組織戰(zhàn)略與人力資源管理(ppt)
一、組織戰(zhàn)略管理與人力資源戰(zhàn)略管理
二、制定人力資源戰(zhàn)略
三、人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施
四、人力資源職能部門變遷
一、組織戰(zhàn)略管理與人力資源戰(zhàn)略管理
（一）組織戰(zhàn)略管理
Strategic management: set of decisions and subsequent actions used to formulate and implement strategies that will optimize the fit between the organization and its environment in an effort to achieve organizational objectives.
使組織與其外界環(huán)境達(dá)到最優(yōu)化的一系列決策和實(shí)施步驟，并由此實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

（二）組織核心競爭力
核心競爭力：組織所具有的獨(dú)一無二的能力使其創(chuàng)造出區(qū)別于競爭對手的價(jià)值。
A unique capability in the organization that creates high value and that differentiates the organization from its competition.

（三）人力資源戰(zhàn)略
組織通過人力資源的管理獲得或保持自身的競爭優(yōu)勢。人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施幫助組織獲得核心競爭力。
Organizational use of employees to gain or keep a competitive advantage against competitors.
Possible HR Areas for Core Competencies

（四）組織戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系
二、制定人力資源戰(zhàn)略
（一）傳統(tǒng)與戰(zhàn)略性人力資源管理的比較
1.傳統(tǒng)的觀點(diǎn)

2.戰(zhàn)略觀點(diǎn)
三、人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施
（一）使員工的期望與戰(zhàn)略一致
1.塑造員工期望：讓員工為實(shí)施組織戰(zhàn)略所必需進(jìn)行的變革作好準(zhǔn)備。



愿景：將使命轉(zhuǎn)換為有關(guān)該組織未來情景的腳本。它確定了該組織將來打算變成什么樣子。包括與眾不同的特點(diǎn)，成功的標(biāo)準(zhǔn)等：
（1）規(guī)模：收入、員工、贏利率、資產(chǎn)
（2）客戶評價(jià)：服務(wù)與產(chǎn)品如何、與競爭對手相比地位如何
（3）社會聲譽(yù)：在社區(qū)和廣大公眾中的形象
（4）管理：如何組織和管理

例：XX公司將成為一個(gè)全球化的企業(yè)，被員工、客戶、競爭者、投資者以及公眾認(rèn)為是全世界最卓越的企業(yè)。我們將成為其他企業(yè)衡量其自身業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。我們的特點(diǎn)將是：我們?nèi)藛T的改革、創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)精神，我們預(yù)料和有效適應(yīng)變化的能力，以及我們創(chuàng)造機(jī)會的能力。

（二）戰(zhàn)略性人員配備
案例1：人力資源目標(biāo) （上海廣電電子有限公司）
未來的五年，對公司充滿了機(jī)遇和挑戰(zhàn)。高新技術(shù)的發(fā)展、新型產(chǎn)業(yè)的確立，要求公司快速積累一大批專業(yè)人才。“創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新、創(chuàng)造”為所有有志于SVA-E發(fā)展的人提供了廣闊的舞臺。
公司人才環(huán)境—— “用企業(yè)發(fā)展來吸引人，用項(xiàng)目實(shí)施來鍛煉人；用經(jīng)營實(shí)踐來造就一批人，用工作業(yè)績來實(shí)現(xiàn)人才的價(jià)值。”
“積沙成塔，人盡其才”是人力資源管理的落腳點(diǎn)和著眼點(diǎn)。


在公司現(xiàn)有人力資源的基礎(chǔ)上，未來五年的目標(biāo)是：
1.引進(jìn)、培養(yǎng)500名掌握現(xiàn)代科技的專業(yè)人才
2.引進(jìn)、選拔、造就50名高級經(jīng)營管理人才
3.造就、產(chǎn)生5名“專家”型的高技術(shù)學(xué)科帶頭人

