績(jī)效管理與平衡計(jì)分卡(ppt)
績(jī)效管理與平衡計(jì)分卡
培訓(xùn)日程安排
培訓(xùn)目的
第一部分：績(jī)效管理系統(tǒng)概述
第二部分：
運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立以部門(mén)為單位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系
平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介
平衡計(jì)分卡實(shí)施步驟
案例分析
第三部分：?jiǎn)T工績(jī)效計(jì)劃
員工績(jī)效計(jì)劃實(shí)施步驟
案例分析
培訓(xùn)目的
希望通過(guò)此次培訓(xùn)，達(dá)到如下目的：
幫助學(xué)員了解績(jī)效管理系統(tǒng)的整體思路和流程
了解平衡計(jì)分卡產(chǎn)生的背景及建立平衡計(jì)分卡的流程
明確運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解的來(lái)源和過(guò)程
掌握為下屬員工設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的方法和技巧
學(xué)會(huì)傳授員工績(jī)效管理理念并實(shí)施全員績(jī)效管理的要點(diǎn)
了解平衡計(jì)分卡在人力資源體系建立中的應(yīng)用

績(jī)效管理理念綜述
績(jī)效管理是一種系統(tǒng)方法
要求經(jīng)理們對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)
幫助經(jīng)理們?cè)诮M織中溝通戰(zhàn)略
進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃,使公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)層層得到落實(shí)
將員工的行為與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系
績(jī)效管理的目的和意義
使各層級(jí)員工明確公司對(duì)其績(jī)效期望，從而有效引導(dǎo)員工行為
跟蹤績(jī)效達(dá)標(biāo)情況，提高員工績(jī)效
提高員工士氣和動(dòng)力，去增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員考核提升人力資本
通過(guò)與國(guó)際接軌的人力資源管理來(lái)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)
績(jī)效管理理念綜述
平衡計(jì)分卡的概念及發(fā)展歷史
平衡計(jì)分卡是一種新的戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來(lái)評(píng)估企業(yè)的績(jī)效，著重從以下方面進(jìn)行評(píng)估：
財(cái)務(wù)角度：我們?cè)鯓訚M(mǎn)足股東的要求？
客戶(hù)角度：客戶(hù)如何看我們？
內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度：我們要在哪些方面進(jìn)行控制和提高？
學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？
1992年，由Dr. Rober Kaplan與Dr. David Norton在對(duì)美國(guó)12家績(jī)效管理成績(jī)卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)提出的
據(jù)Gartner研究集團(tuán)研究表明，到2000年為止，財(cái)富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的方法


平衡計(jì)分卡的組成部分
一套完善的平衡計(jì)分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從四個(gè)方面分別設(shè)定有助于達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效管理指標(biāo)：

平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)
平衡計(jì)分卡具備“平衡”的特點(diǎn)即：
外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡
外部－客戶(hù)和股東
內(nèi)部－流程和員工
所要求的成果和成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡
成果－利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率
動(dòng)因－新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投資、員工培訓(xùn)等
定量衡量和定性衡量之間的平衡
定量－利潤(rùn)、員工流失率
定性－客戶(hù)滿(mǎn)意度、時(shí)效性
短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡
短期－利潤(rùn)
長(zhǎng)期－客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)

平衡計(jì)分卡－財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)
設(shè)定財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)即從財(cái)務(wù)角度來(lái)看：股東對(duì)我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達(dá)到投資者設(shè)定的財(cái)務(wù)要求。
對(duì)于上市公司而言，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接結(jié)果是使股東獲得財(cái)務(wù)回報(bào)，由此財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)是投資者重點(diǎn)關(guān)注的公司價(jià)值的重要參數(shù)，是體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造成果的最直接指標(biāo)。
財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)具有雙重角色：
既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的要求
也是平衡計(jì)分卡其他方面指標(biāo)合力到達(dá)的最終結(jié)果
請(qǐng)注意：平衡計(jì)分卡其他方面指標(biāo)和目標(biāo)都須對(duì)一個(gè)或多個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)中產(chǎn)生作用

