執(zhí)行力的基本(ppt)
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執(zhí)行 EXECUTION
沒有執(zhí)行力，哪有競爭力

根據(jù)筆者的觀察，一間企業(yè)的成功，
30%靠策略，
40%靠執(zhí)行力，
其他30%呢?當然就是運氣。
運氣無法教，但策略和執(zhí)行力卻可以言傳。

國外靠執(zhí)行力最成功的例子是威名百貨(wal-Mart)，百貨業(yè)在美國早就是成熟的產業(yè)，照波特的五力分析，那是無利可圖的產業(yè)。
但是，威名百貨的創(chuàng)辦人華頓(sam walton)開始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點一滴拉大和競爭者之間的差距。
例如光是偷竊的損失，威名百貨就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3%的凈利相比，真是貢獻可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。
除此之外，威名百貨還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價商品(everyday low price)，還有全國衛(wèi)星連線的管理資訊系統(tǒng)等等，威名百貨便以這些看似平淡無奇的管理手法，創(chuàng)造出全球最大的百貨公司。
過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿威名百貨， 成功之道無他，唯執(zhí)行力而已。

書中第四章《改變文化，讓公司動起來》，更與趨勢科技這半年來全力推行的「登高峰計畫」(Paramount project)息息相關。
因為全球同仁中新舊各半，最初的創(chuàng)業(yè)團隊與后來延攬的專業(yè)經(jīng)理人，在用人、用錢與做事的方法上都有很大的不同。
趨勢內部史無前例地出現(xiàn)部門沖突、分工不合作的現(xiàn)象，以致我們訂定的計畫與策略延宕不行。
經(jīng)過多次會議痛定思痛的自省檢討，我們終于同意最大的問題在于文化的不同，解決之道唯有加強再造、創(chuàng)造全體共識。登高峰計晝于焉產生。
原掌行銷的怡秦轉而全力推行文化再造，協(xié)同所有高階管理階層訂定公司愿景、任務、策略執(zhí)行目標、文化與核心價值觀，然后高階管理階層全部出動，親自周游列國。

從二00二年十月八日開始，以德國慕尼黑為首站，緊接著到巴黎、斯德哥爾摩、倫敦、美國、亞洲、南美等各個國家，與每位員工面對面，暢談公司的愿景、策略與文化，宣揚解釋這些觀念。
獲得全體初步共識之后，再由中階管埋階層繼續(xù)依據(jù)最高指導原則，與團隊一同定出年度目標與執(zhí)行計畫。
如此層層相連、直到個人年度工作目標與計畫皆與整體策略目標一致相合，個人的教育發(fā)展目標也符合公司長程發(fā)展的需要。
這個執(zhí)行過程必須環(huán)環(huán)相扣才能達到上下一心，并且還須訂定評估方式、時常檢討修正，然后年復一年、周而復始持續(xù)執(zhí)行，這樣策略才能貫徹、愿景才能實現(xiàn)。

good idea
正如作者包熙迪所說:「當你知道如何去完成你的絕妙點子，它才是一個good idea」。
如果不讓全球各地員工了解、認同公司的經(jīng)營理念及目標，那么各自的努力很可能全盤浪費，最終引發(fā)公司營運危機。即使擁有再完美的執(zhí)行力，若是不能與公司的愿景、策略結合，依然不能帶領企業(yè)走向成功之路。
許多人會認為執(zhí)行屬于細節(jié)事務的層次，不值得企業(yè)領導人費神。這個觀念絕對錯誤。相反的，執(zhí)行是領導人最重要的工作。
執(zhí)行力不彰
許多策略計畫在實行后成效不彰，往往是執(zhí)行方面出了問題。每當我參與執(zhí)行長或事業(yè)主管層次的會議時，都會仔細在一旁觀察研究，結果我發(fā)覺大部分領導人都太過強調所謂的高層次策略，太注重知識性、理論性的探討，而忽略了實際的執(zhí)行層面。
我這個人做事一向有始有終，所以每當計畫停滯不前時，我就會拿起電話，詢問負責的主管:「發(fā)生了什么事?」長期下來，我觀察到相同的模式，從而領悟到關鍵問題在于執(zhí)行。
執(zhí)行是一套紀律與系統(tǒng)
許多人認為執(zhí)行屬于企業(yè)經(jīng)營中的戰(zhàn)術層次，領導人只要授權下屬即可，而且這么一來，領導人才會有時間去思考更「重大」的課題。這種看法完全錯誤。
執(zhí)行并非僅局限在戰(zhàn)術層面，它應該是一套紀律與一套系統(tǒng)。我們必須將執(zhí)行深植于企業(yè)的策略、目標與文化當中。
組織的領導人也必須深入?yún)⑴c其中，而不能只是將相關的工作授權給下屬。許多企業(yè)領導人花了很多時間在學習與倡導最先進的管理技巧，但是如果他對執(zhí)行不了解、也不身體力行，那么，他所學習或倡導的那一套便毫無價值可言。這種領導人可說是在建造空中樓閣。
在執(zhí)行的過程中，一切都會變得明確起來，你會更看清楚產業(yè)界的全貌。
深入且積極參與組織事務
領導企業(yè)擁有執(zhí)行力，并不像火箭科學那么艱深，而是十分簡單明了的。
最重要的原則就是領導人必須深入且積極參與組織事務，并且誠實面對真相，不管對人或對己皆然。
不論你是人企業(yè)的執(zhí)行長，還是首次擔任利潤中心的負責人，以上所說的都同樣適用。任何企業(yè)主管，不論公司大小或層級高低，都需嫻熟執(zhí)行的紀律，這也是贏得領導威信的最佳途徑。
第一章跨越策略與現(xiàn)實之間的巨大鴻溝
領導人丟了飯碗
僅在二000年這一年間，《財星》(Fortune)五百大的前兩百家公司中，就有四十位執(zhí)行長遭到開革或被迫辭職。
最具影響力的美國企業(yè)中，居然有高達兩成的領導人丟了飯碗，這表示一定有什么地方出了差錯。這樣的趨勢延續(xù)到二00一年，顯然二00二年也未見扭轉。
傳統(tǒng)大量生產與接單生產
傳統(tǒng)大量生產與接單生產與這種做法大異其趣之處在于，工廠是在接獲客戶訂單后才開始生產。
與戴爾配合的零組件供應商也是采接單生產，在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產。等供應商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時之內就運送出去。
這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個流程時間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚至更短的時間內就將電腦交貨。
這套系統(tǒng)讓自己與供應商的存貨都減到最少;和對手的客戶相比，戴爾的客戶更能及時享有最先近的產品。
戴爾成功的原因
在個人電腦業(yè)成長趨緩后，戴爾之所以能令競爭對手沒有還手之力，以上所述正是主要原因。戴爾在這些廠商陷于困境時，利用削價擴大市占率，進一步拉大與其他業(yè)者的差距。由于資產速率高，即使獲利率衰退，戴爾仍能維持高資本報酬率與正現(xiàn)金流量，令對手望塵莫及。
這套系統(tǒng)所以能成功，完全是由于戴爾在每一階段都能一絲不茍地切實執(zhí)行。
透過供應商與制造商之間的電子連系，創(chuàng)造出一個合作無間的延伸企業(yè)(extended enter-prise)。
某位曾擔任戴爾制造主管的人士便稱贊戴爾的系統(tǒng)為「我所見過最佳的制造作業(yè)」。
變革與執(zhí)行
現(xiàn)在人人都在談變革。近年來，有一小批人倡言什么革命、再發(fā)明、量子變革(quantum change)、突破性思考、大膽的目標、學習型組織(learning organizations)等等。我們毋需在此揭穿這類說法的原形，不過再怎么偉大的想法，若不能轉換為具體的行動步驟，就等于毫無意義可言。
少了執(zhí)行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值，員工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。
這樣的改變反而使情況惡化，因為隨之而來的失敗會虛耗組織的能量。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。
執(zhí)行力成為顯學
現(xiàn)在，企業(yè)領導人開始注意到執(zhí)行與經(jīng)營成果間的關聯(lián)?？蛋氐亩聲陂_革前執(zhí)行長費佛后，董事長兼創(chuàng)辦人羅森(Ben Rosen)指出，公司策略并沒有問題，改革應該是在「執(zhí)行方面……，我們的計畫是加速決策過程，讓公司更有效率?！?
