力資源部門沒有發(fā)揮應有的功能，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求缺乏主動的配合。
人力資源管理的角色

要提高企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略地位，實現人力資源管理與企業(yè)經營管理系統(tǒng)的全面對接，人力資源管理必須在企業(yè)中扮演戰(zhàn)略伙伴、專家顧問、員工服務者和變革推動者四種角色。


戰(zhàn)略伙伴：
是企業(yè)戰(zhàn)略決策的主動參與者，能夠主動提供基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案，實現將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經營管理活動當中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結合。

專家顧問：
能運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產品與服務，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢，以此來提高企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的有效性。

員工服務者：
能夠與員工進行良好的溝通，建立暢通的溝通渠道，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持，來提高員工的滿意度，增強員工忠誠感。

變革的推動者：
積極參與變革與創(chuàng)新，能夠主動組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐活動，提出各種適應組織變革的人力資源管理具體活動方案，來提高員工對組織變革的適應能力，并能妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革的進程，以便實現企業(yè)組織變革的“軟著陸”，盡量避免出現對企業(yè)大的震蕩與傷害。


在當代，企業(yè)人力資源管理只有實現這樣的定位，并盡快完成這樣的定位和角色轉換，才能有效地支撐企業(yè)的競爭優(yōu)勢，才能成為名副其實的企業(yè)人力資源部，實現其戰(zhàn)略管理的功能。

二、人力資源管理的職責分擔
在現代人力資源管理中的參與者中，越來越強調，人力資源管理不僅是人力資源部門的事情，更是企業(yè)各層各類管理者的職責，應該說企業(yè)所有的管理者都是人力資源管理者。
因此必須對人力資源管理者的各類參與者進行明確的界定，并且對其職能進行合理的定位，有效地促進企業(yè)內部的人力資源管理的職責分工，從而使人力資源管理真正變成企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴和人力資源管理產品的開發(fā)者和提供者。

一般地來講，在企業(yè)中，人力資源管理者可分為兩大類：一般人力資源管理者與專業(yè)人力資源管理者。一般人力資源管理者是指直線管理人員（直線經理），他們是人力資源管理實踐活動的主要承擔者；而專業(yè)人力資源管理者往往指人力資源部管理人員（人力資源部經理），他們是人力資源管理程序、方法、政策的制定者。
在人力資源管理實踐活動中，直線經理與人力資源部經理相互作用、協(xié)調配合工作，一方面人力資源經理要求直線經理提供信息，給予更多的支持；另一方面直線經理要求人力資源經理在人力資源管理實務上，不光是監(jiān)控和評價的角色，更多的是應起到服務與咨詢的作用。

因此，人力資源經理應懂得溝通，具有親和力，善于處理投訴，幫助解決問題。在企業(yè)內部，人力資源部是一個有權力的部門，但又不是“權力部門”，真正的權力落在直線經理的肩上。而人力資源部及其管理人員只是配角，處于二線，起顧問性作用。
具體來看，參與企業(yè)人力資源管理的主要責任主體包括：企業(yè)高層管理者、直線管理人員、人力資源部和企業(yè)的每一位員工。他們在人力資源管理方面都有各有自己的角色、職權與職責。
1、直線職權和職能職權
職權是指做決定、指揮他人以及發(fā)布命令的權力。
在管理中有直線職權與職能職權之分。
直線管理人員往往表現為某些人的上司，被授權指揮下屬工作，是實現組織目標的責任者。
職能管理人員往往是被授權以協(xié)助與建議方式支持直線管理人員實現目標的管理人。因而，直線管理人員所擁有的職權就是直線職權，職能管理人員所擁有的職權就是職能職權。
2、企業(yè)高層管理者的角色、職權與職責
高層管理者從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導企業(yè)各級管理者都關心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。由于他們所處的位置，其角色定位為：人力資源戰(zhàn)略的倡導者、人力資源政策的制訂者、領導團隊的建設者、人力資源政策的把握者、自我管理者。
3 、直線管理人員角色、職權與職責
現有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現者，應承擔起相應的職責。其角色定位為：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。

他們具體的職權與職責主要有：
（1）把合適的人配置到適當的工作崗位上去。
正所謂察能授官，量才錄用。即根據不同的才能來安排適當的職位，根據其表現、成績的不同給予工資報酬。

（2）引導新雇員盡快進入組織
幫助職員了解和適應組織紀律及工作環(huán)境、要求，從而盡快進入工作角色。

（3）培訓和開發(fā)。
有計劃地組織員工進行培訓，提高員工的知識技能，改善員工的工作態(tài)度，激發(fā)其創(chuàng)新意識，使之能適應本職工作，并產生新的突破。
（4）提高每位雇員的工作績效，鼓勵職工的士氣
建立和實施高績效工作系統(tǒng)的一個重要方面是企業(yè)的人力資源管理，為提高員工的工作績效，可采取“員工參與和授權”。建立有利于授權的整體組織管理結構及支持授權的各項具體人力資源管理措施，如選拔機制，精神、物質獎勵計劃等。 取勝之本，在于士氣。我國古代的許多兵書當中，都論述到激勵部隊的士氣，瓦解敵軍的士氣，是作戰(zhàn)取勝的根本心理因素之一。


（5）協(xié)調、處理好各種工作關系
這是管理的核心，也是所有管理人員包括人力資源管理者的任務。有效地處理好各種工作關系，可以消除許多潛在障礙
（6）解釋公司政策和工作程序
幫助員工了解企業(yè)內部的各項政策、制度；明確自身的工作程序，使任職者提高素質，適應職位和崗位的要求。
（7）保護員工的健康，改善工作環(huán)境
人力資源的健康，是一個企業(yè)長遠發(fā)展的基礎。因此，作為管理者必須做好人力資源管理健康的管理，為員工提供一個良好的工作環(huán)境，使之保持最佳的工作狀態(tài)。

（8）控制勞動成本
降低成本是提高效益的關鍵之一。隨著勞動力價格的不斷下降，有效地控制勞動力成本，既可以使員工獲得更多的實惠，也可以使企業(yè)的投入得以得到更多的回報。


4、人力資源管理部門的角色、職權與職責
在現代，無論是大企業(yè)還是中小企業(yè)，行使人力資源管理職權的部門必須從權力機構轉變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構，對企業(yè)人力資源管理起決策支持作用。
具體來說，企業(yè)人力資源部門的角色應定位為：企業(yè)人力資源管理政策、制度、方案的制定者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者、創(chuàng)新者、變革者。