平衡計(jì)分卡－客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)
設(shè)定客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)即從客戶(hù)角度來(lái)看：客戶(hù)對(duì)我們要求如何？其旨在為目標(biāo)客戶(hù)和目標(biāo)市場(chǎng)提供滿(mǎn)意的產(chǎn)品和服務(wù)。
向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿(mǎn)足顧客需要，企業(yè)才能生存。
顧客關(guān)心時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價(jià)等。從顧客的角度給自己設(shè)定指標(biāo)，就能夠保證企業(yè)的工作滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。
客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)和財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)同樣具有優(yōu)點(diǎn)或缺憾即反映的是企業(yè)過(guò)去的績(jī)效，同屬“滯后類(lèi)”指標(biāo)
平衡計(jì)分卡－內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)
設(shè)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)即從內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度思考：我們必須從哪些方面進(jìn)行控制和提高？其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方面，從而保證客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)和財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
其衡量的是為實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)操作控制活動(dòng)的效果，是緊密結(jié)合不同部門(mén)或職位職責(zé)，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)
內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)根據(jù)公司當(dāng)年總體績(jī)效計(jì)劃和各分公司和部門(mén)的具體職責(zé)和工作流程來(lái)確定
設(shè)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)的前提是找出對(duì)企業(yè)成功至關(guān)重要的內(nèi)部流程，這些內(nèi)部流程將有助于客戶(hù)類(lèi)或財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
請(qǐng)注意，運(yùn)用平衡計(jì)分卡設(shè)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)時(shí)不僅僅著眼于目前的職責(zé)和流程，也幫助企業(yè)指出有助于企業(yè)成功的新流程
平衡計(jì)分卡－學(xué)習(xí)與發(fā)展類(lèi)指標(biāo)
設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類(lèi)指標(biāo)即從企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價(jià)值？
企業(yè)必須不斷的成長(zhǎng)包括人力資源、產(chǎn)品線(xiàn)、技術(shù)、能力等方面的進(jìn)步，還必須有自我成長(zhǎng)的能力即學(xué)習(xí)的能力。
主要目標(biāo)即能夠規(guī)范與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力。衡量企業(yè)是否為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競(jìng)爭(zhēng)力。
通過(guò)設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類(lèi)指標(biāo)能夠衡量企業(yè)的內(nèi)部體系和架構(gòu)是否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)能夠指點(diǎn)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)未來(lái)的成功
學(xué)習(xí)與發(fā)展類(lèi)指標(biāo)和內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)一樣，對(duì)企業(yè)未來(lái)的成功有指導(dǎo)作用，因此同屬于“領(lǐng)先”指標(biāo)
學(xué)習(xí)與發(fā)展類(lèi)指標(biāo)通常從三個(gè)角度考察企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展能力：?jiǎn)T工、信息系統(tǒng)和組織
使用平衡計(jì)分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績(jī)效測(cè)評(píng)方法的優(yōu)點(diǎn)
將績(jī)效與經(jīng)營(yíng)結(jié)果聯(lián)系起來(lái)
包括了具前瞻性的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，使公司能在了解財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí)，又能對(duì)自己在增強(qiáng)未來(lái)發(fā)展能力方面取得的進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)督，從而
使企業(yè)能夠全盤(pán)考慮所有關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域
關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域側(cè)重衡量結(jié)果的有效性，而非僅僅是程序的有效
績(jī)效可以追蹤、監(jiān)控并且可以向各受益人(股東、員工等)溝通
經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)及其衡量一目了然
建立平衡?分卡的過(guò)程為向企業(yè)、員工、客戶(hù)溝通績(jī)效提供了共同語(yǔ)言
總攬
根據(jù)運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的方法和步驟，本部分將具體的操作環(huán)節(jié)詳細(xì)列明
1.成立績(jī)效管理小組
建議由人力資源部牽頭，邀請(qǐng)戰(zhàn)略部門(mén)，計(jì)劃部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)以及信息技術(shù)部門(mén)等組成績(jī)效管理小組，除了共同工作外小組成員的角色側(cè)重點(diǎn)分別為：

2.制訂平衡計(jì)分卡實(shí)施計(jì)劃
為了按照計(jì)劃抓緊時(shí)間進(jìn)行工作，有必要在事前制訂實(shí)施的時(shí)間安排計(jì)劃，保證實(shí)施的順利進(jìn)行