朗訊的董事會往二000年十月解聘前執(zhí)行長麥克金(Richard McGinn)，他的繼任者夏克特(Henry schacht)說:「我們的課題在于執(zhí)行與專注。」
執(zhí)行三關鍵
要了解執(zhí)行的意義，必須謹記三項關鍵要點:
執(zhí)行是一種紀律，是策略不可分割的一環(huán)。
執(zhí)行是企業(yè)領導人首要的工作。
執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。
執(zhí)行是一種紀律
執(zhí)行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據(jù)。因為未事先衡量組織的執(zhí)行能力，就不可能規(guī)畫出像樣的策略。
執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴謹?shù)靥接憽溉绾巍古c「是什么」、提出質疑、不厭其煩地追蹤進度、確保權責分明。
流程中包含對企業(yè)環(huán)境提出假設、評估組織能力、把策略、營運以及預定執(zhí)行策略的人員連結起來，讓這些人員能和各項執(zhí)行紀律同步運作，并將報酬與成效連結在一起。
欠缺執(zhí)行力的基本原因
執(zhí)行就是以有系統(tǒng)的方式，讓自己能一直認清現(xiàn)實狀況并據(jù)以采取行動。
大多數(shù)公司欠缺執(zhí)行力的基本原因，在于不能好好面對現(xiàn)實。
威爾許的管理風格
有不少著作談到奇異電器前執(zhí)行長威爾許的管理風格----尤其是他的強悍與直率。
某些人或許會稱之為不留情面，我們卻認為，他在管理上所留下最寶貴的傳承，便是強力將務實精神納入奇異所有的管理流程中，使其成為執(zhí)行文化的典范。
領導人必須親自參與執(zhí)行
許多企業(yè)領導人都會認為，居高位者不必操心實際經(jīng)營面的細節(jié)事務。
在這種觀點下，領導可說是相當愉快的事：你高站在山頂，思索著策略性的問題，并且已種種美好愿景來激勵屬下，至于一些麻煩的事就交由經(jīng)理人去處理。這種想法自然會激起大家有為者亦若是的心理，畢竟誰不希望能盡享所有的樂趣與光榮，又不必弄臟自己的雙手?
如今「經(jīng)理人」幾乎已經(jīng)成為受人輕視的稱呼。
三項核心流程
領導人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項核心流程，
挑選各級主管、
設定策略方向、
主導營運。
這些行動乃是執(zhí)行的要義所在，因此不論組織規(guī)模大小，領導人都不應授權他人處理。
任命新經(jīng)理人
包熙迪:當我任命一位新的經(jīng)理人時，我會請他到辦公室來討論三項課題。
首先，他的行為必須能符合最高的誠實標準，這一點毫無妥協(xié)余地，只要一有違反，就必須立刻離職。
其次，他必須知道顧客至上的道理。
最后，我會說:「你必須了解人員、策略與營運這三項流程，而且必須管理這三項流程。你所投注的精力與關心愈多，對公司的貢獻就愈大。如果你不了解這點，就不可能在這里成功?！?
人員流程
當公司運作順利時，我會花20%的時間在人員流程上；而在組織進行重整時，這個比重會提高到40%。
在此所談的并非面試應征者或挑選員工，而是真正去了解員工。
我到工廠視察時，會先花半個鐘頭和經(jīng)理人坐下來談，討論他手下員工的能力，看看誰的表現(xiàn)優(yōu)異，誰又需要協(xié)助。
接下來，我會和全體員工開會，傾聽他們的發(fā)言。會后，我會坐下來談談我對全體員工的觀感，并且寫一封正式信函，確認會議中達成的協(xié)議事項。我評鑒員工的表現(xiàn)，不只限于公司的正式考核，而是每年會有二到三次。
威爾許與華頓
無論是威爾許領導下的奇異電器，、華頓(sam walton)領導下的威名百貨，還是克列赫(Herb Kelleher)領導下的西南航空，公司內部都可以強烈感受到這些領導人無所不在。幾乎每位員工都認識他們，了解他們的主張，也知道他們對員工有何期望。
威爾許在奇異擔任執(zhí)行長二十年，在最后一年任期中，他每周會花十小時來審核公司各單位的營運計畫，同時也密切參與員工之間的對話。即使在事業(yè)生涯的最后時刻，威爾許還是不尸位素餐，以主動參與的方式來領導公司。
第二章 甩開競爭對手的關鍵
每個偉大的領導人對執(zhí)行都具有天生本能，他們常會說:「除非我能實現(xiàn)這個計畫，否則它一點意義也沒有」這類的話。
如果領導人對公司有更全面的了解，就不可能會設定如此不切實際的目標。
推動執(zhí)行文化
首先，他深入了解公司，到各個部門巡回訪視三個月，正式或非正式地會見各階層員工，與他們交談并傾聽意見。
他每周傳送電子郵件給整個公司、告知員工他的想法，也邀請他們給予回應或提出建言。
他坦率平易的訊息不僅能和員工溝通看法，還能改變員工的態(tài)度。
透過這種做法，他讓公司的每位員工都能明了公司的目標與問題，并熟悉新的領導風格。
簽名與承諾
布朗說:「我想要強調的是，以前你的簽名只是預算書上的一個欄位，現(xiàn)在，當你簽名時，便代表著對自己團隊與其他部門許下承諾。接下來就要全看你的表現(xiàn)了。希望這樣能夠讓主管們找回過去喪失的責任心，并再度建立起自己在員工心中的份量?！?
兩天會議
布朗為一百五十位高階主管籌劃了一系列的兩天會議，讓他們首度有機會接觸公司各項計畫、關鍵議題與財務狀況的細節(jié)。
他在第一次會議時說:「我希望你們都能站在我的層次上來看公司。這樣做能讓你們參與公司正在進行的事，也可以讓你們專注于公司所面對最關鍵的課題。 」
這項聚會也讓各路人馬練習如何共事，不只在會議期間，還延伸到日常工作上。
布朗指出:「如果我們彼此認識，當我們合作共事時，無論收到對方的便箋、電子郵件，還是看到對方的名字，腦海中就同時會有張臉孔浮現(xiàn)出來。我們屬于同一個團隊，只有同心協(xié)力才能達成目標?！?
第三章 領導人的七大重要行為
七大重要行為
負責執(zhí)行的領導人究竟該作些什么?如何才能避免事必躬親，卻仍對企業(yè)經(jīng)營的細節(jié)了若指掌?以下所列的七大重要行為，構成了奠定執(zhí)行能力不可或缺的第一塊基石：
了解你的企業(yè)與員工
實事求是
設定明確的目標與優(yōu)先順序
后續(xù)追蹤
論功行賞
傳授經(jīng)驗以提升員工能力
了解自我
了解你的企業(yè)與員工
領導人必須時時以企業(yè)為念。
在執(zhí)行成效不彰的企業(yè)中，領導人往往與日常運作的真實情況脫節(jié)。
雖然有人呈送大量的資訊，卻都經(jīng)過篩選----由直屬部下提供的資料，當然難脫各人的理解、能力以及業(yè)務重點的局限，至于幕僚也是各憑自身觀點搜集資料。
這些領導人并未實際參與行動，對業(yè)務不夠投入，因此無法掌握組織全貌，與員工之間也難免產生隔閡。
查訪真相
當你查訪真相之際，不但自己可以學到東西，員工也同樣可以學到東西，雙方都能從對話中受益。
而且，讓工廠主管有機會詳細報告業(yè)務狀況，會令他們對自己的工作產生尊嚴感。
嶄新的觀點
這些員工都很優(yōu)秀，可是得讓他們調動一下，或者讓他們有升遷的機會，如此你才能每隔一陣子就召募一批新血，聽到一些不同的意見。
你必須隔一段時間就晉用一些新進員工，才能激蕩出新的點子，否則就很難推陳出新。
你已經(jīng)聽夠老員工的意見，也該聽聽新進者嶄新的觀點。 」
六項基本要點
對公司運作積極投入的領導人在視察事業(yè)單位時，要能將事業(yè)單位所面臨的挑戰(zhàn)濃縮為幾項基本要點，最多不超過六項。
這些挑戰(zhàn)在短期內不致有多大改變，像包熙迪這類的執(zhí)行長，就是靠掌握適用于不同事業(yè)單位的少數(shù)幾項基本要點，就將整個公司管理得井然有序。
私人的情誼
實地視察會讓員工感到你是親自交付給他任務。
前面提過的EDS執(zhí)行長布朗，就時常親自視察旗下各機構，和員工建立私人的情誼，也促進了員工前所未有的工作熱忱與認同感。
不論在企業(yè)界、政壇、軍隊、宗教或是其他任何領域，如果不能建立這種私人情誼，你永遠也不可能成為偉大的領。
檢討會議
當你視察某一個部門并主持檢討會議時，也許會有人不喜歡聽你挑出缺失，不過他們仍然會說：「至少他是真正關心我們的狀況，才會親自出席和我們一起檢討。他在這里整整待了四個小時，徹頭徹尾把我們問了一番?！?
優(yōu)秀的員工就喜歡這樣，他會覺得自己工作得有尊嚴。
領導人親自參與，表示領導人看重并欣賞員工準備檢討會議所花的心血。
激辯之后
假設你和某人爭辯激烈，彼此都不認同對方的想法，可是，最后你們還是妥協(xié)出解決方案。
事后你可以寫一封短箋給對方，「昨天在討論貴單位的發(fā)展方案時，我們之間的辯論十分精采。感謝您勇于陳述自己的觀點，由于你的坦白和堅持，我們才能面對真相。」
經(jīng)過一場激辯之后，你不帶一絲怒氣回家，當然也希望對方不要放在心上。
這樣的做法可以提升員工理智討論重大議題的能力，輸贏并不重要。事實上，能經(jīng)過討論而找出解決方案，本身就十分具有正面意義。
視察后的信函
在漢威聯(lián)合任職時，每完成一次視察，我都會寫一封正式信函給當?shù)氐闹鞴?，摘要列舉出他同意改進的事項。
同時，我也會再寫一張便箋，類似「蓋瑞，昨天表現(xiàn)得不錯。生產力還未趕上標準，你得加把勁兒。但是，除此之外，你們實在很棒?！?
