鍛造精良執(zhí)行力(ppt)
鍛造精良執(zhí)行力

郝中軍

管理科學(xué)博士
美中發(fā)展集團(tuán)高級副總裁、首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家
美國Hofstra大學(xué)國際商務(wù)特聘教授
鍛造精良執(zhí)行力
執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)人具備的基本行為
執(zhí)行型的戰(zhàn)略系統(tǒng)
執(zhí)行型的人力系統(tǒng)
執(zhí)行型的運營系統(tǒng)
提升執(zhí)行力，必須變革企業(yè)文化
為什么“執(zhí)行力”成為暢銷理論？
企業(yè)家和管理學(xué)者千方百計尋找與世界最優(yōu)秀企業(yè)－美國通用電氣等公司的差距。
人們努力思考“為什么優(yōu)秀企業(yè)制定的目標(biāo)總能達(dá)到？”
具備優(yōu)異執(zhí)行力的企業(yè)最大能耐是什么？
聯(lián)信、霍尼韋爾與GE的最大差距是什么？
國內(nèi)外企業(yè)痛感執(zhí)行力是“缺失的一環(huán)”。
執(zhí)行力涵蓋的三大流程
1、戰(zhàn)略流程
2、人員流程
3、運營流程

執(zhí)行力是一個系統(tǒng)、一種文化、一項修煉
執(zhí)行力首先體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者身上

不重視流程的企業(yè)不可能有執(zhí)行力
流程是一個企業(yè)通過
一系列的
有組織的
相互關(guān)聯(lián)的
一起為實現(xiàn)共同目標(biāo)
創(chuàng)造有價值的成果的
業(yè)務(wù)活動組成


存在著對執(zhí)行力的很多錯誤理解
“執(zhí)行屬于戰(zhàn)術(shù)層面，是下屬的事。領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是制定戰(zhàn)略、指引方向、分派任務(wù)。”
“戰(zhàn)略家比執(zhí)行者‘高級’。”
“執(zhí)行不需要很多智慧、不需要動腦筋。”
“任何任務(wù)，都必須具有可操作性。”
“執(zhí)行，就是要每個人做好自己份內(nèi)的事。”

強調(diào)執(zhí)行就要強調(diào)微觀管理嗎？
怎樣看“細(xì)節(jié)決定一切”?
微觀管理做法會造成：
－束縛員工的手腳
－壓制他們的首創(chuàng)精神、扼殺他們 獨立思考的能力
－降低員工的自信
一、執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)人具備的基本行為
執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者具備的7種基本行為
(1) 了解你的企業(yè)和員工
(2) 堅持面對現(xiàn)實
(3) 確定明確的目標(biāo)和目標(biāo)的先后順序
(4) 跟進(jìn)
(5) 對執(zhí)行者進(jìn)行獎勵
(6) 輔導(dǎo)員工提高能力和素質(zhì)
(7) 了解你自己

了解你的企業(yè)和員工的關(guān)鍵性問題
領(lǐng)導(dǎo)者與員工什么樣的交談最有意義？
為什么說高素質(zhì)的下屬喜歡尖銳的問題？
假設(shè)你是中層干部，你最希望領(lǐng)導(dǎo)向你了解什么？
為什么如果沒有人提問題，說明不是開放的團(tuán)體？
為什么領(lǐng)導(dǎo)人要判斷員工的使命感、忠誠度、和受尊重感？
執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)人的共同特點
韋爾奇、沃爾頓、凱勒赫這些執(zhí)行型強勢人物的共同特點:
無處不在，人人認(rèn)識；
非常善于溝通，強調(diào)與員工面對面對話；
掌握真實情況，能引導(dǎo)深入的討論；
真正代表企業(yè)，具有強大影響力；
充滿熱情，以身作則，具有非凡親和力。

什么是領(lǐng)導(dǎo)？－韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)觀
1. 堅持不懈地提升自己的團(tuán)隊，把同員工的每一次邂逅都作為評估、指導(dǎo)和幫助他們樹立信心的機會。
2. 不但要員工們抱有夢想，而且還要擁抱它、實踐它。
3. 深入到員工們中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神。
4. 以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感。
5. 有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說出得罪人的話。
6. 以好奇心、甚至懷疑精神來監(jiān)督和推進(jìn)業(yè)務(wù)，要保證自己提出的問題能帶來員工們的實際行動。
7. 勇于承擔(dān)風(fēng)險、勤奮學(xué)習(xí)，親自成為表率。
8. 懂得歡慶。

韋爾奇給自己接班人定的條件
具有領(lǐng)袖氣質(zhì)、銳利眼光、經(jīng)驗、遠(yuǎn)見；
能表達(dá)勇敢的主張；
誠實與價值觀；
充沛精力－良好平衡性；
增長知識的無窮欲望；
對任何錯綜復(fù)雜的事情能應(yīng)對自如；
有膽量和耐心去做高風(fēng)險的事情。

