直線管理者的人力資源管理 (ppt)
直線管理者的人力資源管理
大　　綱
1.對人力資源管理的正確認(rèn)知與重視
1-1 人力資源之意義
1-2 為什么愈來愈重視人力資源管理？
1-3 人事管理與人力資源管理的差異
1-4 HR對企業(yè)所貢獻(xiàn)的價值
1-5 國際間人力資源管理之發(fā)展與趨勢
1-6 直線管理者必須重視人才管理
2.人力資源管理之系統(tǒng)思考
2-1 人力資源管理五大功能
2-2 區(qū)分直線經(jīng)理與HR專業(yè)人員之責(zé)任
2-3 直線主管的四個角色與任務(wù)
2-4 直線主管如何運(yùn)用人力資源部門的專業(yè)能力
2-5 策略性人力資源管理
2-6 人力資源管理的系統(tǒng)思考
2-7五才管理～選才、用才、育才、留才、展才
大　　綱
3.選才管理實(shí)務(wù)運(yùn)作
3-1 人力資源規(guī)劃
3-2 召聘人才流程
3-3 如何搜尋人才
3-4 吸引人才方法
3-5 選才面談技巧
3-6 甄選人才方法
3-7 案例研討～如何選聘合適人才
4.用才管理實(shí)務(wù)運(yùn)作
4-1 崗位說明書
4-2 工作規(guī)范
4-3 授權(quán)技巧
4-4 目標(biāo)管理
4-5 績效考核
4-6 績效發(fā)展
4-7 案例研討～如何運(yùn)用人才創(chuàng)造績效
大　　綱
5.育才管理實(shí)務(wù)運(yùn)作
5-1 培訓(xùn)需求診斷
5-2 培訓(xùn)計(jì)劃擬訂
5-3 培訓(xùn)管理實(shí)務(wù)
5-4 部屬指導(dǎo)技巧(OJT)
5-5 個人發(fā)展計(jì)劃(IDP)
5-6 學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí)
5-7 案例研討～如何提升培訓(xùn)績效
6.留才管理實(shí)務(wù)運(yùn)作
6-1 有效溝通技巧
6-2 如何激勵部屬
6-3 培養(yǎng)積極心態(tài)
6-4 員工問題輔導(dǎo)
6-5 團(tuán)隊(duì)協(xié)作共識
6-6 案例研討～如何留住優(yōu)秀人才
大　　綱
7.展才管理實(shí)務(wù)運(yùn)作
7-1 職涯規(guī)劃技巧
7-2 核心能力發(fā)展
7-3 生涯晤談指導(dǎo)
7-4 生涯觀念突破
7-5 創(chuàng)造人生志業(yè)
7-6 案例研討～如何做好員工職涯規(guī)劃
8.五才管理實(shí)務(wù)問題與對策
Why we are here? 為什么今天來到這里?

從優(yōu)秀走向卓越的企業(yè)
案例:劉課長的茫然
劉課長來公司已12年多了，當(dāng)初從學(xué)校畢業(yè)就抱著滿腔熱忱到本公司，由于年輕肯學(xué)也十分用心，因此在工作五年多被公司提升為制造課長，然而，由于每天工作忙碌，也無從進(jìn)修或參加培訓(xùn)，公司上級主管的要求是只要努力做好手頭工作就好，劉課長每天早出晚歸，一晃也就12年了，最近在一次偶然機(jī)會參加大學(xué)同學(xué)聚會，他才發(fā)現(xiàn)自己過去多年來能力及知識停留在某種階段，沒有成長，同時，面對未來也沒什么目標(biāo)或愿景，只能過一天算一天，腦中不禁茫然，是否自己就這樣過一輩子？
思考下列問題
1.為什么劉課長會覺得茫然?
2.每天在工作上努力做事也沒錯，但似乎欠缺了什么？
3.從公司立場可以做那些努力？
解析1
Q.為什么劉課長會覺得茫然?

*劉課長只局限于某些既有知識與能力，自己并沒有成長進(jìn)步
*只重眼前工作，解決眼前問題固然重要，但職業(yè)生涯的前景也需要考慮
解析2
Q.每天在工作上努力做事也沒錯，但似乎缺乏了什么？

　*自己會覺得個人競爭力沒有增加

　*對自己的未來感到模糊
解析3
Q.從公司立場來看可以做哪些努力?

*公司對員工的能力成長必須關(guān)注
*公司必須關(guān)注員工的績效與價值
*公司對員工的未來發(fā)展需要關(guān)注


人力資源是什么？
人力資源(Human Resource)