寫一張短簍最多只需要五分鐘，可是它會在整個單位廣為傳閱----收信者樂于四處炫耀，而且會妥為珍藏。
建立私交一
若你手下的經(jīng)理表現(xiàn)不佳，不要以開除他做為警告----必須協(xié)助他解決問題。
這時，如果彼此間有私誼，就會使這項任務更容易達成。
如果你曾經(jīng)利用各種機會培養(yǎng)與部屬的交情，萬一有一天你接到某人的電話，「老板，有別家公司要我過去?！鼓憔涂梢詣褡?，「算了，山姆，這么做好嗎?你在這里做得很好，將來也很有發(fā)展?！?
如此這般勸說一番，大多數(shù)人都可以被慰留下來。如果缺乏面對面的接觸，你在員工心目中只不過是一個名字而已。
建立私交二
建立私人交情與行事風格無關，你不必具有領袖魅力或擁有交際手腕才能這么做。
不管你原本是什么個性，最重要的是表現(xiàn)出開放的心胸，凡事采取正面的態(tài)度，最好能不拘形式而且?guī)в杏哪小?
檢討業(yè)務時應采用蘇格拉底式問答(藉由反覆澄清，使對方領悟真理)，而不是質問的形式。
不論你原本個性如何，都可以從中與員工建立公務之外的私交。
私交在推動新方案時尤其重要。
實事求是
實事求是乃是執(zhí)行的核心所在，然而許多企業(yè)里卻充斥著回避或隱瞞實情的員工。
為何如此？實事求是讓日子難過，所以他們不愿意打開潘朵拉的盒子，讓無情的事實暴光。
他們不是想遮掩錯誤，就是不愿直截了當承認自己目前還沒有解決方案，想借拖延時間來找出一些對策。他們不愿意和別人正面對立。
沒有人喜歡第一個宣布壞消息，成為受攻擊的炮灰，或是被視為愛挑釁上司的麻煩制造者。
巡視
每當巡視分支機構和他們開會溝通恃，我常會問員工:
「你們認為公司有哪些方面做得好，哪些方面做得不好?」
接著再問:「你喜歡漢威聯(lián)合的哪些地方，又討厭哪些地方?」
如果有機會到培訓中心參觀有關管理的課程時，我會先演講十分鐘，留半個小時回答大家的問題，然后一學員握手致意，并詢問上述兩個我在開會時所問的問題。
如此一來，員工可以感受到實事求是的態(tài)度真的很重要。
設定明確的目標與優(yōu)先順序
有執(zhí)行力的主管會將焦點集中于少數(shù)幾項應優(yōu)先執(zhí)行的重點，讓大家部能清楚掌握，為什么重點項日不能多:
第一：任何曾經(jīng)對企業(yè)經(jīng)營之道下過一番工天者都能看出，專注于三到四個執(zhí)行重點，才能讓企業(yè)資源的運用獲致最佳成行效。
第二，現(xiàn)代企某組織架構下的員工，若要順利完成工作，必須清楚地了解事情的先后順序?，F(xiàn)代企業(yè)組織架構，譬如矩陣型組織，決策權分散、不相統(tǒng)屬，以致于各層級的員工常要進行無休止的取舍與妥協(xié)，才能使計畫順利完成。大家不但競相爭奪資源，也常有扯不清的決策權與工作關系的問題。若是未能事先考慮周詳、并設定清楚的優(yōu)先順序，員工常會因你爭我奪而讓計畫停滯。
優(yōu)先順序一定不能多
一個領導人若是說：「我列了十項重點?！?
表示他根本不進入狀況----連他自己都分不清楚重點何在。
執(zhí)行長列出的目標與優(yōu)先順序一定不能多，而且要明確務實，以利公司整體效能的提升。
朗訊的目標
舉例而言，朗訊二00二年的主要目標是力求生存，直到訂單回流為止。
該公司因債臺高筑，被調降債信評等，貸款到期時也出現(xiàn)幾乎無力償還的窘?jīng)r。
所以公司的首要任務就是保留現(xiàn)金，也就是努力將應收帳款與存貨降至最低、出售不必要的資產、將生產外包、并降低成本。
其次的要務就是全力維系客戶，使營收能保持一定水準。
每一個員工的心中都深明這兩項重點，這對他們日常的工作態(tài)度產生了重大的影響。
力求簡化
除了制定明確的目標外，領導人還得在各方面力求簡化。
有執(zhí)行力的領導人通常都言簡意骸，說話不拐彎抹角也不虛偽矯飾，只是直陳己見。
他們知道該如何化繁為簡，好讓別人容易了解、評估并且展開實際行動，所以他們的話語常能成為眾所遵循的常規(guī)。
轉虧為盈三步驟
他采取了三個步驟，將改革目標轉化為實際行動。
首先他召集直屬的十位主管，向他們解釋預定的目標，同時討論相關的執(zhí)行問題----如何達成目標、有哪些尚待克服的障礙、如何修改獎勵制度。
然后，他集合旗下最高階的一百位采購主管與商店負責人，展開為期兩天的訓練。他教導大家如何剖析企業(yè)狀況，簡要地解說銷售量增加的狀況及原因；哪些因素會影響成本結構；以及采購人員與店方如果相處不融洽將有什么后果。他為往后四個銷售季設下明確的營業(yè)目標，并且和大家一起討論如何達成。這些負責人在各自回到工作崗位前，每一個人都已經(jīng)有一項九十天的行動方案，對后續(xù)追蹤也達成明確的共識。
最后，他再一次主導類似的兩天訓練會議，這次的對象則是好幾百位采購人員與商店經(jīng)理人。
到二00一年十二月為止，這家連鎖業(yè)不僅毛利率大幅提升，股價也漲了一倍。
后續(xù)追蹤
即使有了簡單明確的目標，如果沒有人把它當回事也不管用。
企業(yè)中有不少計畫，都是因為不能貫徹后續(xù)追蹤而導致失敗，這也是執(zhí)行無力的主要原因。
論功行賞
想要讓員工賣力拼出績效，就應該論功行賞。
這似乎是再淺顯不過的道理，不值一提。然而，許多企業(yè)往往做不好論功行賞，使得績效與報酬之間幾乎沒有相關。
這些公司未區(qū)分績效優(yōu)異與混水摸魚的員工，在本薪、紅利或是股票選擇權上幾乎一視同仁。
即使有了明確的目標，如果沒有人把它當回事也沒有用。
傳授經(jīng)驗的技巧首重發(fā)問的藝術。提出一針見血的問題，能迫使受教者去思考、反省與發(fā)現(xiàn)。
發(fā)問與指導一
我曾經(jīng)參與一家美國大型跨國企業(yè)所舉行的計畫檢討會議，在其中觀察到以下的例子。
該公司最大事業(yè)部之一的負責人提出一項策略，可將歐洲市場的占有率從第三名提升到第一名。這是一個野心勃勃的計畫，其中關鍵在于是否能大幅提升在德的市占率。
執(zhí)行長聽完簡報后稱贊道:「這是非常精采的簡報?！谷欢仓赋?，該事業(yè)部在全球最強勁的競爭對手，其母公司正位于德國，規(guī)模有我們的四倍大。
執(zhí)行長問道:「你要如何增加市場占有率?哪一類客戶是計劃爭取的?你要用什么產品與競爭優(yōu)勢來擊敗德國對手，長保市場占有率?」
發(fā)問與指導二
事業(yè)部的負責人對這些問題無言以對。于是執(zhí)行長轉而評估組織本身的實力。
「你有多少業(yè)務員?」他問道。 「十個人?！关撠熑嘶卮?。
「你的主要對手又有多少業(yè)務員?」答案是----我?guī)缀蹩炻牪坏剿穆曇?，而且他突然顯露局促不安的神情—「兩百人。」
執(zhí)行長最后的問題是:「你手下德國分公司的主管是誰?他不是剛由別的部門調來不久?他和你之間還隔了多少層級?」
發(fā)問與指導三
這位執(zhí)行長只提出幾個簡單的問題，就暴露出策略中的弱點，也是日后執(zhí)行上必然招致失敗的關鍵所在。
許多執(zhí)行長往往會就此打住，讓公司負責人事后感到壓抑與挫折。如此一來，執(zhí)行長就會喪失一次重要的機會，無法傳授經(jīng)驗給在座的主管，幫助他們及企業(yè)成長。
而這位執(zhí)行長可沒有浪費機會，他提問的目的是要指導自己的團隊如何做出務實的計畫。
發(fā)問與指導四
執(zhí)行長剖析道:「也許還是有辦法讓這個方案能順利運作。我們無須全面出擊，何不區(qū)隔市場，找出競爭對手比較脆弱的環(huán)節(jié)，以快速的行動力勝過對方?他們的產品線有哪些缺口?我們是否能研發(fā)出填補那些缺口的產品? 又該如何找出需要這些產品的客戶，針對他們來加強業(yè)務推展？」
會議結束時，事業(yè)部負責人對這些充滿挑戰(zhàn)性的問題躍躍欲試，也同意重新思考整個計畫，在九十天后提出更可行的修正方案。在場的每一個人也都學到了重要的一課，了解如何剖析策略流程。