案例：《美國通用電氣運輸設(shè)備 子公司在困境中求生存發(fā)展》
施萊默 1979年判斷機車市場規(guī)?？赡茉?0年代翻一番。決定投資3億美金研發(fā)全新的 “先鋒8號”的機車。但是到1986年，全球市場已經(jīng)萎縮到的1/4。
他承認(rèn)錯誤預(yù)測，立即做重大改變，減小擴(kuò)建規(guī)模，全力提高勞動生產(chǎn)率。
GE90％的機車引擎首次故障里程為15萬英里。而GM只有10％的在25萬英里之下。GM控制了美國75％的機車市場以及40％的國外市場份額。
世界機車市場每年合同量從2000臺降到83年的500臺，GE占了300臺。凈收入滑落谷底，跌幅達(dá)50％。在市場最低迷的1986年，GE只在美國銷售了173臺機車，比1979年下降85％，而國外只賣了130臺。對手通用汽車公司早已關(guān)閉了美國機車的生產(chǎn)工廠，通用電氣已經(jīng)獨霸了80%的市場。
他隨即削減成本，進(jìn)行組織調(diào)整，取消了幾個管理層，發(fā)動“群策群力”。
在市場下滑的80年代運輸子公司從未報告過虧損。在最糟的1984年，它還設(shè)法盈利1千2百萬美金。在后來的日子里，利潤節(jié)節(jié)上升。GM被擠出市場。
施萊默說：“每個人都會犯錯誤，可是卻沒有人肯承認(rèn)。企業(yè)高層也沒有例外的，看看那些著名的CEO們，他們矢口否認(rèn)自己和公司所發(fā)生的問題沒有任何瓜葛。”
GE運輸子公司案例給出的思考題
1、GE運輸子公司的市場環(huán)境發(fā)生了哪些激烈的
變化？通用上下是否直面了現(xiàn)實？
2、施萊默曾經(jīng)做出致命的錯誤決策，為什么沒
有被撤職，反而贏得了人們的尊重？
3、施萊默都采取了什么戰(zhàn)略、策略？從而使運
輸子公司轉(zhuǎn)危為安的？
4、施萊默是怎樣動員和激勵他的員工的？他為什么有優(yōu)異的執(zhí)行力？
偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都有一種執(zhí)行的本領(lǐng)
他們善于將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的任務(wù)
對計劃的落實情況進(jìn)行跟進(jìn)
選拔適當(dāng)?shù)娜诉x實施項目
注意關(guān)鍵性的細(xì)節(jié)
對進(jìn)行實際工作的人做出正確的評估
能使戰(zhàn)略真正轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實
什么是“情感強度（堅韌性）”？
誠實對待自己，
誠實面對業(yè)務(wù)和組織中的現(xiàn)實，
給別人坦率客觀的評價，
具備寬容心，對各種消息持開放心態(tài)，
有勇氣和胸懷接受反對你的正確觀點和分歧，
不怕沖突、不拖延、不混淆是非責(zé)任，
指派能人到關(guān)鍵崗位，
處理難事采取必要行動時有鐵石心腸。
堅韌性－成功和失敗領(lǐng)導(dǎo)人的教訓(xùn)
為什么說“那些最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者往往不是組織里最聰明的人，甚至也不是對本行業(yè)最熟悉的人” ？
為什么說“感情上的脆弱使人不能做出正確判斷、不能采取必要行動”？
為什么說“嚴(yán)格的執(zhí)行也是智力上、情感上以及創(chuàng)造力上的挑戰(zhàn)？“
為什么“人們不會做你希望的，只會做你檢查的”？
韋爾奇怎樣把現(xiàn)實主義注入到各個流程當(dāng)中去的？－用強制性的手段，反復(fù)宣傳和傳播他的理念。
只有領(lǐng)導(dǎo)者才能左右對話的基調(diào)
只有領(lǐng)導(dǎo)者才能提出強硬但每個人都需要回答的問題，并適當(dāng)引導(dǎo)，最終作出正確的取舍。
只有實際參與運營的領(lǐng)導(dǎo)者才能擁有全局的視角，并提出一些強硬而一針見血的問題。
領(lǐng)導(dǎo)人的“實彈射擊”最有威力、最有效。
為什么說“需要進(jìn)行激烈的爭論，才能接觸到真正的現(xiàn)實”？
為什么高素質(zhì)的下屬喜歡領(lǐng)導(dǎo)提出尖銳的問題？

二、 執(zhí)行怎樣體現(xiàn)在戰(zhàn)略流程上？
領(lǐng)導(dǎo)人必須親自負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略計劃的核心部分
制定戰(zhàn)略的重大假設(shè)是否正確
選用什么樣的人來領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的執(zhí)行
開展對戰(zhàn)略實施的有效評估