（1）    企業(yè)人力資源管理具體政策、制度、方案的制定者
人力資源部門的任務之一是為企業(yè)高層領導做戰(zhàn)略決策提供各種信息與資料。這些信息包括員工的想法、對企業(yè)的滿意度、外部環(huán)境的影響以及企業(yè)如何保持競爭力等，尤其涉及到員工管理的政策，其具體方案的制定往往是人力資源部門的主要職責之一。
（2）    人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者
人力資源部門要對企業(yè)出臺的各種人力資源政策、制度的公平性和一致性負責。雖然人力資源部門可以把多數人力資源活動的實施委派給直線經理，但它必須承擔起人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者的責任。
（3）    創(chuàng)新者
目前，很多組織要求其人力資源部門提供新的方法和方式以解決人力資源問題、提高生產率和工作環(huán)境質量。人力資源部門要為直線業(yè)務經理開發(fā)和提供新的人力資源產品和服務，以此促使他們努力工作，使企業(yè)成為有競爭力、有效率的組織。
（4）變革者
積極參與變革與創(chuàng)新，能夠主動組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐活動，提出各種適應組織變革的人力資源管理具體活動方案，來提高員工對組織變革的適應能力，并能妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革的進程，以便實現企業(yè)組織變革的“軟著陸”，盡量避免出現對企業(yè)大的震蕩與傷害。
作為改造者，人力資源部門更應放眼于未來。例如，隨著外部環(huán)境和組織戰(zhàn)略的發(fā)展，組織需要新的技術和競爭力。人力資源部門應預見到這些變化并相應培訓員工，以確保組織在適當的時間獲得所需要的技術和競爭力。

三、人力資源管理部門的功能
人力資源管理部門的職責就是向直線管理部門提供專業(yè)的幫助，在工作中發(fā)揮著三種不同的功能。

1、直線功能。他們在人事部門行使的是直線職權。另外，他們還可能行使一種暗示職權。因為他們經常與企業(yè)高層管理人員接觸，有機會進行建議。這種建議往往成為“正面的意思”或被看成為”上面的意思“。
2、協(xié)調功能。人力資源管理部門的管理者可以說是企業(yè)管理人員的”左膀右臂”，他們履行著人事活動協(xié)調者的功能，這種功能通常被稱為控制功能。通過協(xié)調達到和諧統(tǒng)一，從而調動和激發(fā)人們的工作積極性。有效的疏導溝通是協(xié)調的一大杠桿，有效的協(xié)調可以減少內耗，確保組織有效；同時可以使信息通暢，從而制定有效決策，增強企業(yè)凝聚力。
3、服務功能。為直線管理人員提供服務和幫助。

四、人力資源管理部門的職權與職責
在人力資源管理職權、職責分擔上，由于人力資源部所處的特殊位置，由人力資源專業(yè)職能人員組成的人力資源部門發(fā)揮著至關重要的作用，它是整個企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的設計和實施的組織者和監(jiān)控者。因此它的運行質量的高低好壞直接關系到整個企業(yè)的人力資源管理水平的高低。
 

美國學者提出的人力資源部門所履行的職責
雇傭和招聘：面試、招募、測試、臨時性人員調配
培訓與開發(fā)：上崗培訓以及績效管理性技能培訓，生產率的強化
報酬：工資與薪金管理，工作描述，高級管理人員的報酬，激勵工資，工作評價
福利：保險，休假計劃，退休計劃，利潤分配，股票計劃
雇員服務：雇員援助計劃，雇員的重新安置，被解雇雇員的新職介紹
員工關系與社區(qū)關系：員工態(tài)度調查，勞工關系，公司出版物，勞動法的遵守，懲戒
人事記錄：信息系統(tǒng)，記錄
健康與安全：安全檢查，毒品測試，健康，修煉
戰(zhàn)略規(guī)劃：國家人力資源，預測，規(guī)劃，并購
——資料來源：（美）雷蒙德•A•諾伊等著《人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢》，中國人民大學出版社2001年版第5頁。


由于美國的社會環(huán)境、社會文化等不同，他們界定的人力資源部門的職權與職責并不完全適合我國企業(yè)。彭劍鋒教授等人認為，我國企業(yè)的人力資源部門應當承擔的主要職責及重點職能模塊主要有以下幾個方面，見表1-2、表1-3、表1-4、表1-5、表1-6。

表1-2 我國企業(yè)人力資源部門主要職責
人力資源規(guī)劃：配合公司戰(zhàn)略，制定公司人力資源規(guī)劃和方針政策，提出公司3-5年人力資源戰(zhàn)略；建立和執(zhí)行公司的人力資源管理政策和制度
組織結構設計和崗位設置：根據公司發(fā)展狀況，對公司組織結構和職位設置進行設計和調整
人員調配：根據組織結構及人員變動情況，調配人員；優(yōu)化公司的人力資源配置，提高公司人力資源的有效性
人員招聘：根據各部門用人需求，負責公司的人員招募，組織人員的甄選和錄用
培訓開發(fā)：制定員工培訓計劃，組織員工培訓，組織培訓效果評估

績效管理：制定、監(jiān)控和管理公司的績效管理體系
薪酬管理：建立、實施和管理公司薪酬與福利體系
員工關系管理：建立公司和員工間的溝通了解渠道和方法；管理員工的勞動合同
企業(yè)文化建設：組織對公司文化的提煉、傳播，提高公司凝聚力
人力資源數據庫建設與管理：建立相關行業(yè)專家數據庫，為解決公司的人力資源問題提供信息


表1-3 人員錄用與配置

 工作分析與素質模型
1．組織設計與職務（崗位）系列確定（根據戰(zhàn)略和使命）； 2．工作證分析，編制職務說明書（職務與職務表），職種價值與職務價值評價；3．分層分類的員工素質模型設計；4．員工素質模型庫建設。


 人力資源規(guī)劃
1．依據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、目標，預測人力需求與供給，企業(yè)人力資源盤點；2．編制企業(yè)數量、結構調整、能力提升計劃，核心人才隊伍規(guī)劃；3．基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源策略性規(guī)劃的制定；4．人力資本投資規(guī)劃、人力成本分析、人力資源預算編制計劃。
甄選錄用
1．開辟招聘渠道，廣納人才，建立人才儲備庫；2．選擇各類人員甄選工具量表；3．實施人員甄選錄用程序，挑選所需的人才；4．內部人才競聘與分流；5．人力資源信息管理系統(tǒng)（e-HR）。

人員配置
1．員工勞動契約管理與人員配置；2．員工適崗率調查、互補性團隊建設；3．工作輪換、內部人才流動；4．員工調入和調出手續(xù)
與外部勞動市場的關系處理
1．外部勞動力市場供給分析；2．員工流動率、流動人員面談；3．競爭性人才政策的確定；4．與人才中介機構的合作、人力資源外包。