傳授指導之責
別忘了，80%的學習來自課堂之外。
企業(yè)中的每位主管與領班都應該身負傳授指導之責；
至于正式的訓練課程，則應該讓員工學習工作中要用到的各種方法。
情緒韌性一
在實際執(zhí)行時，堅強的性格更是不可或缺。
缺乏所謂的「情緒韌性」(emotional fortitude)，你無法誠實面對自己、企業(yè)以及組織的真象，也無法坦率地提供別人有關公司的評量資料。
你無法容忍員工有多元的觀點、思想與成長背景，殊不知這正是使組織免于故步自封所必需的條件。
如果達不到以上要求，你就不可能有很高的執(zhí)行力。
情緒韌性二
情緒韌性來自自我反省與自我控制，它也是人際關系的基礎所在。
優(yōu)秀的領導人能不斷省視自己的優(yōu)缺點，更會從與人相處中了解自己，從而增強優(yōu)點，改正缺點。
領導人使別人心悅誠服，是由于大家感受到他內在的修養(yǎng)與自信，同時還有能力協(xié)助團隊成員完成任務并提升實力。
情緒韌性三
要做到知人善任，領導人更需要具有情緒韌性。
許多企業(yè)遲遲不處理績效不佳的員工，其中癥結往往就在于領導人的情緒障礙。
再者，缺乏情緒韌性也可能讓你無法雇用最佳人選來替自己分憂解勞。因為如果你有幸能找到能力勝于自己的下屬，便可以為組織注入新的觀念與活力。
然而內在修為不夠的主管畏懼權力被人瓜分，因而會避免雇用這樣的人才。他的心思都放在如何確保自己岌岌可危的勢力上，身邊的人必須忠心不一，至于有創(chuàng)新思維且勇于向他挑戰(zhàn)者則一律排除在外。
情緒韌性的四項核心特質:
真誠
自我了解
自我掌控
謙虛
真誠
真誠(Authenticity):這是一個心理學上的用語，涵意十分易懂，就是真實、不虛偽。表里一致，不戴上偽裝的面具;誠于中而形于外，心口如一。唯有真誠的人才能使人信賴，偽裝者的面具總有一天會被拆穿。
不論你口頭上如何宣揚領導風格，員工還是默默觀察你的實際作為。一旦察覺你言行不一，最優(yōu)秀的員工會對你失去信心，而最劣質的一群人則會有樣學樣，剩下的大部分員工只好在勾心斗角的工作環(huán)境中尋求自保之道。
自我了解
「了解自己」是非常古老的箴言，也是能否做到真誠無欺的核心所在。
唯有認清自我，方能從容運用自身的長處，避免受限于自身的弱點。
你要能明白本身行為的盲點與情緒的障礙，并且有因應之道----截人之長，補己之短。
自我了解讓你不論成功或失敗都能從中學習，不斷充實成長。
自我掌控
自我掌控是建立真正自信心的關鍵所在。
自信心良好的人在對話時最能發(fā)揮貢獻。
內在的安全感使他們自有一套面對不熟悉的事物的方法，并能擬定出相關的必要行動。
他們知道自己并非萬能，所以時時保持求知欲，并且鼓勵能激發(fā)出相反觀點的討論，創(chuàng)造相互學習的工作氣氛。
他們敢于承擔風險，喜歡任用比自己聰明的人。
謙虛
個人愈能克制自我，就愈能以實事求是的態(tài)度面對問題。
你了解自己并非無所不知，學會如何聆聽別人的觀點，任何人在任何時刻都可能成為你學習的對象。
你不會因驕傲而不去廣納資訊以尋求最佳方案，也不會獨占功勞而拒絕與他人分享榮耀。謙虛能使你坦承錯誤。
失敗中學習經(jīng)驗
相信我，沒有任何領導人是完美無瑕的。
一個人必須從失敗中學習經(jīng)驗。
洋基隊(Yankees) 的經(jīng)理托瑞(Joe Torre)在職場生涯中被解雇過三次，如今卻成為美國職棒界偶像級的人物。
由此可見他由一路走來的經(jīng)驗中獲益不少。
這是我不對
奇異電器前執(zhí)行長威爾許在《jack:20世紀最佳經(jīng)理人，第一次發(fā)言》(Jack：Straight from the Gut)一書中，坦承在職場生涯初期曾犯下許多用人不當?shù)腻e誤，同時也靠直覺做出不少決策。
不過只要得知自己有錯，他會立刻承認:「這是我不對。」接下來他會反射自省錯在何處，聆聽別人的看法，吸收更多資訊，直到找出真正的答案。在這樣的磨煉下，他的表現(xiàn)愈來愈出色。
他也領悟到當別人犯錯時，光是責罰于事無補，反而應該借機指導與鼓勵，令他們重拾自信。
留心看待經(jīng)驗
最根本的學習之道來自留心看待經(jīng)驗。
工作時如果能記取自己以往的經(jīng)驗，或是接受他人經(jīng)驗的傳授，都能協(xié)助排除心理障礙，強化情緒韌性。
有時候，我們可以由觀察別人的行為而得到領悟，你會發(fā)覺自己似乎也有同樣的毛病待糾正。
第四章 改變文化，讓公司動起來
軟硬兼施
單靠策略或結構的改變，對公司只能達到一定程度的影響。
一如電腦末未搭配適當?shù)能涹w就毫無功用;組織的硬體(策略與結構)如果沒有軟體(信念與行為)配合，也會運作遲鈍。
如何變革成功
我們的基本思維很簡單：唯有以執(zhí)行為標的，文化變革才能成真。
首先，必須清楚地告知員工你希望獲得什么成果。
其次，員工完成目標時應給予獎勵；而未能達成目標時，你可以加強指導、撤銷獎勵、調派其他職務，或請他們走路。
如果能做到這些，你就可以創(chuàng)造一種執(zhí)行的文化。
團隊改變案例--1
夏藍:最近某家列名《財星》二十大的企業(yè)新成立一個事業(yè)部，我恰好有機會在他們開會時從旁觀察。
這個事業(yè)部是二00一年公司在購并同類型產業(yè)的兩家公司后新成立的，員工近兩萬人。
這次會議是新領導團隊成立后的第二次會議，中心議題是如何創(chuàng)造新文化以改善低落的績效，因為該事業(yè)部的資本報酬率不到6%，股價也大幅下滑。
新任執(zhí)行長與領導團隊都清楚，雖然購并的綜效( synergies)節(jié)省了成本，但尚不足以展現(xiàn)出類拔萃的成績。
團隊改變案例-- 2
這兩家被并購的公司文化，并未要求員工為自己所許過的承諾負責。
而在團隊合作方面，兩者的管埋團隊也都表現(xiàn)不佳。
舉例而言，兩家公司都未能比競爭者早一步降低物流成本，以致市占率與投資報酬率下跌。
雖然物流部門主管明顯失職，卻仍然領到和管理團隊其他成員一樣的報酬。
團隊改變案例-- 3
新事業(yè)部曾與一家專精文化診斷的人類行為顧問公司簽約，對員工進行項調查，并以調查結果進行標準的文化分析。
調查過程中向員工詢問五、六十個問題，包括公司的價值(正直、誠實等等)、決策風格是專制或民主、權力如何分配等。
雖然經(jīng)由分析結果完成了合乎規(guī)格的報告。但其中完全未觸及該事業(yè)部該「如何」在信念與行為上采行不同的做法，才能獲致杰出的績效。
團隊改變案例-- 4
會議的討論漫無頭緒，最后執(zhí)行長終于發(fā)揮她一貫追根究柢的精神介入其中，開始提出正確的問題:「如果我們想改變公司的文化，那么接下來該問什么問題?」
一位團隊成員提出下面的問題做為回應:「公司文化要如何改變?」
另一位成員說:「讓它變得更好?！?
接著又有人問:「從什么狀況變到什么狀況?」于是討論就此順利展開。
團隊改變案例-- 5
執(zhí)行長將大家分為六人一組，要求每組就「從什么狀況改變成什么狀況」提出十個答案。
結果各組寫出來的都是些虛矯的字眼:「從缺乏績效的文化到績效明顯的文化」、「從停滯不前到持續(xù)進步」、「從本土到全球導向」。這些回答顯然不夠具體明確。
執(zhí)行長再度介入，要求各組的答案更具體一點，而且還要找出一則改變，可以讓各部門關鍵人物的行為大幅改變，并發(fā)揮上行下效的作用。
結果大多數(shù)人都沒法達到這么具體的地步，因此執(zhí)行長又進行下一個步驟:
她將團隊劃分為兩人一組，每組必須提出一項看法，說明公司當前文化的缺失以及在未來應有的改善。
團隊改變案例-- 6
結果大家同意，權責不明應該是最需要改變的重點。
于是執(zhí)行長問道：「該由哪里著手？」
回答是：「由這個團隊開始?！?