案例：《華潤萬佳涉險快車道》
華潤將零售行業(yè)作為集團(tuán)的發(fā)展方向之一。2002年初，全盤收購萬佳百貨完成，整合成立華潤萬佳。
2002年底華潤集團(tuán)?？偨?jīng)理寧高寧提出了“四個五”戰(zhàn)略：在5年時間內(nèi)投資零售業(yè)務(wù)50個億，實現(xiàn)年營業(yè)額500億，年利潤5億元的目標(biāo)。
2003年1月華潤萬佳總經(jīng)理徐剛辭職，他提出“區(qū)域化領(lǐng)先造就全國領(lǐng)先” 的發(fā)展戰(zhàn)略，在2005年以前，華潤不做夠100億是不會跨出廣東的。
在資本的催動下，萬佳和徐剛被迫修改既定時間表，提前開始大規(guī)模的跨區(qū)域擴(kuò)張，僅2002年12個月，萬佳店鋪擴(kuò)張數(shù)量就超過了過去8年的總和。
2001年，萬佳百貨的銷售額為20個億，實現(xiàn)凈利潤4572萬元。高速度的擴(kuò)張使得華潤萬佳經(jīng)營每況愈下，業(yè)績令人失望。在2003年1月，華潤萬佳在全國的經(jīng)營中共虧損了1500萬元，而2月份虧損接近2000萬，除了^捋諭蚣淹?，茰O詰厙耐蚣殉邪倩醵汲魷摯魎鵯榭觥?
徐剛的辭職在華潤萬佳引發(fā)了一系列人事反應(yīng)，相當(dāng)一批高層管理人員棄職而去，整個2003年華潤萬佳都處于調(diào)整之中。
徐剛為什么離職？
“華潤文化是一種比較強勢的文化，我不太適應(yīng)”。
“離開華潤更主要的原因是我與華潤方面在對整個零售業(yè)的認(rèn)識上存在太大的差異。華潤為什么要進(jìn)入零售業(yè)，一是他們認(rèn)為這個行業(yè)夠大，有足夠的發(fā)展空間，二是華潤集團(tuán)是一個非常多元化的公司，需要有一個主導(dǎo)行業(yè)，來帶動整個集團(tuán)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。所以，他們選擇了零售業(yè)，以零售帶動整個集團(tuán)業(yè)務(wù)的整合。”
“華潤提出了“四個五”的發(fā)展計劃，要求盡快將這一塊業(yè)務(wù)做大，要超常規(guī)發(fā)展。而我與華潤的分歧就在對行業(yè)的理解上不同，我認(rèn)為超常規(guī)是不科學(xué)的，華潤萬佳從現(xiàn)在這個規(guī)模做到500億元的年銷售額，必須先有一個優(yōu)化的過程。”
“但是我的想法沒有被采納，華潤萬佳仍在超常規(guī)開店，到最后，我覺得自己不能再這樣做下去了，惟有選擇離開。”
華潤萬佳給我們提供了哪些教訓(xùn)？
1、從徐剛感言來看，華潤集團(tuán)的“四個五”戰(zhàn)略
沒有實現(xiàn)的原因是什么？
2、從執(zhí)行力的理論分析，是不是企業(yè)實力雄厚
就可以稱雄于任何領(lǐng)域？
3、華潤領(lǐng)導(dǎo)人曾撰文對自己的員工說：“戰(zhàn)略的
正確不能保證公司的成功，成功的公司一定
是在戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力上都到位”，你
認(rèn)為這種觀點對么？
為什么執(zhí)行力必須包含戰(zhàn)略流程？
1、執(zhí)行能力是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和戰(zhàn)略的依據(jù)
2、執(zhí)行是系統(tǒng)化的流程，企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)著對
整體性任務(wù)的考慮
3、執(zhí)行是責(zé)任的落實
4、執(zhí)行的水平是一個公司最大的現(xiàn)實

執(zhí)行者必須親自負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略計劃的核心部分，為什么？
因為只有他們了解企業(yè)當(dāng)前面對的商業(yè)環(huán)境以及組織的實施能力；
他們在公司中扮演的角色使得他們更加容易引入一些新的思想；
他們知道哪些提議符合市場實際，而哪些又是不切實際的；
他們了解實施戰(zhàn)略需要企業(yè)具備哪些條件；
他們能夠在不同的方案之間進(jìn)行衡量；
他們知道戰(zhàn)略規(guī)劃過程中應(yīng)當(dāng)考慮而又常常被忽視的問題。