表1-4績效與薪酬管理
績效管理 
1．建立員工分層、分類的管理體系；2．建立企業(yè)職務、職能等級系列；3．建立基于戰(zhàn)略的企業(yè)KPI指標與標準設計，制定人力資源考核制度；4．監(jiān)督協(xié)助各層主管實施績效考核；5．對部門、分子公司績效考核的監(jiān)督與考核；6．績效考核面談；7．績效考核的應用；8．考勤管理
薪酬管理 
1．市場薪酬調查、薪酬水平確定和薪酬結構調整；2．利潤分享、員工持股計劃；3．激勵、獎勵計劃。
福利管理
1．國家有關法律；2．福利計劃：住房、醫(yī)療、假期、離退休；3．福利體系與后勤服務體系

表1-5 員工關系與溝通
員工關系
1．勞資協(xié)調、勞資糾紛、集體談判、對就業(yè)立法建議。
員工溝通與參與 
1．員工合理化建議，與員工參與管理；2．人事申訴，與員工基本權益保障；3．員工滿意度、忠誠度、信任度調查；4．內部客戶資源管理5．企業(yè)內部溝通系統(tǒng)，知識與信息共享平臺。
組織變革與員工關系 
1．企業(yè)并購重組與人力資源整合方案；2、裁員與員工心理調適；3．危機管理與人力資源應急方案；4．組織變革與文化整合；5．企業(yè)沖突管理；6．員工心理健康。

表1-6 培訓與開發(fā)
 培訓開發(fā)規(guī)劃
1．目標體系設計、分層分類的培訓體系設計；3．規(guī)劃草案、預算
培訓開發(fā)組織實施 
1．教學方案、教材、師資；2．培訓開發(fā)基地建設管理；3．培訓效果評估。
管理者能力開發(fā)和評價 
1．管理繼承人計劃；2．管理者任職資格設計考察；3．管理者能力評價、潛能開發(fā)；4．管理者培訓開發(fā)組織實施。
變革與職業(yè)生涯規(guī)劃
1．組織變革與員工適應性調查；2．參與組織變革計劃制定（企業(yè)并購重組中的人力資源解決方案）；3．員工職業(yè)生涯指導

六．人力資源部門專業(yè)人員構成
一般地，在一個大公司人力資源管理部門的職位包括薪資與福利管理人員、工作分析人員、就業(yè)與招募主管人員、專職培訓人員、雇員關系專門管理人員、安全主管人員等?，F將各種職位的職責舉例如下：
雇員招募人員：制定有效的招聘計劃，同周圍社區(qū)保持聯(lián)系并經常地搜尋合格的求職者。
工作分析人員：搜尋并審查與工作職責有關的（如崗位與職務的內容、職責、工作特征、關鍵業(yè)績指標、勞動條件及任職所需要的資質等）詳細信息，為編寫工作說明書做好準備。
薪資管理人員：擬定薪資計劃，管理制定各種員工的福利計劃。
專職培訓人員：負責培訓活動的計劃、組織、指揮工作。
勞資關系專家：就與勞資關系有關的所有問題向資方建議。
七、直線和職能人力資源管理功能的協(xié)調
雖然直線和職能職權人員都要對人力資源開發(fā)與管理盡職盡責，但兩者是有分有合的。例如，在招募和雇傭員工時，大致有以下分工：首先，由直線管理人員負責確定填補某一職位空缺的人員所具備的具體資格，即明確在何時、何地為何部門配置何員工。這主要屬于直線管理人員的工作范疇。其次，由人力資源管理部門來組織招募合格的求職者，并組織面談和考核。這主要由職能管理人員 來完成。最后，向直線管理人員推薦候選人，由直線管理人員決定人選。在人力資源管理的其他方面如培訓、報酬、勞資關系、就業(yè)保障和工作安全等，二者也基本相同。

以上表明，在現代人力資源管理的視野內，直線經理對人力資源管理的職責得到加強，人力資源管理部門的戰(zhàn)略地位得到提高，它更多地從事人力資源規(guī)劃、各項政策與制度的制定與監(jiān)督，更多地為直線經理提供人事服務。
至于員工在人力資源開發(fā)與管理方面責任主要有員工由他律到自律，自我開發(fā)與管理。

八、企業(yè)人力資源管理人員應具備的素質要求
要提高人力資源管理的戰(zhàn)略地位和人力資源管理的專業(yè)水平，還必須確保企業(yè)的人力資源管理者具備勝任現代人力資源管理工作的能力。那么，作為一個人力資源管理者需要具備哪些素質才能滿足當代企業(yè)人力資源管理的要求呢？

一般地來講，作為一個優(yōu)秀的人力資源管理者首先要具備人力資源管理的專業(yè)知識、技術和技能，精通人員調配、業(yè)績評價、獎勵系統(tǒng)、組織設計等方面的業(yè)務；
其次，能夠具備戰(zhàn)略思維、眼光，參與企業(yè)戰(zhàn)略層面的決策，具有商業(yè)敏銳性、協(xié)調外部管理等；

第三，具備出色的人際溝通能力和人際親和力，在公司內外取得他人，尤其是其服務對象的信賴，既堅持原則又能取得信任，具有處理良好的人際關系技巧和影響，這也是決定人力資源管理者工作績效的關鍵因素。具體來說，有四個方面的要求：一是政治影響力。人力資源管理者需要在各種利益相關者中維持利益的平衡，運用自己的影響力去推動企業(yè)高層與一線管理者實現企業(yè)既定的人力資源戰(zhàn)略目標。二是創(chuàng)造力。人力資源管理者面對人力資源問題，積極思考，提出不只是一種解決方法與想法、方案。三是客戶服務能力。能夠與業(yè)務部門建立密切關系，盡可能滿足他們的要求，實現目標。四是合作能力。與業(yè)務部門建立信任關系，及時溝通情況信息，充分運用各種支持性服務，運用團隊的技能，對別人的想法與建議采取開誠布公的態(tài)度。



資料：美國人力資源管理協(xié)會——道德守則
作為人力資源管理協(xié)會成員之一，我宣誓：
維護最高的專業(yè)標準和個人品行；
在人力資源管理領域中不斷努力進??；
支持協(xié)會發(fā)展人力資源管理專業(yè)的目標；
促進我的雇主將公平、平等地對待雇員作為首要任務；
努力使我的雇主不僅在金錢上獲利，而且通過支持和鼓勵有效地雇用而獲利；
使雇員和公眾了解和信任我的雇主的經營方針；
忠于我的雇主，并追求雇主的目標與公眾的目標相一致；
保證我的雇主的所有做法均不違反法律和法規(guī)；
決不利用我的職位以任何方式為自己謀取特權和利益；
保守秘密；
幫助公眾更好地理解人力資源管理的作用。
這個人力資源管理協(xié)會成員道德守則是為了促進和支持其會員的最高標準的個人品行和專業(yè)水平。要求協(xié)會會員遵守這一守則，這一守則也使公眾對人力資源管理專業(yè)的服務樹立信心。
九、人力資源經理的技能
在現代企業(yè)人力資源管理中，人力資源的經理要想在公司全面決策中發(fā)揮更大的作用，必須具備業(yè)務技能，人際信任，人力資源管理技能與變革等一整套的技能。