人力資源是什么？
人力資源是指公司人才的素質(zhì)、知識、經(jīng)驗(yàn)、技能及工作意愿
人力資源是變動的觀念，例如每個人的能力、知識具備有效期限，過期失效
人力資源具有成長性，人才技能可以提升、改變的
管理上觀念的突破!
人事管理與人力資源管理之差異
以工作為中心
視員工為成本支出
操作性
視員工為工具
只重員工表現(xiàn)
重視稽核控制
注重眼前需求能力
以人才為中心
視員工價值資源
策略性
視員工為伙伴
重視未來績效
重視協(xié)助服務(wù)
注重培訓(xùn)發(fā)展員工
管理思維的轉(zhuǎn)變愈來愈重視人力資源
為什么愈來愈重視人力資源
工作的復(fù)雜性與挑戰(zhàn)性，需要更有能力的員工
第一線員工要有主動解決問題的能力與權(quán)力
與顧客服務(wù)接觸時，員工代表著公司形象
組織發(fā)展要考慮員工職涯發(fā)展之結(jié)合
組織重視員工創(chuàng)造績效與能力成長
情境案例：來公司的新人感到后悔
孫英杰來公司不到兩個月，他剛從學(xué)校畢業(yè)，對工作懷抱著熱情，也因?yàn)樗贻p又好學(xué)，所以他常主動向同事請教問題。然而在來公司一個多月后，孫英杰逐漸抱怨工作做不來，請教同事問題常不理不睬，他的上司陳經(jīng)理又因工作忙碌常開會，沒有關(guān)心及指導(dǎo)，孫英杰開始后悔到了這間公司環(huán)境不是他想要的……
案例分析
為什么孫英杰會抱怨對公司不滿意？
<原因分析>
對新進(jìn)員工缺乏系統(tǒng)式的培訓(xùn)
對新進(jìn)員工沒有專人工作現(xiàn)場指導(dǎo)
上司不夠關(guān)心且缺乏溝通
案例教訓(xùn)
　真正需要的解決之道是什么？
對人力資源要有正確認(rèn)知，從選才、用才、育才、留才、展才，應(yīng)有系統(tǒng)思考及作法。
主管要改變以往觀念，認(rèn)為新來的員工在工作上自己歷練就會提升能力，其實(shí)，　常會浪費(fèi)不必要的時間，且新員工心理挫折很大。
HR對企業(yè)所貢獻(xiàn)的價值
國際間人力資源管理的發(fā)展與趨勢
＃1. 企業(yè)競爭激烈，人力資源策略愈見重要
＃2. 從人力資源（HR）走向人才資本（HC）
＃3. 人力資源發(fā)展走向策略性角色
＃4. e-learning帶來培訓(xùn)發(fā)展的革命性改變
＃5. 平衡計(jì)分卡使人才成為領(lǐng)先指標(biāo)
＃6. 企業(yè)無國界發(fā)展需要更多全球化人才
＃7. 人力資源工作者扮演多重角色
＃8. 學(xué)習(xí)策略有助于績效創(chuàng)造
＃9. 人力資源管理是HR部門與直線部門的共同責(zé)任
＃1.企業(yè)競爭激烈， 　　　　　　　人力資源策略愈見重要
塑造愿景
文化轉(zhuǎn)變
核心專長
組織轉(zhuǎn)型
流程改造
＃2.從人力資源（HR）走向人才資本（HC）
智慧資本（Intellectual Capital）
腦力資本
結(jié)構(gòu)資本
顧客資本
＃3.人力資源管理走向策略性角色
HR成為策略性伙伴
接班人培育策略
CHO, CLO, CKO
企業(yè)大學(xué)（Corporate University）
策略性的訓(xùn)練發(fā)展
＃4.e-learning帶來培訓(xùn)發(fā)展的革命性改變
e-learning訓(xùn)練策略
e-learning課程設(shè)計(jì)
e-learning教材開發(fā)
e-learning講師培育
e-learning科技應(yīng)用
＃5.平衡計(jì)分卡使人才成為領(lǐng)先指標(biāo)
財務(wù)績效
顧客績效
流程績效
學(xué)習(xí)與創(chuàng)新績效
策略性績效管理
平衡計(jì)分卡架構(gòu)
常用的財務(wù)性衡量指標(biāo)
顧客衡量指標(biāo)的范例
供應(yīng)鏈流程衡量指標(biāo)
學(xué)習(xí)和成長的衡量指標(biāo)
＃6.企業(yè)無國界發(fā)展需要更多全球化人才
全球化人才培育
建立全球化通識（Global Literacy）
跨文化溝通與談判
跨文化團(tuán)隊(duì)之建立
＃7.人力資源工作者扮演多重角色
策略性伙伴（Strategic partner）
變革催化者（Change Agent）
員工前導(dǎo)者（Employee Champion）
行政服務(wù)專家（Administrative Expert）
人力資源主管(HR)的四種新角色定位
ＨＲ新角色所要具備的專長能力
＃8.學(xué)習(xí)策略有助于績效創(chuàng)造
組織學(xué)習(xí)
團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)
個人學(xué)習(xí)
用時學(xué)習(xí)（Just-In-Time Learning）
＃9.人力資源管理是HR部門與直線部門的共同責(zé)任

人力資源管理五大功能
獲取
整合
獎酬
調(diào)控
開發(fā)
HRM功能（1）～獲取
包括：人力資源規(guī)劃、招聘、錄用。為達(dá)成組織策略目標(biāo)，HRM部門根據(jù)組織結(jié)構(gòu)，確定職務(wù)說明書與員工素質(zhì)要求，制定與組織目標(biāo)且何的人力資源需求與供給計(jì)劃，再展開招募、選拔、錄用、配置工作。
HRM功能（2）～整合
使員工間和諧相處、協(xié)調(diào)共事，取得團(tuán)體認(rèn)同。員工與組織間的認(rèn)知及理念可取得一致。主要的工作包括：對組織之認(rèn)同，使員工有歸屬感組織中的人際溝通沖突矛盾之調(diào)解與化解
HRM功能（3）～獎酬
針對員工對組織的貢獻(xiàn)給予獎酬之過程。主要工作為依員工績效表現(xiàn)，給予適當(dāng)?shù)墓べY、獎勵、福利。借以增進(jìn)員工滿意度，提高工作積極性與生產(chǎn)力。
HRM功能（4）～調(diào)控
對員工進(jìn)行公平、合理的動態(tài)調(diào)整與控制。包括： 有效的員工績效考核與素質(zhì)評估，依據(jù)考績結(jié)果，進(jìn)行員工的晉升、調(diào)動、獎懲、離退、解雇等。
HRM功能（5）～開發(fā)
人力資源品質(zhì)與能力的提升，包括對員工的教育、訓(xùn)練、發(fā)展、學(xué)習(xí)、歷練等。人力資源品質(zhì)是指增進(jìn)員工的知識、技能、態(tài)度。
區(qū)分直線經(jīng)理與HR專業(yè)人員之責(zé)任
依據(jù)美國Harvard Business School學(xué)者對336名人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理進(jìn)行HR調(diào)查研究，得到下列結(jié)論：
直線經(jīng)理希望HR經(jīng)理提供更多服務(wù)與咨詢
直線經(jīng)理希望HR經(jīng)理減少對部門之控制
直線經(jīng)理希望HR經(jīng)理給予更多人事權(quán)力，以便他們更有效、直接地進(jìn)行員工的管理
直線經(jīng)理希望有機(jī)會與HR經(jīng)理共同參與人力資源政策之?dāng)M定
區(qū)分直線經(jīng)理與HR專業(yè)人員之責(zé)任
區(qū)分直線經(jīng)理與HR專業(yè)人員之責(zé)任
區(qū)分直線經(jīng)理與HR專業(yè)人員之責(zé)任
區(qū)分直線經(jīng)理與HR專業(yè)人員之責(zé)任
區(qū)分直線經(jīng)理與HR專業(yè)人員之責(zé)任
人力資源經(jīng)理與部門經(jīng)理之合作分工
小組研討：列出直線經(jīng)理對HR經(jīng)理之期望
直線主管的四種角色
績效創(chuàng)造者 （Performance Creator）
任務(wù)成果
品質(zhì)、時效、成本
利潤、服務(wù)
無形績效
顧客滿意
員工樂意
團(tuán)隊(duì)合作
案例：主管扮演的績效創(chuàng)造者
李經(jīng)理擔(dān)任公司的采購經(jīng)理，他很清楚了解到身為采購在公司的重要性，他所關(guān)注的績效創(chuàng)造包括四方面，即：品質(zhì)（Q）、成本（C）、時效（D）、服務(wù)（ S）
首先要確保供應(yīng)商所進(jìn)貨之材料或設(shè)備之品質(zhì)，并符合各種規(guī)格要求（Q）
由于進(jìn)料成本對公司之利潤影響極大，采購必須盡一切努力降低成本取的優(yōu)勢（C）
時效包括交期準(zhǔn)確，以及縮短交貨的前置時間（D）
對供應(yīng)要求各種服務(wù)很重要，包括提供各種資訊、訓(xùn)練、以及快速解決問題之承諾（S）