戰(zhàn)略規(guī)劃部門“越俎代庖”的后果
差的經(jīng)理高興你代替他們思考，將戰(zhàn)略事項上交給你，推卸自己的責(zé)任。
會分析和文筆再好的規(guī)劃者，也不如第一線經(jīng)理掌握情況，在提出推薦戰(zhàn)略方案和透視困難程度方面總是處于劣勢。
你訂戰(zhàn)略，別人執(zhí)行，出問題誰負(fù)責(zé)？
不親自決定不痛感急迫性，經(jīng)理們可能會表面應(yīng)付，使你推薦的戰(zhàn)略落空。
依賴規(guī)劃班子，會造成官僚作風(fēng)。
韋爾奇上任后，很快解散了GE戰(zhàn)略規(guī)劃部。
為什么說“好的戰(zhàn)略流程是培養(yǎng) 執(zhí)行文化的最好方式之一”？
能夠使參與者更加敏銳地感受變化。通過參與戰(zhàn)略制定過程，人們能夠深刻了解自己企業(yè)和市場環(huán)境，學(xué)會了如何分析和判斷，如何將計劃綜合到一起，如何協(xié)調(diào)整個組織的運營。
在回答這些問題的過程中，判斷能力和感覺能力得到提高。他們可以從錯誤中學(xué)習(xí)到很多經(jīng)驗。
對這些問題的討論一方面可以激發(fā)人們的斗志，另一方面又能夠很好的培養(yǎng)整個團(tuán)隊的凝聚力。
發(fā)現(xiàn)問題，了解變革的必要性，積極參與變革。

美國施樂公司托曼失敗的原因
所訂目標(biāo)超出了公司的實際能力并且同時出擊：
－將90多個管理中心合并成4個；
－將3萬銷售大軍由按地域劃分變按行業(yè)劃分。
人力流程和運營流程不支持目標(biāo)和戰(zhàn)略；
公司內(nèi)責(zé)任不清；
內(nèi)部人控制排斥外來者；抵制變革的力量強大；
托曼權(quán)力受到制約，沒有形成自己的團(tuán)隊，關(guān)鍵崗位上沒有合適的人。
朗訊麥克吉恩失敗的原因
不聽科學(xué)家和銷售人員的意見，不能掌握環(huán)境變化，失去路由器和光纖設(shè)備的市場機遇；
目標(biāo)很宏偉，但是與實際能力脫節(jié)；
機構(gòu)臃腫，信息不通暢，無法做出明智決策；
銷售下降時又不計血本打折扣，應(yīng)收款劇增，無法還債，又被迫低價出售一些業(yè)務(wù)部門；
并購了很多自己無法整合、無法管理的企業(yè)，造成大量冗員，成本過高。被并購企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無法忍受朗訊的官僚文化憤然離去。
電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司EDS成功的經(jīng)驗
布朗上任時EDS與施樂處境很相似：優(yōu)勢失去，決策乏力，責(zé)任不清，市場脫節(jié)，收益率下降。
布朗非常注重執(zhí)行：他挺身而出，全公司沒有任何人懷疑他的領(lǐng)導(dǎo)地位；
將各行其是的文化變成講責(zé)任和講協(xié)作的文化；
廣泛接觸員工推動信息交流；
抓好150人的中高層的溝通；
他親自組織調(diào)查和分析，發(fā)現(xiàn)20％的銷售人員在6個月內(nèi)沒有賣出一件產(chǎn)品。
布朗給EDS帶來翻天覆地的變化
將人力資源部改為“領(lǐng)導(dǎo)和變革管理部”
實行業(yè)務(wù)重組
電子業(yè)務(wù)方案將供應(yīng)商和客戶緊密聯(lián)系起來，
形成“延展型企業(yè)”
加強協(xié)作，原來部門領(lǐng)導(dǎo)人只考慮自己的成功，現(xiàn)在從全公司角度考慮問題
注入久違的活力，帶來當(dāng)年敢作敢為的精神
生產(chǎn)率每年提高4－6％；連續(xù)11個季度實現(xiàn)兩位數(shù)增長
布朗經(jīng)受了的“領(lǐng)導(dǎo)力的考驗”
對話和交談直截了當(dāng)，不留情面。
號召“高強度的坦率真誠”。
如果有誰擔(dān)心我們可能達(dá)不到目標(biāo)，請說出來，不要心口不一。
解雇大批不稱職的干部。
同時開展強有力的輔導(dǎo)。