業(yè)務技能：商業(yè)敏銳性、顧客導向、外部關系
人際信任：信任、建立私人關系、堅持原則、勇氣
人力資源管理技能：人員調配、業(yè)績評價、獎勵系統(tǒng)、溝通、組織設計
變革的技能：人際關系技巧和影響、解決問題的技能、獎勵系統(tǒng)、創(chuàng)新和創(chuàng)造力
十、人力資源經理未來面臨的主要變化
21世紀使人力資源經理面臨著新的發(fā)展時代。這是一個以知識和信息的生產、使用、分配為社會發(fā)展和經濟增長的基礎的時代，科學技術的迅猛突破與運用，使人們的生活，工作，學習變得更快，更豐富；這是一個高度信息化，網絡化的時代，飛速在信息的公路上，讓彼此的溝通跨越了時空的阻隔，在任何時刻，任何地點都可以瞬時展開；這是一個沒有邊界的世界，所有的工作都需要內裝一個全球的理念，不僅經營、貿易在24小時里全面展開，連同文化、連同語言都需要基于全球的認識和理解。一切都在不斷地向前涌動，不管是激浪還是潛流，一切都在催促著人們從現在起要做點什么，以應對新的可能的機遇或挑戰(zhàn)。
作為在企業(yè)管理中扮演著越來越重要戰(zhàn)略角色的人力管理者，必須前瞻到未來的某些變化，只有在別人還沒有意識到它的存在，而你卻抓住了它律動的脈搏的時候，你才能把握未來，引領未來。

1．面對靈活的工作環(huán)境
工作環(huán)境的靈活性是未來十年企業(yè)管理面對的顯著特征之一。由于網絡的廣泛使用，使得辦公變得更加虛擬；只要有網絡接口，只要能夠將自己與整個網絡聯(lián)通起來，只要你能獲得預期甚至超過預期的業(yè)績和成果，在家里還是在辦公室上班，在什么時候上班，這都不成問題。原先結構嚴謹的工作時間、工作進度變得不怎么重要，盡管人們可能每周仍要工作40個小時揪?假使沒有特別的法律將它改變的話，但在工作的時間，地點以及任務和進度安排方面的自主選擇權，更多地落到了員工的手里，而不是被傳統(tǒng)的冷冰冰的命令體系控制著。

人力資源經理必須適應著種新的變化，因為在未來的人力資源管理過程中，不是叫個性豐富、需求多樣、經驗各異的員工來適應人力資源經理單一的需要，而是人力資源經理必須通過積極的工作適應不同層面的員工的需求。
這包括：在恰當的為企業(yè)提供恰當的人才；在薪酬體制上，應該更加重視經營之結果，而不是其他細枝末節(jié)的地方；在員工管理方面，應該善于把具有價值的人才和一般勞動力，核心人才和邊際雇用人才區(qū)分開來，讓核心人才擁有更利于其才能發(fā)揮的工作環(huán)境與空間，而不是把他象鉚釘死定在一個位置。與此同時，人力資源經理還要善于運用廣泛的網絡，創(chuàng)造共享，合作的企業(yè)文化，促進員工的溝通，讓大家彼此合作，共同分享，共同解決問題，因為在靈活的工作環(huán)境中更利于完滿人性的展開和豐富化，在自己卓越創(chuàng)造與貢獻基礎上的合作與共享是未來工作模式的主流。
2．培養(yǎng)全球化的觀念
WTO也許是未來十年里人們使用頻率最高的詞語之一，它的隱義也許還包含了進一層在未來的工作和經營中，必須內藏一個關于"全球"的觀念。在資金，產品，人員遷移，流動全球話世界里，對于一個企業(yè)來說，勞動力的國際化并不是一個讓人感驚詫的結果，不同皮膚的經理完全有可能坐在公司最高會議的同一個圓桌上，討論公司的發(fā)展戰(zhàn)略；來自于地球不同地點的員工也完全有可能在同一條起跑線上裝配同一輛轎車。因此，對于專門從事與人大交通的人力資源經理來說，必須具有全球話的觀念，必須逐漸培養(yǎng)起對國際經營實踐，國際人力資源實踐，國際勞動法規(guī)及其習慣有全面的感知和體認，需要更多地關于其他文化，語言和經營的廣泛知識；必須理解別人的文化，同時幫助企業(yè)中的所有人，無論是首席執(zhí)行官，還是生產車間的員工，理解和尊重他人的文化，并促進來源不同文化背景的人相互合作，相互幫助。因為，這是企業(yè)能在全球范圍尋找并融入市場的關鍵。
如果你是一個跨國公司的人力資源總監(jiān)，你還必須是共同的，但是在各地實施過程中，還應考慮到本地的人才和觀念參與新的創(chuàng)造和本地化的過程。
3．關注終生的學習
學習將成為終生的需要，而不僅僅是法國人鮑爾朗格朗的教育理想。而且不僅是企業(yè)，就連員工本身也會日益重視和投資于此，同時，對它也提出了更高的期望和需求。因為大家都開始認識到，這個世界變化的如此快，以至于如果3-5年再不充電，自己也會象門外漢一樣。在這個世界里，沒有計算機操作能力，科就停滯不前，不能掌握多種語言，永遠不會讓上在孤立的狀態(tài)；在這個世界里，具有廣博的知識和技能可能比單單是一方面專，深的行家更具有競爭力。因此，人力資源經理必須重視員工生動的生長，積極地富于其以智慧和力量，讓他們在高期待下產生積極的結果。

就培訓而言，將有更多的視線集中在業(yè)績表現的改善上，在課程內容上，人們將開始更多地重視戰(zhàn)略思維，領導能力，解決問題能力，決策能力，技術能力以及團隊合作和知識管理等方面有沒有真正的提高，而不再僅僅是簡單技能上的操練，因為，上述能力的形成將更直接地決定員工本身具有的價值。

4．轉變戰(zhàn)略角色
未來十年，人力資源面臨著來自組織更高的要求和期待：(1)在恰當的時間，為組織選擇，提供恰當的人才及儲備；(2)發(fā)展和提生組織和個人直接經營戰(zhàn)略相關的能力；(3)及時地發(fā)現問題，提供綜合的問題解決方案，對有關人力資源特定問題傳遞專家的咨詢意見等等。這表明，內力資源的角色必須轉變戰(zhàn)略角色，從傳統(tǒng)意義上的行政管理者轉變?yōu)槠髽I(yè)經營管理者的合作者，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供人力支持。