3.收集相關(guān)信息
訪談和收集相關(guān)信息的目的在于明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并全面了解各部門(mén)在實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略過(guò)程中充當(dāng)?shù)穆氊?zé)，找出適合的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
考慮到各業(yè)務(wù)部門(mén)管理體系現(xiàn)狀的不同，收集信息的方法和渠道可以多種多樣，各業(yè)務(wù)部門(mén)/事業(yè)部自己根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行選擇：
現(xiàn)有資料：包括部門(mén)職責(zé)、業(yè)務(wù)流程文檔、報(bào)表
高層訪談：了解公司整體戰(zhàn)略以及對(duì)部門(mén)的考核期望
部門(mén)訪談：向部門(mén)經(jīng)理和部門(mén)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的主管了解相關(guān)的業(yè)務(wù)流程
不論是通過(guò)何種方式進(jìn)行信息收集，最終應(yīng)達(dá)到以下目標(biāo)：
明確公司整體戰(zhàn)略
全面了解公司的主要業(yè)務(wù)流程運(yùn)作
匯總目前已經(jīng)采用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
全面了解各部門(mén)的職責(zé)和考核重點(diǎn)
探察公司上級(jí)對(duì)下屬部門(mén)的考核期望、本部門(mén)對(duì)目前業(yè)務(wù)的考核期望、其他部門(mén)對(duì)該部門(mén)的考核期望
4.形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系
根據(jù)收集的信息，績(jī)效管理小組成員共同工作，形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，按照以下八個(gè)步驟進(jìn)行工作，形成以部門(mén)為單位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系：

4.1 明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)


4.1 明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)


4.2 找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素


4.2 找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素


4.3 確定關(guān)鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系
4.4 確定各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制要點(diǎn)
宏觀地說(shuō)，流程由三部分組成：投入、過(guò)程和結(jié)果，而流程本身主要僅可以控制的部分包括過(guò)程和結(jié)果。因此要想讓流程合理、高效并達(dá)到目的，除了對(duì)其結(jié)果進(jìn)行控制之外，還需要對(duì)其過(guò)程中的所歷經(jīng)的時(shí)間、所花費(fèi)的成本、所可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，才能保證流程最終促成企業(yè)的關(guān)鍵成功因素的實(shí)現(xiàn)。
因此，在對(duì)各主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析時(shí)，主要應(yīng)該從時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)、結(jié)果四方面，考慮是否需要對(duì)這些因素進(jìn)行控制。
4.5 形成初步的績(jī)效指標(biāo)體系
根據(jù)對(duì)每個(gè)流程關(guān)鍵控制要點(diǎn)的分析，對(duì)相關(guān)的控制要點(diǎn)，我們可以設(shè)定初步的績(jī)效指標(biāo)：
4.6 對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行測(cè)試和修正

4.6 對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行測(cè)試和修正
4.7 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系


4.8 改進(jìn)相關(guān)管理流程，重新審定公司戰(zhàn)略


5.收集各相關(guān)部門(mén)的意見(jiàn)
在完成以部門(mén)為單位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系初稿之后，績(jī)效管理小組可以對(duì)照部門(mén)的主要職責(zé)，對(duì)部門(mén)層級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系進(jìn)行標(biāo)注，分成兩個(gè)部分，即部門(mén)層級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和部門(mén)內(nèi)部的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

形成初稿后，為了保證指標(biāo)分解和建立的合理性初稿交給各相關(guān)部門(mén)進(jìn)行溝通，主要針對(duì)以下方面向各相關(guān)部門(mén)征詢(xún)意見(jiàn)，以便增加、減少或修改指標(biāo)：
指標(biāo)的數(shù)量
指標(biāo)與被考核對(duì)象的關(guān)聯(lián)程度
指標(biāo)的適用性
指標(biāo)的全面性
指標(biāo)數(shù)據(jù)的來(lái)源和獲取成本




6.匯總并整理最終的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系
收集各部門(mén)對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的反饋意見(jiàn)之后，績(jī)效管理小組可以對(duì)初稿進(jìn)行相應(yīng)修改，并進(jìn)行最后的整理，匯總整理形成最終的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系

7.培訓(xùn)和溝通
在完善關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系之后，應(yīng)該加強(qiáng)新系統(tǒng)的溝通，對(duì)公司中層管理人員將本體系的原理和方法進(jìn)行培訓(xùn)，并以其他方式對(duì)本公司的員工進(jìn)行宣傳和溝通，以讓員工理解新系統(tǒng)的方法和結(jié)果，由此理解公司戰(zhàn)略和個(gè)人績(jī)效指標(biāo)之間的關(guān)系，為順利進(jìn)行員工績(jī)效計(jì)劃提供幫助
至此，績(jī)效管理小組完成了運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的步驟，為各級(jí)員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃，設(shè)定合理的考核內(nèi)容提供了基礎(chǔ)。

成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的“三大要素”
要素一：公司的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰明了，且能夠?qū)訉臃纸庵敛块T(mén)、工作組乃至個(gè)人


成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的“三大要素”
要素二：公司內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：
全面預(yù)算管理體系
內(nèi)部信息平臺(tái)的建立
清晰的崗位權(quán)責(zé)劃分
標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程規(guī)范
與績(jī)效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)