為什么企業(yè)戰(zhàn)略計劃在實際中 經(jīng)常行不通？
領(lǐng)導(dǎo)人把時間和精力用在高層戰(zhàn)略、從智能和哲學(xué)高度議論，而在執(zhí)行方面很少花費時間；
人們對一個項目或提議表示同意，但是過后什么也不做；什么結(jié)果也沒有；也很少受到懲罰；
人們將執(zhí)行看成是戰(zhàn)術(shù)性的具體小事，領(lǐng)導(dǎo)人交給下面去做，而自己著眼“大事”；
許多領(lǐng)導(dǎo)人花費很多精力學(xué)習(xí)和推廣所謂“最新的管理概念和技巧”，由于他們不重視執(zhí)行，結(jié)果所學(xué)的東西一事無成。
AT&T前首席執(zhí)行官 Armstrong 提供捆綁式服務(wù)戰(zhàn)略失敗的原因是什么？
AT&T戰(zhàn)略脫離了當(dāng)時的內(nèi)部和外部現(xiàn)實環(huán)境。
既沒有對自己的假設(shè)進(jìn)行驗證，也沒有預(yù)先制定有效的備選方案。www.3722.cn 中國最大的資料庫下載
公司沒有考慮到自己是否有能力在日趨激烈的市場上與對手展開競爭。
企業(yè)文化保留了以前處于壟斷時期的特色，根本無法快速而有效地將預(yù)定的計劃付諸實踐。
三、執(zhí)行的人員流程


博西迪任命干部，要考查哪三個問題？
一、是否誠信？
二、是否了解客戶的重要性？
三、是否理解戰(zhàn)略、人員和運營？
什么樣的人執(zhí)行能力強？
具有強烈的成功欲望和決心的人；
在棘手的問題上能夠進(jìn)行果斷決策，并據(jù)此采取相應(yīng)行動的人；
能組織指揮別人完成任務(wù)的人；
能夠激勵別人的人；
帶著宗教般的熱情來跟進(jìn)的人。
集中使用你的能量和本錢
企業(yè)家的一個失誤就是缺乏集中精神。
成功者的天大的秘密：集中你的能量、思想和所有的本錢在你所關(guān)心的事業(yè)上。
“不要把你所有的雞蛋放作一個籃子里”是完全錯誤的。把你所有的雞蛋放作一個籃子里，然后照看好這個籃子！
－Andrew Carnegie卡內(nèi)基

 人員流程的四個要素是什么？
建立公司戰(zhàn)略及其各階段目標(biāo)，包括財務(wù)目標(biāo)及其他各方面目標(biāo)之間的聯(lián)系；
通過不斷改進(jìn)、堅持深度分析和減少流失風(fēng)險，提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道；
決定如何處理那些表現(xiàn)不佳的人員；
改變?nèi)肆Y源部門的任務(wù)和運營。

為什么很多領(lǐng)導(dǎo)人不能量才適用？
他們對人才培養(yǎng)缺乏足夠重視和深入?yún)⑴c；
對自己所任命的人并不十分了解；
選擇人員只是憑著自己的好惡，不考慮工作崗位的具體要求和人員的特點；
他們?nèi)狈ψ銐虻挠職鈦韺Ρ憩F(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)不良者進(jìn)行區(qū)分，更無法采取必要的行動。

這種現(xiàn)象不僅過去和現(xiàn)在存在，將來也會出現(xiàn)！
必須獎勵真正有大貢獻(xiàn)的員工
如果沒有太大貢獻(xiàn)的人得到獎勵，整個組織就會陷入一種混亂的狀態(tài)。
那些真正優(yōu)秀卻沒有得到獎勵的人將變得非?；倚?，紛紛尋找其他的出路。
“失去A類員工是一種罪過。”


傳統(tǒng)的人員評估最大不足是什么？
最大不足是往后看，只注重以前的表現(xiàn)。應(yīng)該考察他的潛力如何，看它能否處理明天的問題。
企業(yè)里存在“現(xiàn)在業(yè)績優(yōu)秀但是無法對付未來挑戰(zhàn)的人”。
一個企業(yè)要想建立辨認(rèn)請楚這樣的人的社會流程是困難的。
一個靠犧牲公司長遠(yuǎn)利益來滿足眼前目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者足以將公司置于死地。
有人魅力十足，但不能融入企業(yè)文化，擔(dān)任高層領(lǐng)導(dǎo)后毫無約束，必將扼殺整個組織的活力。

韋爾奇的績效管理達(dá)到了什么效果？
－必須評出A、B、C三類人
－堅持劃分四種經(jīng)理
－讓明星“脫穎而出”
－讓GE實現(xiàn)能人統(tǒng)治