激勵教導(dǎo)者 （Motivator & Coach）
激勵工作態(tài)度
主動積極心態(tài)
勇于面對問題
扮演卓越教練
現(xiàn)場工作教導(dǎo)
觸發(fā)快速學(xué)習(xí)
案例：主管扮演的激勵教導(dǎo)者
業(yè)務(wù)部門的王經(jīng)理對下屬的心態(tài)與能力非常重視，他相信快樂而勝任的員工會帶來滿意的顧客，因此每周定期對部屬指導(dǎo)與經(jīng)驗(yàn)分享，希望他們在客戶面前充滿自信與能力。同時，也不定期與部屬面對面溝通，了解工作困難與挫折，經(jīng)常給員工打氣，并對表現(xiàn)好的員工立即肯定獎勵。因此，業(yè)務(wù)部門的士氣大為提高，工作績效也不斷提升。
文化塑造者 （Culture Builder）
創(chuàng)新組織文化
績效導(dǎo)向文化
鼓勵學(xué)習(xí)文化
凝聚共同價值
宣導(dǎo)核心價值
塑造共同愿景
案例：主管扮演的文化塑造者
企業(yè)改造是為了提升對客戶服務(wù)及滿意度，某資訊公司曾進(jìn)行長達(dá)兩年多的流程改造，并引進(jìn)知名顧問公司指導(dǎo)。負(fù)責(zé)產(chǎn)品經(jīng)理部門的陳協(xié)理在企業(yè)改造后，得知文化的轉(zhuǎn)型十分重要，員工不能再照以往的心態(tài)與習(xí)慣做事，他首要工作是推動部門的績效導(dǎo)向思維，把客戶需求放在中心位置并時時鼓勵員工加速學(xué)習(xí)，讓每個人發(fā)現(xiàn)自己如何具有創(chuàng)造價值的能力。
變革管理者 （Change Manager）
外在變動管理
對變動之快速回應(yīng)
積極化變動為機(jī)會
內(nèi)在變動管理
促發(fā)思維模式轉(zhuǎn)變
員工職涯發(fā)展創(chuàng)新
案例：主管扮演的變革管理者
變革是唯一不變的真理，孫經(jīng)理身為ＯＥＭ客戶部門之主管，非常重視員工對變動的反應(yīng)速度與創(chuàng)新作法，他日常工作上也在留意員工面對變動的反應(yīng)與心態(tài)，他深知公司在面對不確定的未來變動，不論是客戶需求改變或競爭壓力，都必須不斷彈性地作好變革管理。
主管所需具備的能力
直線經(jīng)理如何運(yùn)用 HR部門之專長
HR部門之專長與服務(wù)
激勵員工之技巧與工具
員工訓(xùn)練之技巧與服務(wù)
外界培訓(xùn)資訊與講師人才庫
員工生涯咨商技巧與服務(wù)
提供員工輔導(dǎo)與協(xié)助方案
績效考核與面談技巧咨詢