于是執(zhí)行長又問:「你們大家都同意每個人都負起責任嗎?」
一片愕然的靜默。執(zhí)行長再問道:「如果你們自己不以身作則，又怎么能寄望部門里的其他人會改變?」
這時候已不再需要任何回答了。
團隊改變案例-- 7
最后一個問題是:「我們團隊的行為改變之后，接下來該做什么?」
人力資源部的主管說:「讓兩萬名員工都知道這件事。」
執(zhí)行長問道:「這樣做怎么能使人改變呢?單單這樣做是沒用的。真正有效的是養(yǎng)成負責的習價，而且就由這個團隊開始。等我們每個人都能做到權責分明，下個階段就是讓事業(yè)部的二百位經(jīng)理人為他們本身的績效負責，否則他們手下的三千名領班與一萬七千名員工將無法感受到執(zhí)行的文化與紀律。」
接下來他們就討論具體的行動步驟，將權責分明的精神注入高階主管及其直屬的二百名經(jīng)理人的文化之中。
他們擬定后續(xù)追蹤與溝通的乃式，并以考核個人績效與行為做為獎勵的標準。對每位管理團隊成員而言，手下直屬的員工能否盡責，也是評量其行為的標準之一。
光是思考， 不會找到新的行動方式; 要行動， 才能找到新的思考方式。
從信心及行為改變企業(yè)文化
個組織的文化，就其本質而言，乃是組織員工所共享的價值觀、信念與行為規(guī)范的總和。
有心改變某種文化的人，往往最先提及要改變價值觀，其實這是放錯了焦點。
價值觀----基本的原則與標準，如誠信、以客為尊或是奇具公司標舉的「無遠弗屆」(boundarylessnees)等----可能需要強化，但極少需要改變。
如果員工，特別是位居最高層級者，違背了公司的基本價值觀，領導人必須出面公開譴責。
EDS高階主管會議
我們前面提過的EDS執(zhí)行長布朗，他加入EDS之后的首要工作就是專注在員工的信念與行為上，以改變公司的文化。
二000年一月，在一次高階主管會議上，布朗要求與會者列出過去五年形成公司自我形象認知的最重要信念，同時也要求他們由公司未來發(fā)展的角度著眼，列出最需要的一些信念。結果大家透過小組討論，得到下列的項目。

EDS的舊信念
我們屬于大量生產的企業(yè)。 EDS處于一個成長緩慢的成熟產業(yè)---電腦服務外包業(yè)---特性為競爭激烈、差異小，因而利潤率偏低。
有收入才有利潤:業(yè)務做得愈大，利潤總會多少跟著來(這一信念必然導致資源配置不當)。
我們的成長不可能達到市場的平均水準。身為大量生產行業(yè)中最大的廠商，EDS很難達成高獲利成長。
每位主管擁有所有的資源控制權是關鍵。每一部門都完全自主，各自保衛(wèi)自己的地盤(這個信念使企業(yè)各部門間無法互助合作)。
同事就是我的對手。 (這一信念和上面控制資源的信念一樣，也會成為成功的重大阻礙，因為內部的競爭行為具有破壞性。)
別人都不負責任(「那可不是我的錯」)。
我們懂得比客戶多。
我們的員工會告訴客戶他所需要的解決方案(這一信念使EDs的員工不能認真傾聽客戶的問題與需求)。
EDS的新信念
我們可以比市場成長得更快---不但獲利，而且有效率地運用資本。
我們可以逐年提高生產力。
我們會為客戶的成功全力以赴。
我們會提供卓越的服務。
互助合作是我們成功的關鍵。
我們將做到權責分明與全力以赴。
我們會更用心傾聽客戶的話。
奇異的社會運作系統(tǒng)
奇異電器的成功，高度發(fā)展的社會運作系統(tǒng)居功厥偉。
奇異主要的社會運作機制計有
每季一次的公司主管會議(CEC)、
年度領導與組織檢討會(Session C)、
每年兩次的策略與營運檢討會( S-1與S-2)，
還有每年在佛羅里達波卡拉頓( Boca Raton)舉行的年度會議( Boca ) ，由營業(yè)經(jīng)理人共商來年方案或修正現(xiàn)行方案。
公司主管會議
在為期兩天半的公司主管會議中，奇異約三十五位最高領導人共聚一堂，
對本身業(yè)務以及外在環(huán)境進行全方位檢討，
確認公司最重大的機會與問題，
同時分享最佳的做法。
執(zhí)行長也會借此觀察這些主管的想法以及彼此共事的情形，并給予相關的指導。
年度領導與組織檢討會
年度領導與組織檢討會是八至十小時的密集型會議，由執(zhí)行長與人力資源主管會同各事業(yè)單位領導人及其人力資源主管，檢討各單位人才庫的展望以及其在組織中的優(yōu)先順序。
奇異是否能讓合適的人在合適的位子上執(zhí)行公司各項策略？
哪些人該升遷或獎勵？
哪些人需要發(fā)展展上的協(xié)助？
哪些人無法應付現(xiàn)有的工作？
執(zhí)行長會針對每節(jié)會議中討論的要點及行動項目，親自寫成摘要，做后續(xù)追蹤之用。
透過這一社會運作機制，人才的挑選與評量遂成為奇異的核心能力。
策略與營運檢討會
第一次策略與營運檢討會在第二季結束前召開，由執(zhí)行長、財務長與執(zhí)行長辦公室成員會同各單位主管及其團隊，共同討論未來三年的策略，包括公司主管會議決定的方案，以及策略與負責執(zhí)行者之間是否契合等。
至于執(zhí)行長他一如在年度領導與組織檢討會的做法，會在事后致送每位領導人一封信函，摘要列出大家得到共識的行動項目。
第二次策略與營運檢討會則在十一月舉行，重心放于未來十二至十五個月的營運計畫，將策略和營運的優(yōu)先順序與資源配置連結起來。
其他杜會運作機制
在各類會議之間，公司內還有其他杜會運作機制在運行。
每年四月，奇異會對一萬一千名左右約員工進行線上調杳，以了解他們對各項方案在整個組織內推動狀況的看法。
十月份，一百五十名公司高階領導人齊集克羅通維爾(Crotonville)學習中心，檢討各項方案的進度，商定下一年度的營運計畫，并參加主管培訓課程。
到了十二月的公司主管會議，與會者的工作之一就是敲定明年一月波卡拉頓會議的議程。
執(zhí)行導向與杜會運作機制
雖然奇異的業(yè)務相當多元，有時會被視為一個企業(yè)集團而非單一公司，但是，公司領導人可以經(jīng)由相互連結的社會運作機制所構成的系統(tǒng)，將組織整合起來。
社會運作系統(tǒng)能明確地將奇異的整體策略和每一單位的績效連結起來，包括各單位的領導培訓與營運計畫等。
至于「對話」(dialogue)這個由前任執(zhí)行長威爾許所建立的行為規(guī)范，則具有誠實與就事論事的特性，而相對的回饋也非常坦誠。
執(zhí)行長本人所出席的每場會議，都是全程積極參與。這的確是一個以執(zhí)行為導向的運作系統(tǒng)。
漢威聯(lián)合的社會運作系統(tǒng)
漢威聯(lián)合的社會運作系統(tǒng)不像奇異那么繁復精密，不過也能達到同樣的目的。
我們的所有行為都明白地顯示于人員、策略與營運這三項流程以及每年兩次由一百多位主管出席的管理會議中。
這些會議是我們展現(xiàn)這些行為最密集之處，由此再往下擴散到組織里面。
我們由這些過程中所學到最要緊的事，就是如何共同營造具有建設性的討論氣氛。
沒有一個人是全知全能的，所以我們如果遇到什么問題，很自然的反應就是聚在一起找出答案，而不是坐在那里，怨嘆找不到對策，或是去求助于顧問。
我們并不期盼員工無所不知，卻很希望他們能全力找出最佳的答案，而且是與別人共同找出。
這種建設性討論進行一段時日后，可以建立起員工的信心，就算面臨不熟悉的問題，也不會擔憂無法解決。
要展開強力的對話
沒有強力的對話(robust dialogue)，就不可能出現(xiàn)執(zhí)行的文化。
因為強力的對話公開、坦誠、不拘形式，能讓事實浮現(xiàn)出來，而且能讓組織在搜集與理解資料，乃至整理資料以協(xié)助決策上都會更有效能。
強力的對話還可以培養(yǎng)創(chuàng)造力，大多數(shù)創(chuàng)新與發(fā)明都由此萌芽。
最終而言，它還能創(chuàng)造更多的競爭優(yōu)勢，并提升公司股票的價值。
強力的對話--開放的胸襟
要開始強力的對話，參與者必先有開放的胸襟，不為既定觀念束縛，也不預設立場。
大家都希望聽到新的資訊，選出最佳的方案，所以會樂于傾聽各方的意見，也會不吝于表達自己的看法。
強力的對話--真理高于和諧
在坦率的言談間，大家都會表達自己真正的意見，而不是想討好上級或維持和諧。
許多領導人煞費苦心追求和諧，不愿得罪任何人，殊不知和諧可能恰好是真理之敵，不但壓制了批判性思考，也使決策過程走向地下化。
當和諧的考量占上風時，解決問題的模式往往如下：主要的長觀離席之后，與會者安靜地否決自己不喜歡的決議，但當場卻不做出任何反駁。
有句格言值得牢記:「真理高于和諧?！固孤誓軈f(xié)助掃除沉默的謊言以及私下的否決，也可避免創(chuàng)意受阻或事后一再修正，自白耗費大家的精力。
強力的對話--不拘形式
要做到坦率，不拘形式是很重要的，這也是威爾許常掛在嘴邊的話。
形式會壓抑對話，不拘形式則鼓勵對話。
正式的交談或簡報缺乏爭辯的空間，因為好像每件事皆已形諸文字，早已拍板定案。
不拘形式的對話則是開放的，歡迎發(fā)問，也鼓勵即席反應與創(chuàng)意思考。
會議如果流于形式化而且階級分明，那么只要一位有力人士，就可輕易封殺一個好的構想。
不拘形式卻可以鼓勵員工去驗證自己的想法，進行實驗與交叉比對，無懼于當著同事、老板與部屬的面去進行冒險。
不拘形式有助于找到事實，也能激發(fā)不拘一格的想法，這些想法乍聽之下可能荒謬，卻可能帶來突破性的發(fā)展。
上行下效
與企業(yè)日常營運脫節(jié)的領導人，是無從改變或維系公司文化。
EDS的執(zhí)行長布朗曾這么說：「公司的文化便是其領導人的作為。員工所表現(xiàn)出來的行為，就是領導人所示范或容忍的行為。要改變公司文化，就要由改變領導人的行為著手；而要衡量公司文化的變革，則要看領導人的個人行為以及公司績效有什么改變?！?