韋爾奇1980年得到什么評語？
1980年GE董事長兼CEO的3個候選人中的各項指標(biāo)里，韋爾奇得到的評語為：
最有魅力，最嚴(yán)厲，最客觀，最聰明。
兩項指標(biāo)最差：
－“權(quán)力下放”最差；
－“與別人分享榮譽”最差。
韋爾奇80年怎樣自我評價的？
“我在緊緊圍繞爭當(dāng)董事長兼CEO位置過程中，展示推銷自己能力優(yōu)點和管理哲學(xué)方面一點兒也不害臊。”
“我相信，憑我的智力、閱歷、紀(jì)律性和領(lǐng)導(dǎo)力，我會趕上與前任的這些差距。”
“能否完成我的使命，我將留待后人去評說，重要的是，我珍惜這個機會。”
惠普人才評估的目標(biāo)
造氛圍(培養(yǎng)績效文化)
訂計劃(運籌制勝業(yè)績)
帶團(tuán)隊(建設(shè)高效團(tuán)隊)
促先進(jìn)(保持激發(fā)先進(jìn))
創(chuàng)優(yōu)績(追求卓越成果)
讓員工接收任何挑戰(zhàn)、可以改變世界

杜克能源公司要求團(tuán)隊成員具備的四種基本技能是什么？
1、功能性技能；
2、商業(yè)技能；
3、管理技能；
4、領(lǐng)導(dǎo)技能。

什么是一個人的商業(yè)技能？
對商業(yè)模式及其盈利方式的了解構(gòu)成一個人的商業(yè)技能。

惠普人才評估循環(huán)四步驟
1、設(shè)定目標(biāo)、制訂考核標(biāo)準(zhǔn)
2、與員工交流溝通、建立廣泛共識
3、動態(tài)評估績效、過程與結(jié)果并重
4、堅決獎勵先進(jìn)、果斷處理后進(jìn)
惠普人員流程7方面
1、  制訂上下一致的計劃
2、  制訂業(yè)績指標(biāo)
3、  向員工授權(quán)
4、  教導(dǎo)員工
5、  處理有問題的員工
6、  確定員工業(yè)績等級
7、 挽留人才
惠普5種不同授權(quán)方式
斬而不奏 Act on your own
先斬后奏 Act and advise
先奏后斬 Recommend
問斬 Ask what to do
聽旨 Wait until told


韋爾奇是人力資源管理的表率
CEO是75％與人相關(guān)，25％與其它因素相關(guān)。
人是GE的核心競爭力，韋爾奇傾注了比任何其它事物都多的熱情。
“對人的高度注意－在無數(shù)環(huán)境下考驗每一個人－形成了GE的管理理念。”
人為先、策為后－讓合適的人做合適的事，比開發(fā)一項新戰(zhàn)略更重要。
“是優(yōu)秀的人才而不是宏大的計劃成就了一切。”

四、執(zhí)行需要出色的運營流程

制訂運營計劃的步驟
第一步，是確定目標(biāo)；
第二步，是制定行動計劃，平衡短期任務(wù)和長
期目標(biāo)。確定需要應(yīng)急方案的領(lǐng)域。
第三步，所有相關(guān)人員一起達(dá)成共識，并建立
詳細(xì)的跟進(jìn)措施以確保每個人都能完成自己 的任務(wù)。

運營系統(tǒng)必須實現(xiàn)同步協(xié)調(diào)
所有環(huán)節(jié)對外部環(huán)境都有著相同的假設(shè)；
各環(huán)節(jié)對各自的行動方案有著無言的默契；
各個相互依賴的環(huán)節(jié)的目標(biāo)相互協(xié)調(diào)起來，并將它們與整個組織的目標(biāo)之間建立聯(lián)系；
當(dāng)環(huán)境變化時，對資源順利進(jìn)行重新分配。

同步協(xié)調(diào)對于執(zhí)行和激勵都非常重要。

通用電氣的社會運營系統(tǒng)包括哪些內(nèi)容？
每季度舉行一次的公司執(zhí)行委員會CEC；
年度領(lǐng)導(dǎo)層和組織評估大會(被稱為C組會議)；
戰(zhàn)略和運營評估大會（被稱為和會議）；
以及波卡大會(指的是公司經(jīng)理每年在佛羅里達(dá)波卡舉行的來年企業(yè)規(guī)劃會議，同時在這次會議上，許多目前尚未完成的提案將被重新啟動)。

為什么韋爾奇花很多時間了解和提高GE的周轉(zhuǎn)率？

運營流程常有的三大缺點
首先，人們沒有對計劃的前提條件公開討論；
其次，預(yù)算圍繞的中心是公司高級管理層所希望得到的結(jié)果，但它通常并沒有討論或確定實現(xiàn)結(jié)果所需要的具體執(zhí)行方案；
第三，在進(jìn)行這種流程的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者沒有機會來對員工進(jìn)行指導(dǎo)，無法幫助他們從全局的角度來看待整個公司，從而也就無法在公司內(nèi)部建立一種善于協(xié)作的組織結(jié)構(gòu)。
開放的對話和討論非常重要
對話是企業(yè)文化的核心，也是工作最基本單元。
開放式對話能夠引導(dǎo)出那些讓人感到不舒服的實際情況，這種談話總是針對現(xiàn)實而發(fā)出的。
積極開放的對話和富有建設(shè)性討論的作用：
－激發(fā)出許多新問題、新想法和對事物新認(rèn)識，
－在最短時間內(nèi)，以最輕松的方式，最有效的解決問題。
－它可以提高所有相關(guān)人員的組織領(lǐng)導(dǎo)能力。
－員工協(xié)調(diào)執(zhí)行的能力也得到了磨練和提高，也公開作出了許多承諾。