人力資源管理之系統(tǒng)思考
人力資源的五才管理
探討：人力資源管理之問題與挑戰(zhàn)
單元3. 選才管理實(shí)務(wù)運(yùn)作
人力資源規(guī)劃
招聘人員流程
如果搜尋人才
吸引人才方法
選材面談技巧
甄選人才方法
人力資源規(guī)劃
量的規(guī)劃～人力盤點(diǎn)
質(zhì)的規(guī)劃～ 能力盤點(diǎn)
人力資源凈需求評估表
業(yè)務(wù)性的人力資源計(jì)劃
部門人力盤點(diǎn)表
部門能力盤點(diǎn)表
人力資源凈需求評估表
業(yè)務(wù)性的人力資源計(jì)劃
招聘計(jì)劃
升遷計(jì)劃
人員裁減計(jì)劃
員工培訓(xùn)計(jì)劃
組織發(fā)展計(jì)劃
人力資源確保計(jì)劃
生產(chǎn)力提升計(jì)劃
人員招聘流程圖
人員招聘時主管之工作
填寫用人申請單
對新進(jìn)人員之工作任務(wù)說明
訂出甄選之標(biāo)準(zhǔn)
實(shí)地有效的面談
如何搜尋人才
1.媒體信息
2.校園
3.專業(yè)組織
4.人脈介紹
5.網(wǎng)路
6.參加培訓(xùn)
吸引人才方法
1.企業(yè)文化，發(fā)展愿景
2.公司制度，福利待遇
3.工作挑戰(zhàn)，學(xué)習(xí)環(huán)境
4.技術(shù)創(chuàng)新，投資未來
5.卓越管理，績效導(dǎo)向
6.鼓勵冒險，善于激勵
選才的原則
要選擇最適合的人，而非最優(yōu)秀的人
要選擇最適合的人，而非最想要工作的人
要選擇最適合的人，而非薪水要求最低的人
要選擇最適合的人，而非薪水要求最高的人
要選擇敬業(yè)的人，而不是常換工作的人
要選擇有團(tuán)隊(duì)精神的人，而不是單打獨(dú)斗的人
避免選擇太多相似的人，以免組織同質(zhì)性過高
選擇具有發(fā)展?jié)摿Φ娜?
訂出選才的標(biāo)準(zhǔn)
人格特質(zhì)
專業(yè)知識
專業(yè)技能
人際技能
工作興趣
工作態(tài)度
其他
面談前的準(zhǔn)備
深入了解任用職位之需求與任用標(biāo)準(zhǔn)
詳讀應(yīng)征者的相關(guān)資料
針對應(yīng)征者進(jìn)行初步篩選工作
做好面談場地與時間安排
決定面談方式
準(zhǔn)備面談內(nèi)容與主題
如何進(jìn)行面談
面談應(yīng)達(dá)到的目的
搜集并評估關(guān)于應(yīng)征者的各項(xiàng)訊息。
了解應(yīng)征者的工作動機(jī)、態(tài)度等，以決定應(yīng)征者是否適合本公司。
幫助應(yīng)征者了解工作與公司的現(xiàn)況與發(fā)展。
讓應(yīng)征者度公司留下良好印象，以建立企業(yè)形象。
如何結(jié)束面談？
在一次清查是否有遺漏重要問題或資料
鼓勵應(yīng)征者發(fā)問或表達(dá)自己意見
對可能之合適人選，可多加強(qiáng)對公司之印象
告訴應(yīng)征者下一步將做什么以及通知其是否錄取之方式日期
表達(dá)前來參加的謝意
選才面談的提問方式
探索性的問題
行為事例的問題
測試性的問題
假設(shè)性的問題
比較性的問題
自我評估的問題
反應(yīng)式的問題
解決難題式的問題
詳細(xì)查證的問題
面談提問（1）～探索性的問題
面談提問（2）～行為事例的問題
面談提問（3）～測試性的問題
面談提問（4）～假設(shè)性的問題
面談提問（5）～比較性的問題
面談提問（6）～自我評估的問題
面談提問（7）～反應(yīng)式的問題
面談提問（8）～解決難題式的問題
面談提問（9）～詳細(xì)查證的問題
面談時常犯的錯誤（1）
第一印象
刻板印象
月暈效果
弦月效果
對比效應(yīng)
相似效應(yīng)
面談時常犯的錯誤（2）
初始效應(yīng)
趨中效應(yīng)
勿促決定
疏于準(zhǔn)備
既有成見
自己說太多
單元4. 用才管理實(shí)務(wù)運(yùn)作
崗位說明書
工作規(guī)范
授權(quán)技巧
目標(biāo)管理
績效考核
績效發(fā)展
崗位說明書
主要目的在于列舉員工所應(yīng)負(fù)責(zé)的事物而不是描述員工所執(zhí)行的任務(wù)
他是崗位責(zé)任的陳述，而不是工作活動的說明
職責(zé)才是崗位說明書之基礎(chǔ)
崗位說明書（格式）
職稱
基本職務(wù)功能
工作關(guān)系
職責(zé)
權(quán)力
績效標(biāo)準(zhǔn)
責(zé)任
職稱
組織圖及人事資料中所在之名稱
例：收發(fā)室主任、生產(chǎn)領(lǐng)班、地區(qū)銷售代表、采購工程師、產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程師
基本職務(wù)功能（例）
生產(chǎn)領(lǐng)班
接受生產(chǎn)經(jīng)理的指揮，在指定范圍內(nèi)執(zhí)行監(jiān)督工作，負(fù)責(zé)完成有效率、安全及獲利之作業(yè)
物料經(jīng)理
負(fù)責(zé)經(jīng)濟(jì)批量采購、運(yùn)送、儲存，并供應(yīng)生產(chǎn)線索須之所有物料
檔案員
根據(jù)公司既定程序，負(fù)責(zé)適時正確地將所有文件歸檔
工作關(guān)系
明確界定員工報告管道、溝通網(wǎng)路，以及與他人接觸的各種關(guān)系。并且包括組織圖中的虛線關(guān)系
列出：直接上司、下屬、平行關(guān)系、公司外部
職責(zé)
是指員工成就可以衡量的領(lǐng)域
例：
準(zhǔn)時提出部門工作報告
及時合理地答覆顧客訴怨
修理生產(chǎn)線工具及設(shè)備
維持所有設(shè)備之安全作業(yè)
保持存貨平衡并控制進(jìn)料
查核應(yīng)收款項(xiàng)并改正錯誤
權(quán)力
界定你授予部屬的權(quán)限，包括：決策制定的極限、預(yù)算支用的范圍以及其他員工的直接監(jiān)督權(quán)限
例：
核準(zhǔn)請假或早退
核準(zhǔn)六百元以下的采購申請
部門人事之懲處及獎勵
有關(guān)加薪、晉升及調(diào)職之建議
績效標(biāo)準(zhǔn)
意指員工達(dá)成工作說明書中主要職責(zé)之程度，也是指員工表現(xiàn)符合上級要求之程度
包括：達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)的程度、頻率、時限、準(zhǔn)確度、數(shù)量及容忍犯錯范圍
例：符合每日生產(chǎn)計(jì)劃之績效標(biāo)準(zhǔn)
每日生產(chǎn)件數(shù)不得少于320件
平均損壞率不得高于2%
在必須完工條件下，平均每周加班時數(shù)不得高于5%
責(zé)任
界定員工應(yīng)負(fù)責(zé)任之范圍
例：生產(chǎn)領(lǐng)班應(yīng)對生產(chǎn)計(jì)劃、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、員工勤惰、員工流動率、成本控制、安全、意外事件等事項(xiàng)向生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)
工作規(guī)范
工作紀(jì)律
工作倫理
作業(yè)流程
管理制度
品格操守
授權(quán)技巧
認(rèn)識授權(quán)的意義
正確授權(quán)的三個準(zhǔn)備
工作的四種類型
主管有效授權(quán)的技巧
認(rèn)識授權(quán)的真正意義
授與部屬執(zhí)行工作的權(quán)限
委派部屬職責(zé)
建立正確的工作責(zé)任意識