發(fā)掘真相
包熙迪：我在進行檢討工作時，總是抱著要發(fā)掘真相的想法。
一九六0年代晚期，我擔任奇異公司的巡回稽核，訪視了奇異全球各地的據(jù)點，見識到許多風格不同子的管理者。
看著這些成功者與失敗者，讓我堅信，當你參與得愈深入，愈懂得將問題攤在陽光下，你所做的決策就愈能解決問題。
發(fā)掘真相
我天生就是個參與者，對于自己的事業(yè)也一直極感興趣，抱持著熱誠、著迷與好奇的態(tài)度。我認為這正視你能否帶動組織改革的決定性因素。
如果你覺得改革很麻煩、很累人，你就不可能成功；除非你真的樂在其中，否則根本不會有什么改變產生。
第五章絕不能授權他人的領導工作---知人善任
員工素質
企業(yè)無法掌控之事多得不勝枚舉，從經(jīng)濟大環(huán)境的不確定性到如對手突如其來的出招等等，在這種情況下，企業(yè)理應慎重處理唯一能操之在我的事項-- -員工的素質，尤其是負有重任的領導階層。
員工素質
我們常會發(fā)現(xiàn)，公司領導人對人事問題不夠重視，主要是因為他們花了太多心力去籌劃如何擴張企業(yè)，或如何在全球化方面勝過競爭對手。
他們總是忽略了員工的素質才是競爭力高人一等的最佳利器。
知人善任的功效，短時期內也許不像購并等措施那么明顯，但長此以往，卻能讓企業(yè)的競爭優(yōu)勢歷久不衰。
執(zhí)行長的時間
---能達到如此卓越的地步并非一朝一夕之功。當年我花了大量的時間與心血來聘任并培訓主管。
對別人來說，這做法太夸張了，剛進公司頭兩年，我有30%到40%的時間投注在這上面，后來至少也有20%的時間。
一個執(zhí)行長為單一任務花這樣多時間，的確非比尋常。
然而我深信這正是聯(lián)合訊號所以能振衰起蔽的重要關鍵所在。
親自甄選
除了我的直屬干部外，連這些干部的直屬干部，我都會親自甄選，有時還會擴及更低階的職位。
剛到聯(lián)合訊號的前三年，我們所雇用的三百名剛畢業(yè)的MBA中，有很多人我都親自面談過，因為這些人可作為公司未來的領導班底。
雖然我無法與每一位應征者面談，但我深信自己已樹立可供其他人遵循的規(guī)范：只要你雇用優(yōu)秀的人才，日后這批人自然也會雇用優(yōu)秀的人才。
領導人常會依賴員工考核制度， 卻忽略其中的準則可能根本就不合理。
甄選標準
對于甄選這個重要職位人選一事，不論是執(zhí)行長、副總裁，或是公司中任何有關的人，都沒有提出正確的問題。
想要厚植領導班底的實力，公司就得在人員流程內設定一套準則，透過坦誠的對話，確定人才與職位是否相稱，并且還要作后續(xù)追蹤，以確保主事者都能如實貫徹。
擺脫個人好惡
許多用人不當?shù)那闆r，是因為主管晉升的人是與自己合得來的下屬。
主管對于長期共事的員工很自然會養(yǎng)成信賴感，尤其是對那些他認為見解值得采信者更是如此。
但是這種信賴感若是基于錯誤的因素，可能就會釀成嚴重的問題。
舉例而言，領導人可能會喜歡與自己理念相符又態(tài)度順從的員工，或是有辦法保護老板在爭執(zhí)場面中全身而退的員工；還有些主管則偏好那些在組織中，多年來皆屬于與自己相同社會網(wǎng)絡的員工。
適合的人選
包熙迪：一個不空談理論、卻有追求成功決心的人，通常比較能夠找到適合的人選，彼此勉力，一起達成目標。
可是，比起那些才智出眾、學歷傲人卻孤傲不群者，不如選擇智商較低，但一心一意追求成功的人，這樣會有比較理想的結果。我
事實上，企業(yè)最需要的是擁有不懈的求勝意志的人，這種人只有在工作完成時才會感到滿足。而且，在不斷完成工作的過程中，他們也在持續(xù)強化自身的實力。
只要觀察每個人的工作習慣，就很容易分辨出誰才是認真做事的人。這些人通常能激發(fā)員工士氣，遇到困難時會果斷處理，并知道如何取得各方助力來完成工作，重視后續(xù)工作更有如他們的第二天性。
升遷原則
我們并不是認為幕僚單位的員工就永遠無法轉換到業(yè)務單位。
以奇異公司為例，威爾許擔任執(zhí)行長一職未久，就意識到他需要更多具有管理長才的生力軍，于是奇異從頂尖的商學院和顧問公司召募人才，進入策略規(guī)畫或行銷顧問等單位。
升遷原則是在幕僚工作上表現(xiàn)優(yōu)異者，有機會調任業(yè)務性質工作，但階級在事業(yè)部門經(jīng)理以下。
他們在這些職位上接受考驗，也所需的人事有機會展現(xiàn)本身是否具備事業(yè)部門主管的人事技巧。奇異目前的執(zhí)行長伊梅特就是循此種管道而受任用拔擢的。
優(yōu)秀的主管不但創(chuàng)造源源不絕的能量，也很能激發(fā)同僚的活力------而且他會任用同樣士氣高昂的員工。
透過他人完成任務
透過他人之力完成任務，是一種基本的領導能力。
做不到這一點，就不算是個領導人。然而放眼所及，有多少領導人能夠作到?有些主管壓抑部屬，不讓他們發(fā)揮創(chuàng)意與主導工作。
這些人都是事必躬親型的管理者，缺乏安全感，不相信別人可以做好事情，因為他們不知到如何調教員工，也不知如阿評斷員工的績效。
他們連各項細節(jié)都要親自做決定，以致于無暇專注自己該負責的重大議題，或是去處理那些隨時可能冒出來的突發(fā)狀況，
還有另一種主管則是完全不干涉自己的員工，他們崇尚授權：讓員工自求多福，不論好壞都自行負責。
工作狂
無法透過他人之力完成任務的主管，通常都會為工作投入過量的時間，而且要求別人也和他一樣。
每富績效評估時，我總會特別留意一些看似杰出卻全年無休的主管，勸告這些人改正工作習慣，每周工作八十小時，其實是個重大的缺點。這種人通常也會強迫下屬在周末假日陪著他，一起在辦公室或工廠里加班。他們往往使周遭的員工操勞過度，感到精疲力竭。
如果這種主管提拔的也是和他一樣超時工作的人---因為欣賞這種工作態(tài)度，他們很可能這么做---被他提拔的人也會發(fā)生同樣的問題。
無法和別人合作的人會削弱組織的實力。這樣的主管不能善用部屬的長才，結果不只浪費大家的時間，也浪費己的時間。
后續(xù)追蹤
后續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計畫不可或缺的要素。
執(zhí)行力良好的領導人都會嚴謹?shù)剡M行后續(xù)追蹤，以
確保負責計畫的人員能依照原定進度完成當初承諾的目標，
并找出缺乏紀律、或理念與行動不配合等問題，
同時也能厘清各項貝體細節(jié)，讓組織各運作單位的步伐協(xié)調。
如果遇到外在環(huán)境發(fā)生變化，完善的后續(xù)追蹤也可使計畫執(zhí)行者迅速靈活地應變。
后續(xù)追蹤---奇異與EDS案例
奇異的高階主管在每次年度領導與組織檢討會約九十天后------也就是在策略與營運檢討會之前都會透過為時四十五分鐘的視訊會議，讓所有參與計畫的人檢討長程方案的情況。
領導人可以用一對一、或團體的方式，對員工進行回饋。一對一的方式，可見如第二章，EDS執(zhí)行長布朗的「會后談話」。
無論是績效會議或會后談話，用意都不在譴責。正如某位元老級的主管所言:「它是以正面、建設性的方式進行，不致讓人難堪。不過，很自然的，每個人都會希望自己是屬于表現(xiàn)良好的那一群?！埂具@一段取自P080】
后續(xù)追蹤---結束會議前
結束會議前一定要清楚告知后續(xù)追蹤的方式，
包括誰該負責、
時間與方法如何、
會運用到哪些資源，
還有下一次檢討會的時間和與會人員。
想要推動任何一個新計畫，你都必須親自投入，而且負責監(jiān)督貫徹，直到這項計畫融入組織，成為組織不可分割的一部分為止。
后續(xù)追蹤---領導人的決心與態(tài)度
包熙迪：每當我提出一個新方案，一定會確認它能有效執(zhí)行。
假如我六個月后，就對新方案不聞不問，等于白白浪費公司的資源和員工的時間，也必然會損及我將來提出新計畫的效果。
大家會想:「反正最多忙上三個月，老板又會想到別的新點子?！顾麄兊闹w語言也會表達出不信任的態(tài)度。所以找會特別強調自己是相當投入的，讓大家了解我們一定會去做。
就算這個計畫不能得到所有人的支持，我們也不會放棄。如此一來，大家才會明白這可不是隨便作作的實驗方案。
與推薦人對話
包熙迪：想培養(yǎng)領導人才，第一步就是要面談與評估可能的人選。而且是要親自參人才的選聘。
最需要看重的特質就是執(zhí)行的精力與熱誠。重要的是
他在校時的表現(xiàn)如何?