美國著名石油化工企業(yè)AMOCO的人力資源總監(jiān)Wayne Anderson指出，適應未來經濟發(fā)展和市場競爭的合理，理想的人力資源應該是用25%的時間著手戰(zhàn)略性人才資源規(guī)劃上，用50%的時間考慮人力資源咨詢和技術開發(fā)上，還有25%的時間可以進行有關人力資源管理的行政性，事務性的工作上。然而，目前的情況恰恰相反。大多數的人力資源經理還是把更多更好的精力投放到行政事務中去，僅有25%的時間在做咨詢上，在人力資源規(guī)劃上的時間則更少，10%的時間顯然不能適應未來經濟發(fā)展對人力資源管理的要求。

人力資源管理必須變革，必須從行政功能為主的傳統(tǒng)角色轉向企業(yè)經營者的良好的合作伙伴。在公司的最高會議上，人力資源經理不僅僅是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行者，更應該成為制定公司戰(zhàn)略的積極的主要力量，通過他們發(fā)現未來發(fā)展趨向，引導變革，通向企業(yè)最高領導和其他平行部門提供法規(guī)的，提高組織業(yè)績的建議等。
與此同時，人力資源經理必須關注員工，關注他們的職業(yè)生長，關注他們的生長。因為，在這個世界中，員工是組織發(fā)展的最可寶貴的資源，必須通過積極的建議，開掘和激發(fā)其內部的潛力，為組織作出更大的貢獻。
因而，面對未來十年的發(fā)展，人力資源管理者開始發(fā)現了自己新的角色定位，他們已經不再是唯唯諾諾，引經據典，照章辦事的執(zhí)行者，也不再是沉溺于控制一一命令范型，不再是習慣于對員工進行監(jiān)控的警察，他們也開始在公司最高會議上找到了自己發(fā)言的席位，在員工群體也確定了自己的定位，而兩者的共同特征就是開始運用他們的睿智和專才，為組織和員工個人提供引導變革，改善績效，開發(fā)潛力的最可信賴的意見和建議。

正如美國南加利福尼亞大學有效組織研究中心(the University of Southern California's Center for Effective Organizations) 主任愛德華E 勞勒爾三世(EdwardE.Lawler III) 指出的那樣，未來的人力資源管理者將是：追隨者和領導者、受動者和主動者 、行政官和戰(zhàn)略家、控制者和經營伙伴、道德家和生意人、員工代言人和經理 、實踐者和咨詢顧問 。
5．成為員工的客戶經理人
特別要指出的是，未來人力資源經理必須成為員工的客戶經理。
21世紀人力資源管理者要扮演工程師+銷售員+客戶經理的角色。
一方面人力資源管理者要具有專業(yè)的知識與技能，另一方面要具有向管理者及員工推銷人力資源的產品與服務方案的技能。
人力資源經理也是客戶經理，所謂客戶經理，就是要為企業(yè)各層級提供一攬子的人力資源系統(tǒng)解決方案，即如MOTOROLA所提出的人力資源客戶經理TOTAL SOLUTION。
企業(yè)向員工所提供的產品與服務主要包括：
(1)共同愿景：通過提供共同愿景，將企業(yè)的目標與員工的期望結合在一起，滿足員工的事業(yè)發(fā)展期望。
(2)價值分享：通過提供富有競爭力的薪酬體系及價值分享系統(tǒng)來滿足員工的多元化的需求。包括企業(yè)內部信息、知識、經驗的分享。
(3)人力資本增值服務：通過提供持續(xù)的人力資源開發(fā)、培訓，提升員工的人力資本價值。
(4)授權賦能：讓員工參與管理，授權員工自主工作，并承擔更多的責任。
(5)支持與援助：通過建立支持與求助工作系統(tǒng)，為員工完成個人與組織發(fā)展目標提供條件。
十一、目前企業(yè)人力資源管理部門及管理者急需解決的主要問題
(1)如何依據企業(yè)的戰(zhàn)略要求，來設計和開發(fā)企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)，從而使企業(yè)能夠保持長期的競爭優(yōu)勢，獲得企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展。
(2)人力資源管理如何實現與企業(yè)的年度經營計劃、業(yè)務模式、組織模式、業(yè)務流程、財務系統(tǒng)、研產銷系統(tǒng)等要素所組成的整個經營管理系統(tǒng)的對接，從而使人力資源管理能夠在操作層面上支撐企業(yè)的戰(zhàn)略落地和日常運營與管理。

(3)組織變革與流程再造的加速使組織的工作內容與方式發(fā)生了變化(如遠程工作，彈性工作制等新的工作方式的出現)，人力資源管理如何來適應工作方式變化所帶來的沖擊。
(4)在知識經濟時代，變革成為企業(yè)和社會的常態(tài)，人力資源管理如何推動企業(yè)的組織與管理變革，以及如何來適應變革中的裁員、人才流動與文化的融合等由變革所帶來的社會命題。
(5)組織的扁平化是企業(yè)適應激烈的競爭環(huán)境，提高對外部環(huán)境的反應速度的一大變革趨勢，組織的扁平化給人力資源管理所帶來的沖擊是使員工承擔更多的自我開發(fā)與自我管理的職責，在這種條件下，如何通過勞動契約與心理契約的建立來提高員工對組織的承諾與認同，從而有效的促進員工的自我開發(fā)與管理，已經成為人力資源管理的一個新的關鍵性的命題。

(6)知識經濟時代工作內容和方式的變化，尤其是傳統(tǒng)的職能性工作向團隊工作，固定工作向創(chuàng)新性工作的變化，使職位分析本身和傳統(tǒng)的職位分析技術和方法都面臨著挑戰(zhàn)，許多人力資源管理專家已經提出了拋棄職位說明書的理論，那么對中國企業(yè)而言，職位分析是否還具有價值，我們應該如何構建適應新的環(huán)境的職位分析系統(tǒng)?職位分析如何與企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與流程相對接，真正成為從企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、流程向人力資源管理過渡的橋梁?
(7)如何根據企業(yè)的戰(zhàn)略要求進行職位評價，以及如何開發(fā)新的職位評價技術以適應知識經濟時代組織與工作內容、方式方法上的轉變?
(8)人力資源管理者如何投入到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程之中，并且在這一過程中既要考慮到與人有關的一些管理問題，同時又考慮到人力資源儲備是否具備執(zhí)行某種特殊戰(zhàn)略的能力，即如何根據企業(yè)不同的戰(zhàn)略類型提出對企業(yè)的人力資源要求，并在企業(yè)的人力資源規(guī)劃、開發(fā)和管理中得以落實?