授與部屬執(zhí)行工作的權(quán)限
預(yù)算權(quán)限
行政權(quán)限
賞罰權(quán)限
關(guān)系權(quán)限
資訊權(quán)限
委派部屬職責(zé)之內(nèi)容
正確授權(quán)的三個準(zhǔn)備
對授權(quán)的正確認(rèn)知
好的管理靠團(tuán)隊(duì)合作來完成，授權(quán)可以培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)力
授權(quán)是指用對人才，發(fā)揮能力
授權(quán)前對部屬要教導(dǎo)正確觀念
授權(quán)因人而異且因情境而異
授權(quán)是借力使力，成就更大貢獻(xiàn)
管理的新趨勢
『權(quán)力在組織中有向下分散的趨勢，而責(zé)任卻有向上集中的傾向』
對授權(quán)的情緒準(zhǔn)備
不要在壓力太大的狀況下授權(quán)
授權(quán)時要激勵部屬充滿干勁
管理負(fù)面情緒
對授權(quán)的正確心態(tài)
開放心胸，分享權(quán)力
授權(quán)并不授責(zé)，本身擔(dān)負(fù)責(zé)任感
勇于嘗試之心態(tài)，力求創(chuàng)新
敢面對現(xiàn)實(shí)，負(fù)起成敗責(zé)任
做最好打算，最壞的準(zhǔn)備
為什么有些主管不能有效授權(quán)？
工作的四種類型
必須授權(quán)的工作
應(yīng)該授權(quán)的工作
可以授權(quán)的工作
不能授權(quán)的工作
掌握授權(quán)的六個層級
Level 1. 由主管指揮，僅分派部屬工作
Level 2. 賦予部屬權(quán)責(zé)，但要加強(qiáng)訓(xùn)練其能力
Level 3. 賦予部屬權(quán)責(zé)，有時要加以觀察及指導(dǎo)
Level 4. 賦予部屬權(quán)責(zé)，但要注意激勵工作態(tài)度
Level 5. 充分授權(quán)，提示目標(biāo)，要求最終報告
Level 6. 對團(tuán)隊(duì)授權(quán)，鼓勵其自主運(yùn)作
主管有效授權(quán)的技巧
解開授權(quán)的障礙
建立授權(quán)負(fù)責(zé)的文化
教導(dǎo)部屬啟發(fā)態(tài)度
有效委派部屬職責(zé)
一對一面談部屬給予回饋
有效授權(quán)～委派部屬職責(zé)的六步驟
掌握部屬狀況，研擬委派計(jì)畫
說明委派職責(zé)，激發(fā)工作意愿
傾聽部屬反應(yīng)，排除抗拒因素
觀察工作進(jìn)展，提供經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)
聽取部屬報告，給予肯定贊賞
了解部屬缺失，適時更正協(xié)助
探討： 委派職責(zé)時，部屬可能出現(xiàn)的抗拒因素
工作負(fù)荷重，不愿承擔(dān)
認(rèn)為工作沒有重要感
缺乏經(jīng)驗(yàn)，信心不足
擔(dān)心自己能力不足
與同事比較，心理不平衡
……
目標(biāo)管理的意義
對目標(biāo)管理的觀念突破
1.被動接受
2.保守性目標(biāo)
3.短期性
4.似工作上的仆人
5.硬性不變目標(biāo)
6.壓迫手段
7.用危機(jī)感驅(qū)動
8.照上司意思做
9.有形績效
10.他人給的壓力
1.主動開創(chuàng)
2.挑戰(zhàn)性目標(biāo)(Stretch)
3.前瞻性
4.做工作上的主人
5.彈性變動目標(biāo)
6.激勵手段
7.用成就感驅(qū)動
8.給部屬自主思考
9.兼顧有形無形績效
10.自主性承諾
目標(biāo)設(shè)定之展開
目標(biāo)設(shè)定過程
設(shè)定目標(biāo)的SMART原則
S (Specific) 具體明確的
M (Measurable) 能夠衡量的
A (Achievable) 可以達(dá)到的
R (Relevant) 相互關(guān)連的
T (Time-Bound) 設(shè)定期限的
具體明確的原則（ Specific ）
WHAT 重點(diǎn)項(xiàng)目
WHY 為什么做
WHEN 何時完成
WHO 誰來負(fù)責(zé)
WHERE 在哪里做
HOW 如何做
HOW MUCH 做多少
能夠衡量的原則（Measurable）
運(yùn)用數(shù)字加以量化
營業(yè)額、利潤、費(fèi)用、成本
期限、次數(shù)、天數(shù)、速度
良品率、不良率、回收率
將不易衡量對象予以量化
客戶滿意度、員工士氣、公司形象
利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點(diǎn)
可以達(dá)到的原則（Achievable）
依照本身的能力條件
依據(jù)內(nèi)外部可用資源
依據(jù)市場發(fā)展的情勢
區(qū)分階段按步實(shí)施
相互關(guān)連的原則（ Relevant ）
公司、部門、個人目標(biāo)相連結(jié)
由上而下設(shè)定目標(biāo)
由外而內(nèi)設(shè)定目標(biāo)
由大而小設(shè)定目標(biāo)
目標(biāo)彼此不沖突
可運(yùn)用系統(tǒng)圖法展開目標(biāo)
善用系統(tǒng)圖法展開目標(biāo)
設(shè)定期限的原則（ Time Bound ）
設(shè)定目標(biāo)達(dá)成的時間期限
在目標(biāo)執(zhí)行過程，設(shè)定中間檢核點(diǎn)
強(qiáng)調(diào)行動速度與反應(yīng)時間
依不同期間設(shè)定階段性目標(biāo)
(年度、月份、周別、每日目標(biāo))
目標(biāo)設(shè)定的簡單公式
什么是KPI（主要績效指標(biāo)）
KPI是Key Performance Indicator之簡稱
KPI是將績效區(qū)分不同的領(lǐng)域，例如：產(chǎn)品開發(fā)、品質(zhì)、生產(chǎn)、采購、顧客服務(wù)…等
要具體描述KPI，例如：新產(chǎn)品上市速度、月產(chǎn)量、交貨準(zhǔn)確率、品質(zhì)不良率、成本降低率、客戶滿意度、人事流動率…等
如何訂定KPI數(shù)值
從整體目標(biāo)及上司要求來決定
從可行性分析來規(guī)劃
參考過去的數(shù)據(jù)與經(jīng)驗(yàn)
考量部門間的協(xié)調(diào)合作程度
積極展現(xiàn)企圖心
建立可衡量的基準(zhǔn)值
定出主要績效指標(biāo)（ KPI ）
KPI
‧開發(fā)新產(chǎn)品項(xiàng)目
‧達(dá)成營業(yè)收入
‧減少品質(zhì)不良率
‧改善生產(chǎn)流程
‧降低顧客抱怨次數(shù)
‧提升顧客服務(wù)技能
‧減少人事流動率
目標(biāo)制定表(例)
部門目標(biāo)展開表
員工年度工作目標(biāo)表
績效考核之目的
了解員工的表現(xiàn)
找出工作的問題
溝通認(rèn)知的差距
發(fā)覺員工的能力需求
給予員工回饋及肯定
績效考核四步驟
Step 1 ~ 整合績效記錄
Step 2 ~ 初步績效考評
Step 3 ~ 進(jìn)行績效面談
Step 4 ~ 調(diào)整績效考評
Step 1 ~ 整合績效記錄
現(xiàn)場觀察記錄員工之表現(xiàn)
匯總期間的工作報告
工作會議記錄及跟進(jìn)結(jié)果
現(xiàn)場走動了解其他工作伙伴之觀點(diǎn)
員工自填目標(biāo)達(dá)成及計(jì)劃執(zhí)行報告
Step 2 ~ 初步績效考評
分析員工績效表現(xiàn)(優(yōu)缺點(diǎn))