成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的“三大要素”
要素三：成熟的組織和有效的溝通，主要包括：
公司管理層充分的重視
管理層充分的重視表現(xiàn)在對(duì)戰(zhàn)略的清晰界定，在過(guò)程中的積極參與和大力支持
合理的授權(quán)
績(jī)效管理小組應(yīng)該被賦予足夠的資源和權(quán)力，以使信息收集準(zhǔn)確，實(shí)施工作順利進(jìn)行并按時(shí)完成
有效溝通
加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。可利用各種不同溝通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語(yǔ)、會(huì)議等讓各級(jí)管理人員知曉公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與績(jī)效衡量指標(biāo)；
經(jīng)常采用員工意見(jiàn)修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略
員工績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理系統(tǒng)至關(guān)重要的第一步...
在運(yùn)用平衡計(jì)分卡設(shè)定部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系之后，我們需要將對(duì)各指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解，落實(shí)到各崗位，保證指標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。因此，如何有效地設(shè)定各職等、各崗位員工績(jī)效計(jì)劃十分重要。

在這一過(guò)程中，需要全員參與
一份合理而有價(jià)值的績(jī)效計(jì)劃是通過(guò)透徹討論達(dá)成的
在討論中溝通技巧必不可少...
員工績(jī)效計(jì)劃實(shí)施流程總攬
具體而言，實(shí)施員工績(jī)效計(jì)劃和目標(biāo)設(shè)定的步驟如下：
1.界定員工崗位主要職責(zé)
2.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
2.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)－主要原則
2.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
3.員工工作目標(biāo)設(shè)定－主要原則
工作目標(biāo)設(shè)定的意義：
彌補(bǔ)完全量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所不能反映的方面
更加全面反映員工的工作表現(xiàn)
使基層人員對(duì)本崗位工作重點(diǎn)有明確認(rèn)識(shí)
工作目標(biāo)設(shè)定的原則(SMART)：
具體的(Specific) : 具體的績(jī)效或成果
可衡量的(Measurable): 質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間的及時(shí)性、費(fèi)用
互相認(rèn)可的(Agreed-upon): 上級(jí)和下屬均認(rèn)可所設(shè)定的目標(biāo)
實(shí)際可行的(Realistic): 具有挑戰(zhàn)性然而實(shí)際可行
與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)緊密相關(guān)(Tie-to-business)：對(duì)企業(yè)的成功緊密相關(guān)


3.員工工作目標(biāo)設(shè)定
員工工作目標(biāo)（C）和部門(mén)內(nèi)部的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（B）以及部門(mén)層級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（A）之間的關(guān)系是一種協(xié)力的共同作用的關(guān)系，即員工通過(guò)日常工作中完成每個(gè)工作目標(biāo)，達(dá)成部門(mén)內(nèi)部的某個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從而最終實(shí)現(xiàn)部門(mén)層級(jí)的某個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。
4.確定權(quán)重－關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)間的權(quán)重組合
對(duì)于不同層級(jí)的員工，其績(jī)效計(jì)劃中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)之間的權(quán)重有所不同，一般而言，對(duì)于職級(jí)高的職位和主要業(yè)務(wù)部門(mén)的職位，其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重大于工作目標(biāo)設(shè)定；對(duì)于職級(jí)低的職位和部分管理及支撐部門(mén)的職位，其工作目標(biāo)設(shè)定大于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重。組合的基本建議如下：

4.確定權(quán)重－關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的內(nèi)部權(quán)重
對(duì)于不同的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和不同的工作目標(biāo)之間，也存在不同的權(quán)重，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)內(nèi)部的權(quán)重的一般原則為：
所有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或所有的工作目標(biāo)的權(quán)重之和為100%
單個(gè)指標(biāo)或目標(biāo)的權(quán)重最小不能小于5%
各指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重比例應(yīng)該呈現(xiàn)明顯差異，避免出現(xiàn)平均分配權(quán)重比例的狀況，一般而言：
對(duì)公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重高
被評(píng)估人影響直接且影響顯著的指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重高
權(quán)重分配在同級(jí)別、同類(lèi)型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個(gè)崗位的獨(dú)特性
4.確定權(quán)重－實(shí)施流程
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)內(nèi)部的權(quán)重表明指標(biāo)或目標(biāo)在績(jī)效計(jì)劃中的相對(duì)重要性，設(shè)定權(quán)重的步驟和流程應(yīng)為：
根據(jù)被評(píng)估人的工作職責(zé)、可控程度以及工作時(shí)間分配的特點(diǎn)，為初步選定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)按照重要性進(jìn)行排序
確定最重要的指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重比例，然后依此比較，其他指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重遞減。具體權(quán)重的分配，可以由評(píng)估雙方進(jìn)行溝通確定，也可以由人力資源部組織專(zhuān)家小組依據(jù)主觀經(jīng)驗(yàn)確定指標(biāo)或目標(biāo)的權(quán)重，然后計(jì)算出所有人給每個(gè)指標(biāo)或目標(biāo)確定的權(quán)重平均值，以此作為各指標(biāo)或目標(biāo)最后的權(quán)重比例。