他的生命過程中是否有許多成就?
他喜歡談論什么話題?
是否津津樂道自己達成任務時的激動，還是總把話題圍繞著策或理論?
他是否會仔細剖析自己曾必須克服的障礙?
是否會說明自己所帶領的成員，各自擔負的角色?
是否有能力號召其他入共同完成任務？
與推薦人對話
我在評估外來的應征者時，一定會驗證他的過往經(jīng)歷，所以直接與他的推薦人對話就非常重要。
當我剛執(zhí)掌聯(lián)合訊號時，我曾親自一一詢問數(shù)十位應征者的推薦人。還記得有些企業(yè)執(zhí)行長會問:「為什么由你親自打電話？」我總是回答，因為我個人很關心這件事。
我會盡量和兩三位推薦人詳談，即使這花上許多時間。為了網(wǎng)羅并栽培最佳人選，花再多時間都值得。
許多執(zhí)行長告訴我，我查詢應征者事宜的談話內容與眾不同，因為我會專注于此人的活力、實際執(zhí)行工作的方法，以及曾達成的任務。
我會問:
他如何設定優(yōu)先順序?
他最突出的特質是什么?
他作決策時，是否會聽取他人意見嗎?
他的職業(yè)道德與工作熱忱如何?
只有經(jīng)由這類問題，才能看出此人的真正潛力。我知道我親自打電話，比較有可能得到實在的回答。
在向推薦人查證時，絕對要鍥而不舍，深入探求事情的核心。
坦白溝通，發(fā)掘真相
機械化評量方式有許多缺失，其中之一就是無法顯示出應征者「如何」完成任務------他的工作方式是增強或削弱組織及員工的實力?
領導人「如何」完成任務，其重要性并不遜于「是否」完成任務。
坦誠的對話在人員流程中特別重要。
如果你和主管晤談時，他完全沒有提到你的弱點，再回去找他！否則你根本學不到任何東西。
績效評估
包熙迪：我告訴手下的主管們，應該以日常的用語和文字來做績效評估，而不要用人力資源那套專業(yè)術語。
有時候也可以和負責人力資源的部門交換意見------我就時常這么做。我會說:「這是我做的評估結果。你也和他談過，有沒有不同的看法?」如果聽到不錯的觀點，我會將它加進我的評估中。不過，基本上評估還是我的責任 。我希望被評估的人能感受到，做決定的是我本人，而非委托別人代勞，這點是我相當在意的。
良好而坦誠的評量會提及對方表現(xiàn)優(yōu)秀的事項，還有必須改進的事項。就是這么簡單。你用不著說一些不著邊際的話，只要實話實說即可。這種評量具體明確、直指重點，而且能達到效果。
績效評估
負責評量的主管如果認為當面指正不夠有效，就必須說明他準備如何協(xié)助受評量者改進弱點，例如:「我們得替他找一位指導員?！够蚴?「為了補強他在這方面的能力，需要再指派一項任務讓他歷練?！怪鞴懿⒂H自出馬幫忙他。
最后主管應該坐下來與員工討論評量的結果。這時我會說:「現(xiàn)在我要做出總結。你已經(jīng)聽過我的意見------你有什么要補充的嗎?」
待他回答之后，我會說：「就是這樣了，我們都同意，這些是你要加強的部分。有些個性是天生的，你不見得能完全改變，不過應該還是可以修正與改進?！?
最后，受評量者在評鑒表上簽名，這就等于表示：「我非常感激你肯定我的那些美言。對于該加強學習的指正，我也誠心接納。未來我會特別注意自己要克服這些缺點?！?
「坦誠的評量過程讓各事業(yè)部的總經(jīng)理更注重自己人才的素質，并將之視為一項基本的競爭優(yōu)勢。
第六章人員流程： 與策略流程、營運流程連結
人員流程有三項目標
健全的人員流程有三項目標：
首先是精準而深入地評量每位員工；
其次是提供一個鑒別與培養(yǎng)各類領導人才的架構，以配合組織未來執(zhí)行策略的需要；
第三則是充實領導人才儲備管道，以做為健全接班計畫的基礎。
傳統(tǒng)人員流程的缺失
傳統(tǒng)人員流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只專注于評量員工目前正在做的工作，殊不知這些人是否有能力處理明天的工作反而更加重要得多。
我們看過不少人在單位主管的工作上表現(xiàn)不錯，甚至十分杰出，卻沒有能力領導這個單位更上層樓。
公司常會等到財務報表的結果公布之后，才更動關鍵的領導職位，其實此時傷害已然造成。
有時候你可能得撤換一位績效卓越的主管，只為了換上能帶領企業(yè)再上層樓的人才。
人員流程四項關鍵做法
人員流程是以下列四項關鍵做法為基礎:
連結策略計畫及短、中、長期階段性目標；連結營運計畫的目標，包括貝體的財務目標。
透過持續(xù)的改善、接班深度(succession depth)的分析、人員流失風險(retention risk)的降低，開拓領導人才儲備管道。
決定該如何處理缺乏績效的人。
將人力資源的任務與運作加以轉型。
看出哪位銷售主管曾贏得大筆合約【績效】 顯示哪些人與同事合作無間、哪些人喜歡單打獨斗【行為】
及早確認高潛力以及可提拔的人才
及早確認高潛力以及可提拔的人才，可以避免兩種危險:
一是組織的惰性------讓員工在同一職位任職過久(這在許多產業(yè)中相當普遍)；
一是某些員工升遷過速(例如某些網(wǎng)路公司二十來歲的主管，根本毫無高階管理職位所需的經(jīng)驗)。
五人診斷
只要找出五位熟知某個員工的人共聚一堂，請他們敞開胸懷，分享并討論彼此的觀察，再做出結論。
你將會發(fā)現(xiàn)，在匯集這些人的不同觀點后，便會得到正確的診斷。
這正是健全的人員流程的核心所在。
有尊嚴的辭退員工
假設當初我在聘用道格時做了錯誤的判斷，后來才發(fā)現(xiàn)他根本無法勝任。這時我可以直接告訴他:「道格，你被開除了。你的現(xiàn)不好，所以，所以請你走路。」但是，如果我真的這么做了，他離開時必然帶著滿腔怨慰。
因此我可以換一種方式，請他到辦公室來，然后和他商量：「是這樣的，道格，我們兩個人都犯了錯。我顯然沒有把這份工作的性質講得夠清楚，而你的表現(xiàn)也不夠好。現(xiàn)在我們必須做些調整，讓你能全身而退。首先我會發(fā)給你一年的薪水，畢竟我的過錯不少于你。其次，如果有人向我征詢對你的看法時，我不會說謊，我會告訴他們你有些事情做得并不好；不過我也絕不會刻意打壓你。第三，我會想辦法讓你能夠維持尊嚴?！?
