積極態(tài)度與激勵(lì)技巧(ppt)
MTP-5 積極態(tài)度與激勵(lì)技巧
大　　綱
為什么員工的工作態(tài)度愈來愈重要？
積極的工作態(tài)度會帶來卓越的工作品質(zhì)
良好的顧客服務(wù)來自員工的優(yōu)良工作態(tài)度
建設(shè)性的工作態(tài)度
不良的工作態(tài)度使個(gè)人生涯發(fā)展橫生阻礙
消極的工作態(tài)度不易產(chǎn)生良好的工作績效
態(tài)度不是用錢可以買到的！
態(tài)度是一個(gè)人內(nèi)在品格的一部分
態(tài)度是個(gè)人由內(nèi)而外自主的選擇
影響態(tài)度的主要因素
日常工作問題會反映出員工的態(tài)度
工作充滿困難，壓力繁重
相關(guān)單位溝通困難，本位主義太強(qiáng)
我把工作問題反應(yīng)給主管卻得不到支持
處于工作流程之下游，常受上游作業(yè)品質(zhì)不良影響
工作同事常以懷疑、批評態(tài)度對我，實(shí)在受不了
自己心情不好，常常不知怎么辦
小組研討：員工工作態(tài)度不佳之原因與對策
委派部屬職責(zé)之內(nèi)容
如何日常行動中培養(yǎng)積極態(tài)度
從口語表達(dá)上使用肯定積極語氣
經(jīng)常微笑應(yīng)對展現(xiàn)信心
養(yǎng)成快速反應(yīng)立即行動習(xí)慣
善用創(chuàng)意
勇于面對問題，培養(yǎng)解決問題韌性
協(xié)助部屬培養(yǎng)積極工作態(tài)度的方法
增進(jìn)對挫折的容忍力
轉(zhuǎn)換心智模式
建設(shè)性自我對話
尋找工作的使命感
采用鮮活思維模式
自覺學(xué)習(xí)突破心鎖
培養(yǎng)積極工作態(tài)度的方法（1）
─增進(jìn)對挫折的容忍力

挫折是生命的轉(zhuǎn)折點(diǎn)
調(diào)整自己的期望
坦然接納挫折，專注力爭上游
培養(yǎng)積極工作態(tài)度的方法（2）
─轉(zhuǎn)換心智模式

化問題為機(jī)會
視挫折為成長
化壓力為動力
培養(yǎng)積極工作態(tài)度的方法（3）
─建設(shè)性自我對話

再給自己一次機(jī)會
愈是挫折愈有成長空間
成功者找方法，失敗者找借口
培養(yǎng)積極工作態(tài)度的方法（4）
─尋找工作的使命感

描繪個(gè)人的遠(yuǎn)景
賦予工作的意義
從創(chuàng)造顧客的價(jià)值思考
培養(yǎng)積極工作態(tài)度的方法（5）
─采用鮮活思維模式

跳脫習(xí)慣巢臼
求新求變的思考
改變思維模式
培養(yǎng)積極工作態(tài)度的方法（6）
─自覺學(xué)習(xí)，突破心鎖

解開心結(jié)，放下身段
突破盲點(diǎn)，正確行動
跨越設(shè)限，自主成長
個(gè)案研討
個(gè)案研討
從人的需求看激勵(lì)
Herzberg 雙因子激勵(lì)理論（1）
Herzberg 雙因子激勵(lì)理論（2）
有效激勵(lì)的途徑
#1. 環(huán)境激勵(lì)
工作挑戰(zhàn)，目標(biāo)管理
企業(yè)文化，激發(fā)使命感
變動環(huán)境，危機(jī)意識
激勵(lì)工具之運(yùn)用
#2. 團(tuán)隊(duì)激勵(lì)
共同目標(biāo)
互信互諒
經(jīng)驗(yàn)分享
共同成長
組織學(xué)習(xí)
#3. 自我激勵(lì)的10個(gè)途徑
工作熱情的抒發(fā)
學(xué)習(xí)如何定可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)
尋找志同道合的伙伴
工作關(guān)系的自我定位
尋找有效益的資訊
建立并維持持久的關(guān)系
與相同熱情的人建立和諧關(guān)系
不止息地勇往直前
開放學(xué)習(xí)且部自我設(shè)限
用生命熱愛工作—3E管理