采取適當(dāng)?shù)目己朔椒?

避免績效考核之偏差
Step 3 ~ 進(jìn)行績效面談
績效面談流程
績效面談前之準(zhǔn)備
績效面談前提示
績效面談應(yīng)避免事項(xiàng)
Step 4 ~ 調(diào)整績效考評
依據(jù)面談結(jié)果及上司之觀點(diǎn)做全盤考量
將部門內(nèi)同仁之考評結(jié)果做整合思考
依考核名額分配基準(zhǔn)做調(diào)整
考量組織發(fā)展需要個人能力發(fā)展
回饋告知員工考評結(jié)果及提示今后努力之方向
績效考核的各種方法
1.尺度評量法 (Rating)
2.排序評量法 (Ranking)
3.關(guān)鍵事件法 (Critical Incidents)
4.行為定錨法 (Behavior Anchor Rating)
5.目標(biāo)管理法 (MBO)
6.評鑒中心法 (Assessment Center)
7.自我評核法 (Self Evaluation)
1.尺度評量法 (Rating)
意義
評估者根據(jù)表格上的評估因素，分別用ABCDE或1.2.3.4.5.等級，對被評估者加以評分，然后將各項(xiàng)分?jǐn)?shù)加總。
★優(yōu)點(diǎn)
　 1.設(shè)計(jì)簡便，既經(jīng)濟(jì)又易了解
　 2.評分時有較明確的范圍可遵循
3.最后評定采計(jì)算方式，較公允與準(zhǔn)確
★缺點(diǎn)
1.評估者易受其主觀格式所限定，難以表示真實(shí)意見
2.各項(xiàng)因素的采用，很難完全適合受評估者的工作特性
3.每個人對各項(xiàng)考績向度的評分標(biāo)準(zhǔn)可能不同，所以評估評定
上易有爭議


2.排序評量法 (Ranking)
意義
將全部受考核者的工作狀況依不同的評估向度，分別列出其等級，再依序位之高低訂其成績優(yōu)劣
★優(yōu)點(diǎn)
　1.概念清楚簡單
　 2.避免月暈偏差
★缺點(diǎn)
1.因?yàn)橐粋€人在比較時，很難會同時考慮到所有受評估
者之間的差異情況
2.評估過程中，易受接近偏差的影響


3.關(guān)鍵事件法 (Critical Incidents)
意義
所謂關(guān)鍵事件法即由評估者將受評估者平日工作中各種不同的重要或特殊事件，記錄于受評估者的資料卡上，年度評估時再以重要事例量表對照，確定員工表現(xiàn)。關(guān)鍵事件法最大的作用在于工作發(fā)展。因?yàn)橥高^評估的結(jié)果，考核者與受評估者可以清楚地知道哪些部份需要特別加強(qiáng)
★優(yōu)點(diǎn)
　1.給予員工與工作有關(guān)的回饋
2.將具體的事實(shí)提供給主管作為輔導(dǎo)員工的參考
★缺點(diǎn)
1.量表的發(fā)展需要搜集很多重要事例并判斷各個重要事
例的好壞。這個工作往往需要花費(fèi)很多時間
2.主管平時就要針對員工表現(xiàn)加以記錄，因此主管日常
業(yè)務(wù)中，花費(fèi)在評估的時間可能就會提高

