中國企業(yè)如何改善業(yè)績管理(ppt)
中國企業(yè)如何改善業(yè)績管理
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我們在大中華地區(qū)協(xié)助客戶解決的典型人力資源管理問題
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中國企業(yè)在入世后面臨許多人力資源方面的挑戰(zhàn)和提高業(yè)績的壓力
核心管理程序及核心經(jīng)營程序是企業(yè)提高業(yè)績的重要保證
合理的組織結(jié)構固然十分重要，但一個公司的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營程序支持，及這些程序在組織結(jié)構上的順利執(zhí)行
管理及經(jīng)營程序是公司管理活動及經(jīng)營活動的具體載體，和對部門及個人職責、行動的具體定義
程序是將公司內(nèi)各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶
程序是公司聯(lián)結(jié)市場、客戶，進行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石
管理程序之間相互密切聯(lián)系
業(yè)績管理是貫穿管理流程的核心
基于對業(yè)務單元深入了解基礎上的戰(zhàn)略看法
業(yè)績管理的變革應與公司的戰(zhàn)略及組織轉(zhuǎn)型聯(lián)系起來
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業(yè)績管理的目標和設計原則應體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理模式
描述

建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念
通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績

清晰的業(yè)績指標與挑戰(zhàn)性目標
坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋

系統(tǒng)的計劃，審核流程和會議安排
與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預算計劃及人力資源管理等

清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制薪酬相結(jié)合
保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果
為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平
典范業(yè)績管理流程有6個主要步驟
第一步: 進行診斷
1.A 運用麥肯錫獨有的“業(yè)績理念”調(diào)查診斷現(xiàn)行業(yè)績管理體系
業(yè)績理念調(diào)查通過詳細的步驟對業(yè)績管理狀況做出量化評估
業(yè)績理念調(diào)查結(jié)構舉例－聯(lián)想電腦
1.B 根據(jù)業(yè)績理念調(diào)查的結(jié)果，確定業(yè)績管理的主要問題
第二步: 建立業(yè)績指標
建立業(yè)績指標包括以下幾個步驟
2A. 如何確定價值驅(qū)動因素
說明
2A. 基于驅(qū)動公司價值的因素而制定關鍵業(yè)績指標并將其逐級落實
2C.在為公司制定業(yè)績指標時應采用以下的設計原則
崗位的業(yè)績指標要包括定量和定性的評估指標
好的KPI應有以下幾個特點

可供選擇的KPI指標舉例
好的定性能力指標應有以下幾個特點, 并最適用于支持性部門
定性能力指標要從多個方面來衡量業(yè)績
定義明確的業(yè)績區(qū)間可以減少業(yè)績評估中的主觀性 總經(jīng)理人員發(fā)展指標舉例
關鍵業(yè)績指標的篩選
第三步: 設定業(yè)績目標
設定關鍵業(yè)績指標目標值中有幾個子流程
設定業(yè)績目標是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期
3A.總經(jīng)理的遠景目標應分解為各業(yè)務部和個人的關鍵業(yè)績指標
在展望討論會上, 總經(jīng)理應和各業(yè)務部主管傳達展望目標, 并細分到各業(yè)務部
3B.業(yè)務部主管要基于綜合分析進行可行性研究
在分析差距和可行性之后，業(yè)務部領導應該根據(jù)數(shù)據(jù)事實依據(jù)實事求是地制定可行的目標
參照競爭對手比較分析是有效的目標設置工具
財務
3C. 主要決策者應該在目標制定會議上討論并最終完成目標的定稿
3D.業(yè)務部主管應建立行動計劃以實現(xiàn)目標
在業(yè)績目標制定會后，應該簽署業(yè)績合同*
第四步: 進行業(yè)績審核
進行業(yè)績審議的子步驟
4A. 不同業(yè)績監(jiān)督報告可分別起到不同的作用
4B. 公司應每季度進行各業(yè)務部業(yè)績審核會，以揭示經(jīng)營中潛在的問題，找出解決問題的方法
會議目的：
對前一季度公司及各業(yè)務部的經(jīng)營及財務計劃目標完成情況進行考核，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，確保計劃的實現(xiàn)，或必要時修訂計劃，以適應外部市場的變化
以事實為基礎進行審核而不是對個人的指責
4C. 行動計劃應包括工作及相應的支持和資源
按照關鍵業(yè)績指標的達標情況可以撰寫業(yè)績報告
第五步: 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤
業(yè)績評估與薪酬相掛鉤的幾個子流程
5A.關鍵業(yè)績指標和能力指標應與薪酬掛鉤
公司可設計專有的獎金模式以鼓勵“超額”業(yè)績


5B. 將激勵與業(yè)績掛鉤
5C. 對業(yè)績表現(xiàn)的總體評估是根據(jù)定量的關鍵業(yè)績指標和定性的能力指標的完成情況進行的評估

姓名
業(yè)務單元領導或評估人應準備定性業(yè)績評估
總體評級反應不同職務KPI和能力的權重 不同
5D.評估流程中的反饋機制
業(yè)績管理流程看似復雜，最終成果應是簡單易操作的
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實施業(yè)績管理改革的要點
1. 清晰有序的實施過程是實現(xiàn)改革的關鍵
2. 總裁必須直接領導管理程序的實施工作
3. 主要高層領導應全面負責各項推進工作的實施
4. 實施小組必須定期匯報進展，找出問題并予以解決
5. 溝通在推進過程中起著至關重要的作用
6. 通過標準化的信息流程跟蹤推進進程和效果

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