MTP-6 員工問題之處理
大　　綱
員工行為之圖解
員工行為之圖解
人的需求大致可分為兩種：一是受外部刺激所引發(fā)(刺激→需求)；另一為內(nèi)在意識浮現(xiàn)在表面上，而促使外在行動(刺激←需求)。
前者，大部分屬于潛在性的需求，一但遇有來自外部的有效刺激，則潛在的需求顯現(xiàn)出來，而有既想如此作，又想那樣作，甚至想逃避等的表面意識。意識表現(xiàn)在表面上后，則滿足需求之具體目標(biāo)即可決定，且可產(chǎn)生邁向該目標(biāo)的行為。
后者，如有空腹?fàn)顟B(tài)，伴隨而來的饑餓，促使有外向求食的需求。
再者，來自外部刺激的接納方式，因需求的不同(所具有之意義)，所受制的影響也不相同，有意獲得「肯定」的部屬，對管理者的笑容認(rèn)為是「贊揚(yáng)的表情」及是一例。
而且一旦存有某種需求時(shí)，對以往沒有什么感覺的事物，卻好像有了引發(fā)刺激的意義。例如，內(nèi)心一旦產(chǎn)生「想買禮品」的需求時(shí)，對以往從未感到有任何意義之禮品店的東西，有時(shí)即有擁有「這東西可以當(dāng)作禮物」的感覺。
來自外部的刺激種類繁多，內(nèi)在的需求也受到個(gè)人的性格及環(huán)境等不同的影響。同時(shí)需求隨刺激產(chǎn)生時(shí)狀況的不同也有所差異，因此，所產(chǎn)生的行為模式，自然也是千變?nèi)f化的。
人的行為原本是某些原因下所產(chǎn)生的結(jié)果，因此，若未能確切掌握其原因予以詳細(xì)分析，進(jìn)而采取適當(dāng)措施，則所期待的行為改變，就看不到了。
人類的需求
了解員工的需求（1）
保健的需求
把握機(jī)會的需求
達(dá)成目的的需求
追求變化的需求
保持輕松心情的需求
追求安定的需求
了解員工的需求（2）
參與的需求
追求肯定的需求
追求公平的需求
追求尊嚴(yán)的需求
自我成長的需求
新新人類的特質(zhì)
希望自己被認(rèn)真對待、被信任、賦予重任
習(xí)慣自己解決問題
不愿意耗時(shí)間做沒有意義的事
不喜歡處處被抑制
希望能照自己的意思做事
期待肯定與回饋
不期望組織會對他們忠誠
不擔(dān)心改變
需求不滿會產(chǎn)生的行為（1）
找借口辯解→加以合理化
不責(zé)備自己，反而對成為原因的附屬事項(xiàng)說個(gè)不停
把責(zé)任推給別人，認(rèn)為自己的失敗是別人的錯(cuò)誤
對自己的過失，總是心不甘情不愿
預(yù)先把一切工作上的困難加以夸張，因此事先就準(zhǔn)備好借口，并不實(shí)際上去行動
攻擊
消極性攻擊行動─很少回答別人的問話。老是裝著不高興的樣子。偷懶，只做人家所交代的事，提早下班，毫無意義的走來走去。經(jīng)常離開工作崗位，很難纏，不求別人協(xié)助，不合作，使別人感到不易親近
積極性攻擊行動─喜歡抗辯，喜歡找別人的缺點(diǎn)或說壞話，指責(zé)別人，貶低別人，諷刺別人，再背后批評別人，造謠，故意為難別人，發(fā)言具有反抗意圖，對器物的處理動作粗暴，亂發(fā)脾氣
替代行為─任意更換當(dāng)初的目標(biāo)，而以容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)取代之
需求不滿會產(chǎn)生的行為（2）
逃避
自閉─請假。不說話。不與別人交往
逃向疾病─頭痛、胃痛或其他癥狀會出現(xiàn)
逃向幻想─幻想脫離現(xiàn)實(shí)的事情
逃避現(xiàn)實(shí)─做事情毫無計(jì)劃且沖動。故意吵鬧個(gè)不停
升華─把精神貫注于嗜好、藝術(shù)、運(yùn)動或自己感興趣且有意義的事情
同化─把別人的成就當(dāng)作自己的成功
形式化─表面工作做好，做一天算一天
放棄─放棄需求，失去自信心，對別人的贊賞和責(zé)備，毫無感覺
退化─雖然是成人，但裝出一副小孩子耍賴的樣子或不正常的哭泣動作。過去能做的事，現(xiàn)在已不到，遇到了問題，失去冷靜態(tài)度而不知所措
固執(zhí)─明知道不行，仍然要重復(fù)同一錯(cuò)誤。雖然知道自己不合理，但還是反覆不個(gè)不停。在不適當(dāng)情況中，也要固執(zhí)于某一特定手段
Case Study: 人事問題的處理(1)
陳老君在這家公司已經(jīng)服務(wù)卅多年。他目前在營業(yè)課擔(dān)任帳單整理、記帳以及與客戶的交涉等工作，最近，他的辦公室遷到一個(gè)新的地方。說也奇怪，從那個(gè)時(shí)候以后，工作效率就變得不太理想。他在帳單整理和分類等業(yè)務(wù)方面，也發(fā)生了許多錯(cuò)誤。
因此，營業(yè)課長曾經(jīng)召見他兩次，并提醒他在工作表現(xiàn)方面，要多加注意，但是，工作成果依然未見起色。孫課長檢查了紀(jì)錄的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)工作量減少，帳單處理的方面，也有許多錯(cuò)誤。
處理辦法：
孫課長所采取的辦理辦法如下：
他想可能是因?yàn)槔详惖墓ぷ髑榫w太差或年紀(jì)太老的關(guān)系，不過，最后他所下的結(jié)論是年齡的因素。所以，孫課長在第三次召見的時(shí)候，對他說：「如果，工作表現(xiàn)再像這樣差下去，你就應(yīng)該對這后果有心理準(zhǔn)備。」
但是，老陳的工作成績在以后的日子里，仍然表現(xiàn)不佳且毫無進(jìn)步跡象。于是，孫課長認(rèn)為應(yīng)該給一些行政懲罰到上級那里去請示這件事。
不過，很意外地，上級一點(diǎn)也不理孫課長，反而指出孫課長的不對。于是，孫課長就認(rèn)為，老陳一定很討好這位上級，只好采取放這不管的辦法，從此不想再曲館老陳的事。