4.行為定錨法 (Behavior Anchor Rating)
‧意義
行為定錨法系在量化的績效尺度上，加注敘述性的績效評估標(biāo)準(zhǔn)，因而間具有關(guān)鍵事件法與評估尺度法的優(yōu)點(diǎn)。行為定錨法發(fā)展的步驟有五:1.首先產(chǎn)生特殊事例2.發(fā)展績效構(gòu)面3.重新分派事例4.決定各事例的得分尺度5.發(fā)展最后的量表需要特別加強(qiáng)
★優(yōu)點(diǎn)
1.尺度更正確
2.標(biāo)準(zhǔn)更明確
3.可以提供具體的回饋
4.有系統(tǒng)地將重要事例分成各個構(gòu)面，可使構(gòu)面彼此之間
更為獨(dú)立
5.使用行為定錨法時不同的評估者對同一員工的評估較能
得到大致相同的結(jié)果，故行為定?法較為一致可靠
★缺點(diǎn)
1.量表的發(fā)展需要搜集很多重要事例并判斷各個重要事例的好
壞。這個工作往往需要花費(fèi)很多時間
2.主管平時就要針對員工表現(xiàn)加以記錄，此主管日常業(yè)務(wù)中，花
費(fèi)在評估的時間可就會提高

5.目標(biāo)管理法 (MBO)
意義
目標(biāo)管理法是指部屬根據(jù)上級主管所要求的工作項(xiàng)目，就本身的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)與上級主管以溝通方式共同訂定在一定期間內(nèi)的工作范圍、步驟以及衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)
★優(yōu)點(diǎn)
1.以目標(biāo)管理激勵員工工作表現(xiàn)
2.績效評估標(biāo)準(zhǔn)明確，員工表現(xiàn)達(dá)到目標(biāo)即表現(xiàn)佳，未
達(dá)目標(biāo)即表現(xiàn)皆待加強(qiáng)
★缺點(diǎn)
1.目標(biāo)訂定的難度掌握不易
2.目標(biāo)達(dá)成有時會受到外在環(huán)境的影響

目標(biāo)管理法（MBO）
6.評鑒中心法 (Assessment Center)
意義
評鑒中心法是將很多評估中在一處辦公作業(yè)場所以外的地點(diǎn)，在一段期間內(nèi)，運(yùn)用各種方法，對每一位受評估者進(jìn)行各種不同的測驗(yàn)與活動。借以對受評估者未來的潛力發(fā)展做一客觀的分析，其結(jié)果對于人力規(guī)劃及升遷決策有很大的參考價值，使得每一個人都能達(dá)到其能力與責(zé)任適當(dāng)?shù)呐浜希_(dá)到組織的最大效率與效能
★優(yōu)點(diǎn)
1.采用多位評估者，評估的結(jié)果可以較為客觀、正確
2.采用多種方法，可以從不同的角度，了解員工的發(fā)展?jié)摿?
★缺點(diǎn)
1.工具的選擇或活動的設(shè)計(jì)較為費(fèi)時費(fèi)力
2.花費(fèi)昂貴，一些中小企業(yè)可能負(fù)擔(dān)不起

7.自我評核法 (Self Evaluation)
意義
自我評估法乃是讓員工對于自己能力和潛力設(shè)定未來的目標(biāo)，自我要求，自我發(fā)展的方法
★優(yōu)點(diǎn)
1.當(dāng)員工對自己做評估時，可能會降低自我防衛(wèi)的行為，
可以更了解自己的不足，而予以加補(bǔ)充，自我啟發(fā)
2.決定自己要加強(qiáng)的部份，有助于個人未來目標(biāo)之改進(jìn)
★缺點(diǎn)
1.員工在自我評估時，易自我膨脹及有盲點(diǎn)