為什么談話不能過于正式？
正式的氣氛會給談話者帶來高度的壓迫感，而非正式的氣氛鼓勵談話者自由表達(dá)觀點。
正式的談話和演示通常都沒有留下很大的討論空間，而非正式的談話則是非常開放的，鼓勵人們提出問題。

運營評估，要敢于“實彈射擊”
為什么把坦誠的對話比喻為“實彈射擊”？
“直率，要么自討苦吃，要么造就非凡友誼。”
置疑推動直面現(xiàn)實。在倡導(dǎo)執(zhí)行型企業(yè)文化的企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)人會提出很多置疑。
提升執(zhí)行力，必須重視 “軟件”
企業(yè)的軟件 － 企業(yè)文化：人們的信念和行為習(xí)慣
企業(yè)的硬件 － 結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略。
工作規(guī)范：大多數(shù)人所接受和期待的行為方式。
在一個組織當(dāng)中，如果軟件部分沒有到位，硬件部分也無法真正發(fā)揮作用。
“軟件”的作用絲毫不亞于企業(yè)的“硬件”部分。
在一個組織中起長遠(yuǎn)作用的都是軟件。

五、變革企業(yè)文化，提升執(zhí)行力

企業(yè)應(yīng)該具備正確的主導(dǎo)思維
一個組織內(nèi)占統(tǒng)治地位的理念、價值取向、目標(biāo)、觀點、行為標(biāo)準(zhǔn)、思維方式。
主導(dǎo)思維是企業(yè)觀察外部世界的認(rèn)知過濾器
－ 由知識和經(jīng)驗積累形成。
一個組織的主導(dǎo)思維是由核心成員的主導(dǎo)思維按影響力的加權(quán)平均。
正確的主導(dǎo)思維首先要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要有獨特的想法和思維。
主導(dǎo)思維的作用
－影響對現(xiàn)有的和未來的重大變化的了解
－影響對目標(biāo)、戰(zhàn)略、和重大決策的制定
－影響認(rèn)識企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)、困境和危機
－影響領(lǐng)導(dǎo)人在千頭萬緒里分辨輕重緩急
－影響企業(yè)能否抓住成功因素
－影響企業(yè)是否具備精良執(zhí)行力
韋爾奇主導(dǎo)思維六大理論之一

掌握好你的命運，否則由別人來掌握。Control your destiny, or someone else will.

韋爾奇主導(dǎo)思維六大理論之二

面對真實的現(xiàn)實，而不是過去那樣或你心中想的那樣的情景。
Face reality as it is, not as it was or you wish it were.
 
韋爾奇主導(dǎo)思維六大理論之三

對每一個人都要坦率真誠。
Be candid with everyone.

韋爾奇主導(dǎo)思維六大理論之四
 
不要去管，而是去引導(dǎo)。
Don’t manage, lead.

韋爾奇主導(dǎo)思維六大理論之五

主動進(jìn)行變化，不要等到要你非變不可的
時候。
Change before you have to.

韋爾奇主導(dǎo)思維六大理論之六

如果你沒有競爭優(yōu)勢，別去競爭。
If you don’t have competitive advantage,
don’t compete.

韋爾奇：面對現(xiàn)實是執(zhí)行的靈魂
“面對現(xiàn)實會使生活很殘酷。” “沒人希望聽到壞消息”
“沒有人喜歡打開潘多拉的盒子。”
“人們希望避免對抗。”
“人們習(xí)慣掩飾錯誤。” “人們不能坦誠相待。”
“沒有人愿意成為制造麻煩、對抗上級的倒霉蛋。”
“很多企業(yè)充滿了躲避和掩蓋現(xiàn)實的人。”
不能面對現(xiàn)實就是“陽奉陰違” 。
GE有今天，是因為“我們拋棄了官僚主義”。
“如果想成為GE的英雄，要做的只有一點：面對現(xiàn)實并開始行動。”