案例2：全市人才戰(zhàn)略發(fā)展
跨世紀(jì)人才發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施分三步進(jìn)行。
第一步：1998－1999年，為"溫州跨世紀(jì)人才發(fā)展計(jì)劃"進(jìn)入實(shí)質(zhì)性啟動階段。這一階段的基本工作目標(biāo)
１、完成實(shí)施"溫州跨世紀(jì)人才發(fā)展計(jì)劃"的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。
２、制定有關(guān)人才教育培養(yǎng)、人才選拔使用、人才引進(jìn)、人才激勵(lì)、人才保障等政策措施。
３、選拔400名左右有培養(yǎng)前途的優(yōu)秀黨政領(lǐng)導(dǎo)干部后備人選，進(jìn)行強(qiáng)化培養(yǎng)。與此同時(shí)，形成400名左右能擔(dān)當(dāng)較高層次經(jīng)營管理職務(wù)的人選和3000名左右在各自學(xué)科領(lǐng)域具有較高水平的高層次專業(yè)科技人才隊(duì)伍。


第二步：2000－2001年，為“溫州市跨世紀(jì)人才發(fā)展計(jì)劃”取得階段性成果階段。這一階段的基本工作目標(biāo)：
１、在2001年屆中調(diào)整時(shí)，大膽提拔一批經(jīng)過幾年培養(yǎng)的年輕黨政領(lǐng)導(dǎo)干部和經(jīng)營管理人才，進(jìn)入市、縣級黨政領(lǐng)導(dǎo)崗位和較高層次經(jīng)營管理者領(lǐng)導(dǎo)崗位。
２、培養(yǎng)出500名左右較高層次經(jīng)營管理者隊(duì)伍和4000名左右高層次專業(yè)科技人才隊(duì)伍。
３、干部人事制度改革取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。

溫州市前任副市長：吳敏一（求學(xué)、從政、經(jīng)商）


第三步：2002－2003年換屆，為"溫州跨世紀(jì)人才發(fā)展計(jì)劃"實(shí)現(xiàn)階段。這一階段的基本工作目標(biāo)
１、市、縣級黨政領(lǐng)導(dǎo)班子革命化、年輕化、知識化、專業(yè)化程度實(shí)現(xiàn)新的飛躍。
２、在省內(nèi)、國內(nèi)甚至國際上有一定競爭能力的較高層次經(jīng)營管理人才總量達(dá)到600名左右、 高層次專業(yè)科技人才總量達(dá)到5000名左右。
３、全市基本形成總量充足、結(jié)構(gòu)合理、質(zhì)量優(yōu)秀、與現(xiàn)代化新溫州地位和功能相匹配的黨政領(lǐng)導(dǎo)干部、經(jīng)營管理人才和專業(yè)科技人才隊(duì)伍，使溫州人和溫州人精神的內(nèi)涵有新的拓展和質(zhì)的提高，從而為溫州在新世紀(jì)的長足發(fā)展再造人才優(yōu)勢。
溫州市前任副市長：吳敏一（求學(xué)、從政、經(jīng)商）
1.招募：引進(jìn)具有新思想、不同經(jīng)驗(yàn)和多樣化技能以及落實(shí)必要變革所必需的教育背景、引進(jìn)文化多樣性代表。
2.員工與工作匹配的方法：將工作崗位的需求和員工本身的特征結(jié)合起來考慮。（第五級經(jīng)理人）


（三）開發(fā)員工能力
1.提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會：要應(yīng)對于一代員工的特點(diǎn)和職業(yè)期望，對職業(yè)路線的新看法。（詳見P164）
2.個(gè)人發(fā)展計(jì)劃：組織，管理者和員工每一方都對職業(yè)發(fā)展過程負(fù)有責(zé)任。
（1）組織提供業(yè)務(wù)框架、信息以及學(xué)習(xí)和成長所必需的制度和機(jī)遇。
（2）管理者提供溝通和鼓勵(lì)，幫助員工專注于切合實(shí)際的計(jì)劃。
（3）員工個(gè)人積極地制定職業(yè)發(fā)展目標(biāo)并堅(jiān)持取得成功。