請問：身為主管的孫課長面對人事問題應(yīng)如何處理較佳？
Case Study: 人事問題的處理(2)
李課長檢查送給老陳經(jīng)手部分的帳單無數(shù)字錯(cuò)誤，結(jié)果并沒有查出異常。
所以，課長就守在能看清楚老陳整理帳單的位置，時(shí)常注意他的作業(yè)情形。結(jié)果，看到他有時(shí)候把帳單架在額前遮住陽光。同時(shí)，其他的同事也有同樣的動作。
因此，李課長盡快地在窗戶旁邊裝設(shè)窗簾，遮住陽光以保護(hù)眼睛。果然全體員工的工作量因而提高一些，但老陳的工作表現(xiàn)依然是在標(biāo)準(zhǔn)之下。
于是，課長把老陳請來談話。首先，課長將自己在心理計(jì)劃的某個(gè)改進(jìn)案要求老陳出個(gè)建議。因?yàn)榻ㄗh中有了一項(xiàng)內(nèi)容很高明，課長就決定采用。稍后又做了一番懇談。然后，課長開始試探說：「老陳，你最近是不是有了工作上的困難？如果我能幫忙的話…」。老陳在經(jīng)過短時(shí)間的沉默后，才嘆息著慢慢說出來。
老陳感覺自己的視力在衰退中，但卻認(rèn)為雖然給眼科醫(yī)師看也治不好。原來是因?yàn)槊陨腺€博，經(jīng)濟(jì)上已經(jīng)相當(dāng)窮困，而且跟太太也合不來，并透露，家庭有了困難，是導(dǎo)致精神上承受不了的原因。又說，根本沒有勇氣說出這種有礙面子的事。
課長更進(jìn)一步地，詳細(xì)聽取苦經(jīng)后，判斷本問題的原因是老陳意志不堅(jiān)定，經(jīng)不起誘惑，連帶造成精神上障礙以及視力減退，認(rèn)為需從可能解決的事情開始逐一處理最要緊。當(dāng)務(wù)之急，先勸老陳一定要去檢查眼睛，同時(shí)關(guān)于其他事情等作了進(jìn)一步的研討再作決定。