(9)如何根據企業(yè)的競爭要求構建分層分類的素質模型，即企業(yè)需要何種類型的員工技能、行為、態(tài)度、價值觀、個性和內驅力來支持組織的戰(zhàn)略規(guī)劃；人力資源部門如何制定方案來確保員工具備這些技能、行為、態(tài)度、價值觀，、個性和內驅力。
(10)企業(yè)如何根據戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求進行人員的招聘、甄選和錄用；企業(yè)如何正確處理內部招聘與外部招聘之間的關系，尤其是如何處理空降部隊與地面部隊的矛盾。
(11)如何正確處理企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略(比如市場領先的薪酬戰(zhàn)略，即一種向員工支付比現有市場通行工資水平更高的工資政策)與人才招募之間的關系，使企業(yè)在人才招募與應用上獲得價值與成本的均衡，從而在勞動力市場上具有自身獨特的優(yōu)勢。

(12)現代企業(yè)應該如何進行人才的分層分類，以及針對不同類型的人才采取不同的雇傭模式；如何正確處理自由雇傭政策與員工忠誠及員工終身就業(yè)能力之間的關系。
(13)如何根據組織的整體要求和職位的個性化要求，設計企業(yè)的人員甄選系統(tǒng)，并進行人員甄選技術和方法的創(chuàng)新，以在一定成本的前提下確保人員甄選的效度和信度。
(14)如何根據企業(yè)的職業(yè)生涯通道設計分層分類的培訓體系，從而有效地支撐企業(yè)內部的晉升制度和職業(yè)生涯規(guī)劃，并實現對員工有效的組織激勵；如何依據組織的戰(zhàn)略和工作的要求，開展有效的培訓需求分析，并設計基于戰(zhàn)略和工作的培訓計劃；如何根據培訓需求和培訓計劃來選擇培訓的方式方法，并進行培訓過程的有效 監(jiān)控和管理；如何建立培訓效果的評估體系，從而為培訓系統(tǒng)的改進和提升提供客觀的依據和指導；學習型組織與企業(yè)的培訓開發(fā)體系是什么樣的關系，現代企業(yè)如何建立學習型的組織。

(15)如何根據企業(yè)的戰(zhàn)略設計企業(yè)的績效評價指標體系；如何實現個人績效、團隊績效和組織績效之間的聯(lián)動，從而依靠對個人績效和團隊績效行為的改進和監(jiān)控，確保組織戰(zhàn)略目標的實現；如何設計企業(yè)的績效管理和推進系統(tǒng)，以及如何安排各層各類人員在績效管理系統(tǒng)中的責任；如何實現績效管理與薪酬管理之間的有機銜接，從而依靠利益動力、機制確?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的落實。

(16)如何根據企業(yè)的戰(zhàn)略或人力資源戰(zhàn)略設計企業(yè)的薪酬體系；如何根據對職位或者人員的分類設計分層分類的薪酬體系(即針對不同類型的人員采取不同的薪酬模式)，并如何實現各類薪酬體系之間的比較和對接；如何進行工資結構的設計，以及實現工資結構與職位評價、薪酬調查技術與方法上的對接；如何正確處理職位、能力、業(yè)績、資歷和市場價值等因素在薪酬設計中的矛盾和關系；對企業(yè)的核心人才和中高層管理人員而言，如何正確處理短期、中期和長期收入之間的關系；如何設計員工的福利體系，以充分滿足員工的個性化需求。






十二、明確人力資源管理的戰(zhàn)略職能，開創(chuàng)我國企業(yè)人力資源管理工作的新局面
（1）明確人力資源管理的戰(zhàn)略性職能。人力資源管理已經被看成是企業(yè)的一個戰(zhàn)略性職能，它不僅參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定過程，還通過制定和調整人力資源計劃來幫助企業(yè)貫徹與執(zhí)行戰(zhàn)略工作。然而，要想使人力資源管理在定位上確確實實成為一個戰(zhàn)略性的職能，還必須把它當成一個獨立的職能部門來看待。企業(yè)的人力資源高層管理者應采取一種以顧客為導向的方法來執(zhí)行該職能。根據顧客類型、顧客需要以及滿足顧客需要的技術等條件來界定自己的業(yè)務內容。

（2）重新定位人力資源管理者的角色
現代企業(yè)人力資源管理者不僅僅是人事專家，而且更重要的是企業(yè)戰(zhàn)略制定的參與者、變革的推動者、員工的激勵者。人力資源管理者應未雨綢繆，最先覺察企業(yè)變革的征兆、確定問題、建立信任、制定行動計劃，確保變革的推進與完成。人力資源管理者應更多地傾聽與回應員工，關心員工，與員工更多地溝通，開發(fā)其潛力，實現其職業(yè)輝煌。
（3）重組人力資源部以改善人力資源管理職能的有效性。
人力資源部應成為部門的人力資源部。傳統(tǒng)的人力資源管理職能是以甄選招募、培訓、薪酬、績效評價以及勞動關系等諸如此類的分支職能為基礎構造起來的。而現代人力資源管理要真正從戰(zhàn)略上為企業(yè)做貢獻，資深的人力資源管理者就必須成為高層管理層的一部分，直接向首席執(zhí)行官匯報工作，建立以專家中心，現場人力資源工作者與人事服務中心為體系的人事組織架構，通過專業(yè)化改善服務的提供，使人力資源管理職能的有效性得到提高。

（4）建立一整套科學而有效的人力資源管理體系
企業(yè)人力資源管理工作要真正為企業(yè)的戰(zhàn)略與業(yè)務服務，就必須建立起適合本企業(yè)特點的人力資源管理體系。我們認為，它包括五項基本工作：識人、選人、用人、育人、留人。它是以識人為基礎，選人為先導，用人為核心，育人為動力，留人為目的的工作。因此，在人力資源管理功能上，就應該建立起以識人為基礎的工作分析系統(tǒng)，以選人為基礎的招聘與選拔系統(tǒng)，以用人為基礎的配置與使用系統(tǒng)，以育人為基礎的培訓與開發(fā)系統(tǒng)和以留人為基礎的考核與薪酬系統(tǒng)。這五大系統(tǒng)的建立是企業(yè)人力資源管理的良好標志，也是運行機制的重要方面。
(5)企業(yè)人力資源管理者要成為專家。
要具有很強的溝通能力，必須對整個企業(yè)有一個很好的把握，通過溝通達成共識。中國企業(yè)的人力資源管理者要盡快實現從業(yè)余選手到職業(yè)選手的轉化。職業(yè)選手主要包括三個方面：要有專業(yè)的知識和技能，要有職業(yè)的精神，必須懂得職業(yè)的游戲規(guī)則。
(6)企業(yè)人力資源的政策與決策愈來愈需要外腦
要借助于社會上的各種力量。沒有外力的推動，企業(yè)很多新的人力資源政策、組織變革方案是很難提出并被高層管理人員及員工認同的。