5.確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值－主要原則
不論對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)還是工作目標(biāo)，在員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃時(shí)都需要設(shè)定目標(biāo)值，即指剛好完成公司對(duì)崗位某項(xiàng)工作的期望時(shí)應(yīng)達(dá)到的績(jī)效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映部門(mén)或單位在正常情況下應(yīng)達(dá)到的績(jī)效表現(xiàn)。

目標(biāo)值的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算及崗位工作計(jì)劃，由相關(guān)部門(mén)提出，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)最終審核確定。目標(biāo)值的設(shè)定，側(cè)重考慮可達(dá)到性，如完成則意味著崗位工作達(dá)到公司期望的水平。

確定目標(biāo)值時(shí)，可以采用以下方法：
首先可參考過(guò)去相類(lèi)似指標(biāo)在相同市場(chǎng)環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整
其次可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國(guó)際指標(biāo)，確定合理的水平
第三應(yīng)參考上級(jí)崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證上級(jí)單位目標(biāo)值被逐級(jí)分解
最后應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于公司關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
5.確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值－主要原則
對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)而言，還存在挑戰(zhàn)值的設(shè)定，即評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者在該項(xiàng)指標(biāo)完成效果上的最高期望值
設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)，要在目標(biāo)值的基礎(chǔ)上，考慮實(shí)際工作績(jī)效是否很容易在基本目標(biāo)上下有較大波動(dòng)，對(duì)波動(dòng)性較強(qiáng)的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)
理論上講，無(wú)論是目標(biāo)指標(biāo)，還是挑戰(zhàn)指標(biāo)，均應(yīng)由評(píng)估者和被評(píng)估者來(lái)協(xié)商確定。指標(biāo)值要在聽(tīng)取評(píng)估者和被評(píng)估者意見(jiàn)后，最后報(bào)各級(jí)公司人力資源部組織審定。指標(biāo)值每年核定一次。指標(biāo)一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評(píng)估者向評(píng)估者提出書(shū)面申請(qǐng)，并按規(guī)定程序?qū)徟?。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)值為準(zhǔn)
6.檢查指標(biāo)和目標(biāo)內(nèi)部一致性
作為績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個(gè)方面檢查設(shè)計(jì)是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)
從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一
從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述，檢查各級(jí)經(jīng)理的考核指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)
7.設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃
能力
是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展的整體要求，個(gè)人需要發(fā)展的能力與知識(shí)，而不是個(gè)人需要完成的任務(wù)或職責(zé)。
個(gè)人需要發(fā)展的能力與知識(shí)可以用個(gè)人的行為表現(xiàn)具體化，從而為實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)，提供幫助。
能力可以分為：
專(zhuān)業(yè)能力，即完成個(gè)人職責(zé)范圍內(nèi)的工作所需具備的專(zhuān)業(yè)技能。例如：對(duì)于規(guī)劃計(jì)劃部門(mén)，個(gè)人需要具備戰(zhàn)略、市場(chǎng)以及統(tǒng)計(jì)數(shù)字等方面的知識(shí)，在投資談判方面的技巧，與相關(guān)政府部門(mén)建立良好的關(guān)系。而財(cái)務(wù)部門(mén)則要求個(gè)人具備財(cái)務(wù)方面的知識(shí)與技能等；
管理能力，即不同層面的管理人員所需具備的一般能力；例如：溝通能力，時(shí)間管理能力，行業(yè)知識(shí)等
越來(lái)越多的企業(yè)建立起更為科學(xué)的勝任能力模型作為對(duì)員工能力的基本要求
勝任能力的定義
7.設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃－主要原則
7.設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃－實(shí)施流程
7.設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃－示例
以下是就計(jì)劃發(fā)展部經(jīng)理為例的能力發(fā)展計(jì)劃：

績(jī)效管理與平衡計(jì)分卡(ppt)