請問：
1.李課長如何找出老陳的問題？有效的作法為何？
2.老陳工作績效低落的原因?yàn)楹危?
處理員工問題8步驟(1)
提出問題
檢討身為管理者是不是需要處理這種問題？
充分注意問題的表現(xiàn)方法
列舉證據(jù)
證據(jù)就是能證明問題存在的事實(shí)
要具體化，能用數(shù)字表示就用數(shù)字
尋找原因
不只是注意表面的原因，而且還要找出潛在的原因
要兼顧當(dāng)事人的需求、態(tài)度、性格、刺激以及環(huán)境等各層面
先從廣泛范圍思考，再行深入探索
掌握核心原因
如果沒有這個(gè)原因，這個(gè)問題就不會發(fā)生了
如果消除這種原因，就可以解決這種問題
處理員工問題8步驟(2)
目的明確
了解上級的目的和方針
調(diào)查規(guī)則和慣例
考慮自己的使命和任務(wù)
決定處理方法
先核對方針、慣例以及規(guī)則等
多列舉可行的辦法
要針對當(dāng)事人的性格、需求、態(tài)度以及工作場所等，考慮各種處理可能帶來的影響
決定如何處理─使用5W1H
進(jìn)行處理
考慮自己的責(zé)任、權(quán)限、能力以及與對方之間的信賴程度等
了解對方的立場
確認(rèn)
決定時(shí)宜和次數(shù)
注意當(dāng)事人態(tài)度及行為上的變化
注意所采取的措施是否適當(dāng)─是否已達(dá)成目的
人事問題處理表
員工問題的分類
員工的個(gè)人問題
員工的績效問題
組織造成的問題
員工的個(gè)人問題
個(gè)性
習(xí)性
態(tài)度
健康
家庭
感情
私生活
價(jià)值觀
員工的績效問題(1)~認(rèn)知
員工不知道為什么要做這個(gè)工作(WHY)
員工不知道該如何做這個(gè)工作(HOW)
員工不知道自己該做什么工作(WHAT)
員工的績效問題(2)~想法
員工覺得自己的想法比較好
員工覺得主管的作法行不通
員工覺得自己正照著主管指示做事
員工覺得做對事卻招致負(fù)面結(jié)果
員工覺得其他工作更重要
員工的績效問題(3)~獎懲
員工的努力得不到回報(bào)
員工沒有做該做的事，卻得到獎勵(lì)
員工做了該做的事，卻得到懲罰
即使沒有表現(xiàn)也不會有負(fù)面結(jié)果
員工沒有得到肯定
員工的績效問題(4)~限制
各種工作障礙超過員工所能控制
員工受限于自己能力無法有良好表現(xiàn)
觀念與心態(tài)保守
交付之工作沒有員工做得到
組織所造成的問題
主管的管理風(fēng)格
制度流程之障礙
工作環(huán)境的問題
企業(yè)文化的問題


積極態(tài)度與激勵(lì)技巧(ppt)