績效考核時常見的偏差
1.月暈偏差
2.邏輯偏差
3.對比偏差
4.近時偏差
5.寬松偏差
6.嚴(yán)苛偏差
7.趨中偏差
1.月暈偏差
狀況說明
「部份性的印象影響全體」正是「月暈偏差」者在考核時最佳的寫照。所謂的「月暈偏差」是評估者僅以員工表現(xiàn)中某一向度就形成「整體感覺」。而評估者以此「整體感覺」(對特定員工所抱持的整體證向或負(fù)向態(tài)度)擴(kuò)展到對這名員工的所有評估上。即犯「月暈偏差」的評估者無法區(qū)分員工工作表現(xiàn)中的各個向度
改善方法
1.設(shè)定各種不同的著眼點(diǎn)，實(shí)施從各種角度進(jìn)行所謂
「分析評定」。
2.要徹底與評估準(zhǔn)做對比。
3.日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄。
2.邏輯偏差
狀況說明
所謂的「邏輯偏差」是指當(dāng)評估者順著評定向度逐一進(jìn)行評量到某項(xiàng)評定因素正要評估時，突然向起前面也有類似的向度，認(rèn)為這一個向度若與該相似的向度有太大的差異就沒有道理，所以便對兩項(xiàng)評定向度做成類似的評量。在這種情況下，考核向度的解釋變成了問題，而真正要緊的被評估者卻被丟在一邊
改善方法
1.要徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對比，不要用「自以為是」的頭
腦來分析
2.徹底相信「事實(shí)資料」
3.了解人與人的行為有時不能以道理來說明。相反地，有時
乍看矛盾的行動，卻是事實(shí)
3.對比偏差
狀況說明
有些主管往往會以自己的能力或行為做標(biāo)準(zhǔn)來評價部屬。在這種情況之下，會產(chǎn)生富于積極性的主管會認(rèn)為所有的部屬是消極的；而專業(yè)知識豐富的主管會為部屬對于專業(yè)都沒什么概念。但這種評估標(biāo)準(zhǔn)，對部屬而言卻不甚公平
改善方法
1.了解自己與部屬是不同的個人
2.要正確地表示對每一個部屬所期待的水準(zhǔn)
3.不要過度自信，應(yīng)積極培養(yǎng)有彈性的心態(tài)
4.近時偏差
狀況說明
通常，考核的對象間平均大概是六個月，但是拿來作為評價參考的情報大多數(shù)是接近評估時的一些訊息。如果在這個時候，部屬剛有一項(xiàng)很特殊表現(xiàn)的話，主管就很容易將這個訊息給予較重比例的評價。這樣的偏差，就稱之為「近時偏差」。
改善方法
1.徹底地針對被評估者全期表現(xiàn)做全盤性的評量，在
日常就要勤于收集資料。
2.平常若有觀察到被評估者的特殊表現(xiàn)，切記要以書
面記錄下來。
3.進(jìn)行評估時，要重新依每個評估向度逐一檢視。
5.寬松偏差
狀況說明
評估者在評量過程中犯下寬大為懷的錯誤稱之為「寬松偏差」。寬松的評估者所給的分?jǐn)?shù)，往往高于員工的實(shí)能力水準(zhǔn)。
改善方法
1.以具體事實(shí)為根據(jù)
2.徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對照，執(zhí)行所謂的「絕對評價」
3.評估者在進(jìn)行評量時，要不斷地留意有無陷入寬大
化的陷阱之中
6.嚴(yán)苛偏差
狀況說明
與「寬松偏差」相反，評估者在評量過程中過于嚴(yán)厲則稱之為「嚴(yán)苛偏差」。 「嚴(yán)厲的評估者所給的評估成績，往往會低于員工真實(shí)的能力水準(zhǔn)。
改善方法
1.以具體事實(shí)為根據(jù)
2.徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對照，執(zhí)行所謂的「絕對評價」
3.評估者在進(jìn)行評量時，要不斷地留意有無陷入嚴(yán)
苛化的陷阱之中
7.趨中偏差
狀況說明
所謂的「趨中偏差」意指考核者不愿意給予工極端的分?jǐn)?shù)。因此，在這些評估者的眼中，每個人都是表現(xiàn)平平。尤其是在評估者對所欲評量的工作表現(xiàn)向度不是很熟悉時，就更容易發(fā)生這種錯誤。
改善方法
1.日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄
2.要徹底與評估標(biāo)準(zhǔn)做對比
3.要認(rèn)真地執(zhí)行對部屬的指導(dǎo)、培養(yǎng)工作
績效面談之流程
Step1. 良好氣氛開場
Step2. 進(jìn)入主題
Step3. 告知考核結(jié)果
Step4. 主管傾聽部屬自述
Step5. 探討溝通
Step6. 設(shè)定下期工作目標(biāo)
Step7. 雙方面談內(nèi)容
Step8. 結(jié)束面談
Step9. 整理面談記錄
面談記錄表
績效面談前的準(zhǔn)備
1.績效考核表事前填寫完成
2.收集完備的績效或問題事實(shí)
3.選擇適當(dāng)?shù)拿嬲劦攸c(diǎn)與時間
4.預(yù)估部屬可能出現(xiàn)的負(fù)面情緒及因應(yīng)對策
如何進(jìn)行工作績效面談Do's for Appraisal Interview
單獨(dú)面談，避免干擾
良好氣氛，切入主題
表達(dá)你的看法、建議
實(shí)際工作，就事論事
注意員工想表達(dá)內(nèi)容
提供員工開放的空間
績效面談應(yīng)避免事項(xiàng)Dont's for Appraisal Interview
不當(dāng)或故意的幽默
為考核的結(jié)果抱歉
對員工做人身攻擊
激動的情緒化反映
答應(yīng)你做不到的事
評估面談進(jìn)行太久
與其他員工做比較
績效發(fā)展之意義
從現(xiàn)在出發(fā)到未來，員工績效如何透過指導(dǎo)、激勵、學(xué)習(xí)、輔導(dǎo)來達(dá)到未來期望的績效
績效發(fā)展
績效發(fā)展
‧績效追踨

‧績效輔導(dǎo)
案例研討
績效追蹤
與員工進(jìn)行目標(biāo)溝通

設(shè)定中間檢核點(diǎn)

目標(biāo)修正之討論

績效障礙之發(fā)現(xiàn)
案例研討
績效輔導(dǎo)
對員工之肯定與激勵
激發(fā)員工斗志
對員工能力之指導(dǎo)
對績效瓶頸之協(xié)助
協(xié)助員工建立積極心態(tài)
案例研討（１）
有關(guān)績效之資料與數(shù)據(jù)不完整時，
該怎么辦？

案例研討（２）
員工與主管對績效之看法不一致，
并抱怨不公平時，該怎么辦？

單元5. 育才管理實(shí)務(wù)運(yùn)作
培訓(xùn)需求診斷
培訓(xùn)計(jì)劃擬定
培訓(xùn)管理實(shí)務(wù)
部屬指導(dǎo)技巧(OJT)
個人發(fā)展計(jì)劃(IDP)
學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí)
企業(yè)培育人才的五個途徑
五種人才培育之途徑
從訓(xùn)練轉(zhuǎn)型為績效導(dǎo)向
教育訓(xùn)練之目的
建立訓(xùn)練之正確觀念
訓(xùn)練部屬是主管的責(zé)任
接受訓(xùn)練是部屬應(yīng)盡的義務(wù)
人才之訓(xùn)練是整體性、持久性計(jì)劃
訓(xùn)練要重視工作實(shí)務(wù)之運(yùn)用
主管應(yīng)盡全力教導(dǎo)部屬
訓(xùn)練是要花錢與花時間的
工作現(xiàn)場訓(xùn)練(OJT)是整體訓(xùn)練中最重要的部份
訓(xùn)練要能符合需求，以提升績效為目的
教育訓(xùn)練要以價值創(chuàng)造導(dǎo)向取代功能活動導(dǎo)向
培訓(xùn)的ADDIE流程
訓(xùn)練的三大領(lǐng)域
OFF-JT (集中訓(xùn)練；OFF Job Training)
OJT （工作現(xiàn)場訓(xùn)練；ON Job Training）
SDP （自我啟發(fā)；Self Development Program）
教育訓(xùn)練體系范例
訓(xùn)練藍(lán)圖之例～基層主管

直線管理者的人力資源管理 (ppt)