（7）溝通、共識；信任、承諾；尊重、自主；服務、支持；創(chuàng)新、學習；合作、支援；授權、賦能將成為人力資源管理的新準則。
思考題
1、簡述現代人力資源管理在企業(yè)管理中的角色定位。
2、企業(yè)各層管理者在現代人力資源管理中的責任是什么？
3、人力資源管理部門的主要職責和職權是什么？
4、企業(yè)人力資源管理部門未來所面臨的主要問題是什么？
5、人力資源經理需要具備什么技能？
  案例分析討論 TCL王牌公司的人力資源管理體系

廣東惠州的TCL電子集團，憑借一流管理、一流產品、一流服務、一流隊伍，以家電、 通訊、信息和電工四大支柱產業(yè)為基礎，核心競爭力不斷增強，從市場營銷的國際化到生產 制造、資本運營的國際化，在可持續(xù)發(fā)展過程中向世人推出一個具有國際競爭力的中國品牌。
王牌彩電是TCL集團規(guī)模最大、最具影響力的支柱產品。產品供應鏈末梢延伸至家居生活的每一個角落。幾年來，王牌彩電在國內的市場占有率位居前三名o 2000年4月份公布的中國電子百強排名中TCL名列第三，而2000年上半年的銷量排名中TCL又勇奪第一名桂冠。與此同時，在該年中國最有價值品牌的評比中，TCL以105．93億元的晶牌價值名列第五。這是整個TCL人，尤其TCL王牌人引以為自豪的。

TCL王牌的人力資源管理體系比較健全和完善，人力資源部的工作重點主要是：招聘甄選人才；工作業(yè)績考核；員工上崗前后及針對考核結果進行員工培訓；結合激勵機制及考核結果所進行的工資調整、職位變動等薪酬管理工作。相應地，人力資源部設置了4個組：招聘組、培訓組、工資組和績考組。


1．人力資源的招聘甄選系統(tǒng)
招聘組的職責是：綜合考慮人力成本和公司現狀及發(fā)展的需要，協(xié)助、配合各業(yè)務部門進行人員需求預測和規(guī)劃，制定、實施相應的招聘與調配計劃；同時，收集各用人部門反饋的人員使用情況信息，以檢查招聘面試指標的有效性，并及時進行改進和完善。

招聘組的職能定位是以服務性為主的職能部門，為各用人部門提供所需的合適人員是招聘組的主要職責。為此，招聘組成員與各部門保持緊密聯(lián)系，各部門負責將涉及人員變動的遠期、近期工作計劃及時向招聘組反饋，以便該組實時跟蹤掌握各部門的人員需求情況?？紤]人工成本等因素，公司對增員控制較嚴，根據實際需要，招聘組會同各部門按要求擬制增、補員工報告，其中要注明所需增補人員原因、到崗時間并具有可操作性的條件和要求，然后報總經理或其授權人審批。通過后，招聘組便通過各種途徑進行招聘：委托中介機構進行招聘人才；通過報紙、網絡等刊登招聘廣告；或直接前往人才市場進行現場招聘。



甄選過程通常包括面試和筆試兩個步驟。參與面試的人員要由人力資源部和用人部門組成，由管理類人員和技術類人員搭配。不僅考察應聘者的專業(yè)水平，還要了解其語言表達、思維應變、交際能力、協(xié)作精神及性格特征等，求力吸納最合適的人選。招聘組成員每年都要參加集團組織的招聘方面的培訓，尋求科學有效的面試技巧，探求面試結果與實際工作業(yè)績之間的關聯(lián)度。
此后，如果面試者對應聘者較為滿意，則通知其進行體檢，如有大、小三陽等傳染性疾病的不合格人員，招聘人員會用適當方式說明情況，婉言謝絕。因為TCL公司是集體就餐，這樣做不僅對在廠員工負責，也對應聘者負責，即使是在廠員工，每半年也要體檢一次。對體檢合格者，招聘組將應聘者資料及面試情況送總經理或授權人審批，最后通知應聘者來公司報到上班、辦理手續(xù)等。應聘者的所有資料歸此組整理歸檔，并輸入公司的人力資源信息管理系統(tǒng)。

2．以員工培訓為核心的人力資源開發(fā)系統(tǒng)
培訓組的主要職責是：制定公司培訓方面的管理制度和方法；為使包括應屆大學畢業(yè)生在內的各類新員工盡快熟悉本職工作，協(xié)助用人部門，負責對其進行崗前培訓；與用人部門一道，調查、收集并分析員工的培訓需求，參考其他企業(yè)的培訓經驗，制定相應的培訓實施計劃；反饋培訓效果，總結人力資源開發(fā)的成功經驗與失敗教訓。

提高員工素質是保持公司競爭力的前提，TCL從集團到所屬的各個二級企業(yè)均比較重視員工的培訓。其中，王牌公司在這方面做得較為突出，它把員工的開發(fā)和培訓當作企業(yè)發(fā)展的一項戰(zhàn)略措施來抓，配合公司戰(zhàn)略管理進行人才開發(fā)和員工培訓是培訓組的主要任務和職責，其培訓工作系統(tǒng)有如下幾個方面的特點：


首先，培訓需求自下向上產生。培訓需求來自如下3方面：一是經過工作分析，各部門員工都知道所從事工作的任職資格，如有差距則產生培訓需求；二是經過定期的考核評議，根據考核結果，反饋給需要進一步“充電”的有培養(yǎng)前途和潛力的員工，進而產生培訓需求：三是員工通過日常工作，認識到自身的不足，提出相應的培訓需求。培訓一定要有需求再培訓，培訓不是強加于人的，而是“有求才應”的，培訓組定期下發(fā)培訓需求表，讓各部門填寫培訓需求計劃。培訓組匯總、整理、分析需求，必要時還要進行調查，在可行性分析的基礎上及時安排實施計劃。



其次，公司培訓項目有很強的針對性。對不同層次的員工有不同內容、不同方式的培訓。如，針對一線生產員工的崗位技能培訓；針對基層管理人員的現場管理、物流規(guī)劃、動作研究等工業(yè)工程方面的培訓；針對技術人員的專業(yè)知識培訓；針對應屆新入廠的大學畢業(yè)研究生、本科生的企業(yè)文化等崗前培訓；以及針對高層管理人員的管理理念等方面的培訓等。
其三，對培訓效果進行跟蹤反饋。培訓要花費一定的費用支出，公司每年在這方面的投資較大。如果只有培訓，沒有效果跟蹤、信息反饋，人力資源開發(fā)工作就會陷于盲動，培訓效益和作用就會大打折扣。為此，培訓組在培訓時及培訓后均進行跟蹤調查，了解培訓是否達到了預期效果，并相應地對以后的培訓工作進行調整和改進。