如何讓離職者維持尊嚴，對強化績效文化的正面特質是很重要的。
人力資源與企業(yè)經(jīng)營成果的連結
人力資源的人員
不僅要專精于本行員工的教育與發(fā)展、
如何留住人才，
如何激勵組織的動力與士氣等專業(yè)技巧，
還必須具備企業(yè)領導人應有的特質，
諸如經(jīng)營智慧、
知道該如何讓公司賺錢、
能做批判性思考、
渴望獲得成果、
有能力落實執(zhí)行策略等。
健全人員流程的典范
如何才能創(chuàng)造并維持健全的人員流程，其實并沒有一套標準制度可言，不過有幾項原則是不可或缺的：正直、誠實、共通的做法、共通的語言、頻率。
其中重要的關鍵就是坦率的對話。
如果公司能持續(xù)搜集員工的相關個人資料，加上主管也了解自己的員工，熟知他們和他人合作的狀況以及他們是否能獲致成果，就可以讓人員適才適所。
第七章策略流程： 與人員流程、營運流程連結
很少人了解，一個良好的策略規(guī)畫流程，需要對策略「如何」執(zhí)行的各項問題，投注最多的心力。
當今的策略計畫必須是一個行動方案，可供企業(yè)領導人具體達成其企業(yè)目標。
制定策略之問
在制定策略時，領導人必須自問，
組織是否有能力做到一些欲達成此目標不可或缺的事情？
又該如何著手這些事情?
要擬定這種計畫，首先需要確認并界定策略背后的關鍵課題。
你的企業(yè)在整體企業(yè)環(huán)境中，包括市場機會與威脅、競爭優(yōu)勢與劣勢的定位如何?
計畫擬定后之問
一旦計畫擬定后，你必須再問：
計畫所立基的假設正確性如何?
各項替代方案的優(yōu)缺點為何?
組織是否有能力執(zhí)行這計畫?
為確保計畫長期的成功，短期與中期該做些什么?
這一計畫是否能因應企業(yè)環(huán)境的快速變遷而有所修正?
策略的基本要素只能少，不須多
任何策略的實質內容都是由些基本要素所構成，這六、七個甚至更少的關鍵概念與行動，共同定義出策略的內涵。
無論多復雜的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一頁的篇幅將策略的本質呈現(xiàn)出來。
企業(yè)單位在規(guī)畫策略時，會以具體的方式清楚地列明本身的方向： 目前在哪里、 未來要往哪里、 又該如何到達。
策略說明書
事業(yè)單位策略說明書的篇幅以不超過五十頁為宜，而且要容易閱讀，同時可以用一頁的長度說明其基本要素，而彰顯策略的精義所在。
如果你無法在二十分鐘內，用簡單清楚的語言描述你的策略，就代表你根本沒有一個計畫可言。
或許有人會說:「可是我的策略很復雜，不可能濃縮成一頁?！惯@純屬無稽之談。
復雜的是我們對策略的相關思考，而不是策略本身，因為每項策略歸根究柢都應該可以歸納為幾項簡單的甚本要素。
誰來制定計畫?
策略必須由未來負執(zhí)行之責的人員---即現(xiàn)場人員---制定，并為他們擁有，才能發(fā)揮效果。
幕僚人員可以透過搜集資料與運用分析工具參與協(xié)助，但是策略計畫的實質內容必須由事業(yè)的主管負責規(guī)畫。
事業(yè)單位的領導人應該以策略的制定為己任，而不是讓策略規(guī)畫人員負責所有的工作，自己則等到策略簡報那一天才首次接觸。
策略規(guī)劃九問
對外在環(huán)境的評量如何?
對現(xiàn)有客戶與市場的了解有多少?
能兼顧獲利的最佳成長之道為何?
競爭者是誰?
企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力?
計畫執(zhí)行過程中的階段性目標為何?
是否能兼顧短期與長期的平衡?
企業(yè)面對的關鍵性課題為何?
該如何在永續(xù)性的基礎上追求獲利?
對外在環(huán)境的評量如何?
事業(yè)單位的領導人應仔細審視本身的環(huán)境，并有深入的了解，舉凡
經(jīng)濟與人口趨勢、
政府管制的變動，
乃至新科技、競爭者之間所組成的聯(lián)盟、
以及影響產品需求的有利及不利因素等等，都該在注意的范圍之內。
每家公司面對的大環(huán)境都是一樣，成功者之所以能脫穎而出，憑借的是具有不凡的眼光、感受與能力，以及早察覺變化的軌跡，從而研判出會對自身的環(huán)境、產業(yè)、競爭與業(yè)務所產生的影響。
對現(xiàn)有客戶與市場了解多少?
你對客戶與市場的了解，或許并不像你所認為的那么多。舉例而言，如果你的客戶是廠商，那么它的購買決策絕對不僅只涉及負責議價的采購經(jīng)理而已。
人們在觀看自己的企業(yè)時，往往是由內而外，也就是太把焦點專注在本身產品的制造與銷售上，卻忽略了客戶的需要與購買行為。
能兼顧獲利的最佳成長之道為何?
你的企業(yè)是否需要開發(fā)新產品?
是否要為現(xiàn)有產品拓展新通路與新客戶?
有必要收購其他企業(yè)嗎?
與競爭者的成本相比如何？
有什么生產力提升方案，可以改善成本狀況?
在界定成長機會時有一項有用的工具，那就是市場區(qū)隔標示(market segment mapping)。這一工具相當簡單，任何企業(yè)都可應用，有許多消費性商品公司就因而獲益頗大。
計畫執(zhí)行過程中的階段性目標為何?
階段性目標能將策略計畫拉回現(xiàn)實世界。如果執(zhí)行計畫時無法達到階段性目標，領導人就該檢討策略是否有錯。
良好的策略計畫具有彈性。每年規(guī)畫一次的作法可能相當危險，尤其是那些循環(huán)周期短的產業(yè)，市場不可能等在那里，配合你所規(guī)畫的進度。
定期的期中檢討可以協(xié)助你認清現(xiàn)況，以及該注意哪些半途出現(xiàn)的因素，這也是企業(yè)領導人為何該從頭就參與計畫的另一項原因。
定否能兼顧短期與長期的平衡?
策略規(guī)畫的進行必須即時進行，以反映出競爭環(huán)境與企業(yè)本身強弱勢的變化，這也表示任務應該區(qū)分出短至中期、以及長期任務。
如此一來，計畫就更能符合實際---思考該如何在短、中期獲致成果，以為未來的發(fā)展奠定基礎。
追求短期與長期的平衡，乃是策略計畫的重要部分。
一個不觸及短期內成本、生產力與人員等課題的計畫，可能會加劇執(zhí)行中途的不測風險，甚至使長期目標難以達成。
你所提出的計畫，既要播種、又要能豐收，不但能達成短期財務目標，也能夠長期延續(xù)企業(yè)的壽命。
企業(yè)面對的關鍵性課題為何？
每間企業(yè)都會面對好幾項關鍵課題，如果處理不當，可能會對企業(yè)造成重創(chuàng)，甚至使它無法把握新契機或達成日標。
如何處理這些課題，往往需要一番研究與思考。如果策略計畫中能提及這些關鍵課題，等到實際評估這項策略時就比較容易將焦點集中于相關的準備與對話上。
許多策略之所以會落到失敗的下場，便是未曾提出正確的關鍵課題。
策略計畫包含的足具體而清晰的理念，而不是什么數(shù)字游戲。
第八章 如何進行策略評估
摒除厚厚的報告，讓大家能實事求事地思考與發(fā)言，成為此后許多人學習采行的典范。
策略評估也是領導人了解并培養(yǎng)員工的好機會。
策略計畫與營運計畫
良好的策略計畫應該可以很容易地轉換為營運計畫。
策略未必會在一年內就執(zhí)行完畢，但每一年度都應有行動方案。
進行營運評估時，我會快速檢視策略計畫，確認兩者之間的銜接。
我希望營運計畫的前三頁是策略計畫的摘要，而且策略計畫中已獲共識的部分都能順暢地轉換為營運計畫。
第九章營運流程： 與策略流程、人員流程連結
策略流程界定了企業(yè)希望行進的方向， 而人員流程則界定哪些人該參與其中。至于營運計畫則是為這些人員指明路徑，并將長期的產出切割成短期目標。
后續(xù)追蹤三步驟
寄上備忘錄：一項有效的做法就是致送每位與會者一份備忘錄，將敲定事項的細節(jié)摘要列明。
事先規(guī)畫應變之道：執(zhí)行力強的公司可以立即將應變計畫付諸實施，之所以能具備這樣的能力，是因為事前即已思考過相關問題，而且多年來一直反覆練習這一流程。
每季進行檢討：每季檢討可以協(xié)助維持計畫不致脫節(jié)，同時強化各單位問的同步性，也讓領導領導人清楚了解哪些人對業(yè)務掌控得宜，哪些人出了問題，又需要什么協(xié)助。


執(zhí)行力的基本(ppt)