面對現(xiàn)實不是一件容易的事
1991年，聯(lián)信員工自己評估客戶滿意率是98％，而客戶實際打分是60％。
人們并沒有認(rèn)真尋找自己的原因，相反卻認(rèn)為客戶錯了。
人們常常缺乏自知之明
－94％的大學(xué)教授認(rèn)為自己在中等以上
－60％的學(xué)生自認(rèn)為屬于最好的10％
－多數(shù)女人認(rèn)為自己長得很好看
－多數(shù)人認(rèn)為自己對未來看得清楚
領(lǐng)導(dǎo)人有時無法了解到真實情況
朱镕基總理受騙
－1998年5月22日到祖籍安徽南陵縣考察糧食收購政策執(zhí)行情況，是否需要修改和完善
由于相信假情況，堅定繼續(xù)搞統(tǒng)購統(tǒng)銷的決心；
10天后發(fā)布國務(wù)院《糧食收購條例》，推遲改革

溫家寶千方百計探真情
1996年溫家寶安徽大別山考察的故事:
借口“方便一下”，悄悄一人進(jìn)村
縣委書記說“路不通”，他要走著去
拒絕進(jìn)阜南小陳莊，拒絕“座談會”
拒看“閃光點”
有些地方，群眾反映情況有多難？
安徽一個村的農(nóng)民代表知道地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)到縣里檢查工作，住在賓館，想見這位領(lǐng)導(dǎo)人
來到賓館，被賓館門衛(wèi)擋駕
只好在賓館附近發(fā)來數(shù)尺長電報，用盡賣豬的幾百元錢，可能是世界上最長，又距離最短的電報。

一個縣的干部給江澤民發(fā)電報的結(jié)局

實現(xiàn)文化變革需要一套完整的流程
通過改變信念和行為來改變整個組織的文化。
一旦思想轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆樱拍罹椭苯愚D(zhuǎn)化成行為。
使人們相信自己以前的觀察和觀點是錯誤的時候，他們的行為才發(fā)生真正的變化。
需要找出十個“從現(xiàn)在是什么狀態(tài)到未來的什么狀態(tài)”的問題和答案：從非執(zhí)行文化到執(zhí)行文化，從停滯不前到不斷改進(jìn)，從現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)到國際標(biāo)準(zhǔn)，從以國內(nèi)區(qū)域市場到以國際市場為導(dǎo)向等等。

布朗領(lǐng)導(dǎo)EDS找出傳統(tǒng)信念和新的信念的比較

過去 現(xiàn)在
邊際利潤無法提高 加快周轉(zhuǎn)率能夠提高邊際利潤
無法擴(kuò)大市場份額 通過提高生產(chǎn)率可以擴(kuò)大份額
利潤總與收入成正比 有效利用資金可以帶來更多利潤
部門應(yīng)絕對控制資源 資源應(yīng)該由各部門共享
人們普遍缺乏責(zé)任感 能夠讓個人確立明確的責(zé)任意識
同事就是競爭對手 同事是伙伴，協(xié)作是成功關(guān)鍵
我比客戶更了解產(chǎn)品 重視客戶意見
案例：《大連三洋的柔性管理》
柔性化的員工管理是以嚴(yán)格規(guī)范管理為基礎(chǔ)，以高素質(zhì)的員工隊伍為條件，突出員工自我管理的主體，強化管理的應(yīng)變能力。
實現(xiàn)以“自我改善”為核心的柔性化管理 。
質(zhì)量不是檢查出來的，是員工創(chuàng)造出來的。
設(shè)立特殊的“事業(yè)推進(jìn)課”組織，滿足公司事業(yè)的拓展。負(fù)責(zé)企業(yè)文化的歸納、提煉和宣傳，零缺陷管理和合理化提案活動的推動工作。
大連三洋當(dāng)年投產(chǎn)當(dāng)年盈利，投產(chǎn)兩年收回全部投資，連續(xù)六年利稅超億元。
大連三洋自我發(fā)問的10條觀念
1. 拋棄僵化固定的觀念。
2. 過多地強調(diào)理由，是不求進(jìn)取的表現(xiàn)。
3. 立即改正錯誤，是提高自身素質(zhì)的必由之路。
4. 真正原因，在 “為什么” 的反復(fù)追問中產(chǎn)生。
5. 從“不可能”中尋找解決問題的方法。
大連三洋自我發(fā)問的10條觀念
6.只要你開動腦筋，就能打開創(chuàng)意的大門。
7.改善的成功，來源于集體的智慧和努力。
8.更要重視不花大錢的改善。
9.完美的追求，從點的改善開始。
10. 改善是無止境的。

《大連三洋柔性管理》引起的思考
1、有人說執(zhí)行力必須要有鐵的紀(jì)律來保障，大連三洋有著很強的執(zhí)行力，實行的卻是柔性管理，這好像是矛盾的，你怎么看？
2、執(zhí)行力理論強調(diào)評估監(jiān)督，而大連三洋沒有質(zhì)量檢查機構(gòu)和專職質(zhì)量檢查員，這是否和執(zhí)行力理論相矛盾？
3、大連三洋“自我改善”的執(zhí)行能力建立在什么基礎(chǔ)之上？



鍛造精良執(zhí)行力(ppt)