例：某組織的職業(yè)發(fā)展資源
職業(yè)資源中心：媒體圖書館（評價(jià)工具、計(jì)算機(jī)化的程序、技能盤點(diǎn)、制定職業(yè)計(jì)劃練習(xí)、圖書、雜志、視聽節(jié)目等）
職業(yè)計(jì)劃軟件：個(gè)體價(jià)值觀、興趣、愛好和技能與職位相匹配的自我評價(jià)工具
職業(yè)計(jì)劃討論會：幫助建立職業(yè)目標(biāo)和計(jì)劃
工作參考書：組織結(jié)構(gòu)圖、組織使命說明、單位目標(biāo)、人員情況
職業(yè)向?qū)В篐R部門的專業(yè)人事
職業(yè)顧問：專業(yè)職業(yè)顧問一對一面談

（四）績效管理作為戰(zhàn)略實(shí)施手段
新型薪酬管理模式——寬帶薪酬設(shè)計(jì)
薪酬專家、中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院院長曾湘泉教授指出：“從國際趨勢發(fā)展來看，薪酬管理的趨勢是寬帶化設(shè)計(jì)，工資等級減少了，交叉不多。過去我們搞四五十個(gè)等級，其實(shí)沒有必要，只要20多個(gè)等級就行了。比如一個(gè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，過去是8－12萬元之間，中間也就是4萬元之差，當(dāng)你12萬招不到人又不能不招時(shí)，就必須采用“寬帶”薪酬的方法，所以現(xiàn)在公司的薪酬幅度就大多了，比如是8－20萬元。”

西門子傳輸系統(tǒng)公司在一年多前開始實(shí)行寬帶薪酬體系，他們的體會是：“這種體系更加靈活，更加能夠和管理結(jié)合在一起，不再是那么僵化。原來的薪酬體系，什么位置薪酬就是這么一種范圍和幅度，現(xiàn)在給部門的直線經(jīng)理在薪酬上帶來更大空間，使得他們能夠根據(jù)員工的業(yè)績在更大范圍內(nèi)調(diào)整。

寬帶薪酬體系的一個(gè)潛在假設(shè)是：一位出色的專業(yè)技術(shù)人員可能比一位剛上任的研究院院長對企業(yè)的價(jià)值更高；一位技術(shù)非常熟練的工人對企業(yè)的貢獻(xiàn)并不亞于一位車間主任；一位頂級銷售員可能比一位銷售部長對企業(yè)的作用更重要。

人力資源職能部門今后將發(fā)生極大的變化。它將不得不應(yīng)付各種新的和困難的任務(wù)。它將以完全不同的方式運(yùn)作，也就是說它將作為“直線”而非“職能”部門工作。

——彼得·杜拉克

（一）人力資源職能人員的角色變化


1.將員工作為客戶：代表員工的利益和服務(wù)于員工需求

2.將直線管理人員作為客戶：確保管理人員能借助于員工的力量獲得滿意績效，幫助直線管理者通過對人員的管理獲得競爭優(yōu)勢。（具體表現(xiàn)：幫助管理者了解和實(shí)施可以最有效地吸引、留住、激勵(lì)、開發(fā)和利用員工以支持組織目標(biāo)的方式）

3.直接與外部客戶的聯(lián)系：為各個(gè)業(yè)務(wù)單位提供咨詢，幫助他們滿足外戶期望（3M）；讓客戶參與招聘、培訓(xùn)、開發(fā)和組織設(shè)計(jì)活動，建立組織與客戶的相互依賴和承諾。

（二）人力資源部門結(jié)構(gòu)變遷

（三）人力資源職能人員的能力


（三）人力資源職能人員的能力
1.人力資源活動
（1）參與經(jīng)營
（2）組織建設(shè)
（3）能力開發(fā)
（4）績效管理
（5）管理人力資源流程
2.組織知識
（1）組織全局觀點(diǎn)
（2）外部關(guān)系
（3）戰(zhàn)略觀點(diǎn)
（4）財(cái)務(wù)觀點(diǎn)
（5）信息管理

3.變化管理
（1）愿景
（2）規(guī)劃與組織
（3）決策
（4）責(zé)任/創(chuàng)新
（5）溝通
（6）影響
（7）關(guān)系/團(tuán)隊(duì)
（8）敏感性
（9）適應(yīng)性
（10）自我意識/自我開發(fā)


組織戰(zhàn)略與人力資源管理(ppt)