該公司員工培訓以內部培訓為主、送外培訓為輔，具有多樣化的培訓形式。培訓組不僅時組織內部有一技之長的員工進行培訓，還聘請外部專家來公司講學，甚至送員工到高校、科研機構等進行脫產培訓。但考慮培訓成本及可操作性等因素，公司堅持以內部解決為主，充分依靠內部資源，減少費用支出。對內部不能完成的項目則安排送外培訓。
3．工資組的薪酬管理
工資組的職責是：收集并分析同行業(yè)及其他行業(yè)的薪酬信息，提供決策支持，進行薪酬管理；結合公司情況，研究、制定具有一定競爭性同時體現內部公平性的薪酬政策和方案。
公司薪酬管理政策比較靈活，應用利益驅動原理，將員工的收入與企業(yè)的效益結合起來。 薪酬內容體系除基本工資外，不同工作性質和內容的人員有不同的獎金方案：對于研發(fā)中心 人員，采用項目工資制，獎金和研究開發(fā)成果掛鉤；對于生產一線員工，其獎金和當月產量 掛鉤，以效益獎的形式發(fā)放；而其他職能部門的效益獎金則取生產線效益獎的平均數。

另外，工資組時刻關注著全國范圍內同行業(yè)和其他行業(yè)的薪酬情況，結合當地消費水平 和自身實際，研究制定適合本公司的薪酬方案。同時，結合招聘組反饋的招聘信息以及定期 的人員流失情況統(tǒng)計，分析本公司薪酬待遇的競爭力，并做相應調整，送總經理批準后實施。 與此同時，工資組還研究薪酬福利的激勵效應，時刻注視著員工對薪酬待遇的態(tài)度，并將信 息及時反饋給決策層，為公司戰(zhàn)略經營管理提供支持。
4． 人力資源績效考評的職責、原則和程序
績效組的職責是協(xié)助各部門進行員工考核。為貫徹“能者上、平者讓、庸者下”的用人 原則，真正將那些對企業(yè)發(fā)展有貢獻和無貢獻、貢獻大與貢獻小的人員區(qū)分開來，績效組負 責制定相應的績效考核管理制度和原則?？冃ЫM在總原則上指導各部門制定科學、合理、可 行的考核指標體系，但具體的定性與定量指標尚需各部門結合自身工作內容而定。

定期對員工的工作業(yè)績進行評議是人力資源部的一項重要工作。績效考核的根本目的就 是為了對員工的工作進行總結，鼓勵先進，鞭策甚至淘汰落后，真正將員工按能力、績效、素質等進行區(qū)分并區(qū)別對待，給員工以壓力和動力，改變干好干壞、干多干少一個樣的狀況。
在實際中，許多公司都希望人力資源部拿出一套現成的可操作的考核指標體系，而人力資源 部由于不可能對各部門的工作都了解則無法滿足此需求。王牌公司在這方面的做法是：人力資源部在考核原則、相關制度及表格設計、考核程序的制定等方面下功夫，各部門則根據自 身工作內容制定具體的考核指標o TCL公司考核方面的操作程序較為嚴格＼規(guī)范，并注重實際效果。

TCL公司在績效考核方面堅持如下基本原則
（1）明確公開原則。公司績效評議的標準、方法、程序和責任均有明確規(guī)定，并且在實際評議操作中嚴格遵守這些規(guī)定。評議的標準都是通過描述工作職責、任職資格、工作量及人員定額等工作分析后確定的，因此能夠形成一套科學合理、可操作性強、定性定量指標相結合的考核體系，大大減少了實施中的隨意性和主觀性。與此同時，評議的程序和責任對全體員工公開，有很強的透明度。
（2)客觀評議原則。由于考核指標是根據各部門的工作職責導出的，每一項指標都有明確的衡量標準，評議時也緊緊與實際工作業(yè)績相結合，拿業(yè)績與既定標準相比較，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。

（3）同步反饋原則。許多公司評議工作由部門領導指定一成員完成，其他人員簽字即可，評議人員僅憑印象打分，沒有與被評議者進行溝通，事后也沒有將結果反饋給被評議者。TCL公司不僅組織評議小組對被評議者進行評議，還必須首先由被評議者對自己進行自評，并明確規(guī)定評議一定要進行面對面的溝通，并將結果反饋給被評議者。在反饋評議結果時，應當向被評議者就結果進行解釋，特別對那些自評與他評有較大差異的更要說明原因。同時，肯定成績，指出不足，并提出改進意見和建議。如果被評議者對他評結果有疑義，可以提交上一級評議機構進行復評。


（4)體現差別原則。評議的等級之間有明顯的界限，針對不同的結果區(qū)別對待，好的可以推薦晉升，差的也要區(qū)別處理，對于績效不高但仍有潛力的，則可以進行培訓后再上崗或調崗，對其他差的可以降級甚至辭退，使評議真正起到鼓勵先進、鞭策落后的效果。

該公司的評議程序很簡單：被評議者首先填寫述職報告，與此同時，評議小組成員了解被評議者的工作情況，加以整理分析，并整理評議提綱；接著進入實際的評議階段，被評議者做簡單的自我介紹，介紹自己的優(yōu)勢和劣勢，自己的業(yè)績和能力，而評議人員則對其按照評議提綱進行提問；然后將結果整理、匯總，反饋給被評議者及所在部門和人力資源部；最后由人力資源部進行總結，對評議方法、出現問題等進行跟蹤。
評議提綱主要描述了以下問題，包括：
——你的工作目標及主要工作職責是什么?
——你從事工作的原狀、現狀、采取的措施、效果等在內的目標完成情況如何?
——目前工作中存在的問題和解決的難點是什么?
——你希望加強哪些知識、技能和能力，以提高你在當前工作中的表現?
——未來一年你有什么打算，你的工作目標是什么?
通過上述提問，評議人員就可以了解被評議者的專業(yè)知識、分析解決問題的能力、溝通技巧、語言表達能力、思維應變能力及工作計劃性等。

“沒有問題是最大的問題”，越是在成功和榮譽面前，要求員工越有危機意識和緊迫感，越要保持清醒的認識，不僅認識別人也要認識自己，不僅清楚自己的優(yōu)勢還要了解自己的劣勢，必須清楚我們還有哪些需要改進和完善的地方。處處尋找可以改進的地方，時時檢討自己，挑自己的毛病，并探求可以改善的方法和途徑，這就是TCL王牌永葆青春的原因所在。
  案例思考討論題：
1．你認為TCL王牌公司的人力資源管理是否體現了以人為本的戰(zhàn)略導向?如果是這樣，它又是如何體現的?
2．試結合TCL王牌人力資源管理體系，討論企業(yè)人力資源組織機構應如何設置，才能較好地發(fā)揮人力資源管理的應有職能?
3．作為像TCL王牌這樣的家電企業(yè)，你認為其人力資源管理系統(tǒng)設計應注意些什么樣的問題？如何發(fā)揮人力資源管理在現代企業(yè)管理中的戰(zhàn)略導向功能？

現代人力資源管理部門的角色定位與職責(ppt)