非人力資源主管的人力資源管理(ppt)

現(xiàn)代人力資源管理趨勢---- 全員人力資源管理
人力資源與企業(yè)命運(yùn)
人力資源管理只是人力資源管理人員的問題嗎？
企業(yè)管理人員雙重任務(wù)

部門主管常有的人事難題
部門主管如何與人力資源管理人員配合
了解公司人事規(guī)章
明確人力資源部門的功能
公司對部門人力資源管理的要求
確定人力資源部門能給予的資源（1）
確定人力資源部門能給予的資源（2）
主管如何如何選擇最佳人才
江西華峰管理咨詢有限公司0791-6291771
企業(yè)所需的是什么樣的人才 （幾種誤區(qū)）




招聘流程




人才選聘的科學(xué)流程







工作分析
崗位分析主要內(nèi)容
何時(shí)需要實(shí)施崗位分析
缺乏明確的完善的書面的職位說明，人們對崗位的職責(zé)和要求不清楚；
雖然有書面的崗位說明，但與實(shí)際工作的情況不符，很難遵照它去實(shí)施；
經(jīng)常發(fā)生推諉扯皮、職責(zé)不清或決策困難的現(xiàn)象；
剛剛進(jìn)行了組織機(jī)構(gòu)和工作流程的變革或調(diào)整；
當(dāng)需要招聘某個(gè)職位上的新員工時(shí)，發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標(biāo)準(zhǔn)；
當(dāng)需要對員工的績效進(jìn)行考核時(shí)，發(fā)現(xiàn)沒有根據(jù)崗位確定考核的標(biāo)準(zhǔn)；
當(dāng)需要建立新的薪資體系時(shí)，無法將各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行評價(jià)。
崗位分析的程序
信息收集方法
問卷
面談
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崗位分析調(diào)查表填寫應(yīng)注意的問題
夸大職責(zé)范圍
故意抬高或降低素質(zhì)要求
面面俱到
擺不脫現(xiàn)任職人員的影子
千崗一面
一般不超過9條職責(zé),動賓結(jié)構(gòu)


幾種招聘方案
面試的實(shí)施
三大階段：準(zhǔn)備、實(shí)施、評價(jià)
六個(gè)步驟：
準(zhǔn)備
接觸
了解背景
咨詢有關(guān)工作的問題
向面試者提供某些信息
結(jié)束

面試的實(shí)施 ——面試綜合技巧
雙向溝通
從個(gè)人履歷著手進(jìn)行采訪
注意傾聽
消除暈輪作用
以被試為中心
平等地對待應(yīng)聘者
采用“二對一”或“多對一”的形式
共同作出評價(jià)

面試的實(shí)施 ——傾聽中易出現(xiàn)的錯(cuò)誤
夸大
低估
添加內(nèi)容
省略
搶先
滯后
分析
機(jī)械重復(fù)
面試考官提問技巧 ——提問中應(yīng)注意的幾個(gè)問題

在提問時(shí)，要清楚你提問的目的
事先準(zhǔn)備一個(gè)提問用的提綱
要采用他人能夠理解的方式來提問，避免理解困難
在聽完一個(gè)問題的回答后，再提出另一個(gè)問題
你應(yīng)避免的提問方式
1．引導(dǎo)式提問
它會給人一種按你意圖回答問題的感覺。
例如：“你難道不認(rèn)為這是唯一的解釋嗎？”
2．引誘式提問
這種提問方式，試圖通過對他人的欺騙或引誘，以揭示某些重要的問題。例如：“責(zé)任不責(zé)任都是小事，我只想弄清到底是怎么一回事。”
你應(yīng)避免的提問方式
3．組合式提問
這種提問方式要求人們同時(shí)回答幾個(gè)不同的問題。

4．含糊的提問
這種提問給人帶來心理上的混亂，因此難以根據(jù)他們的經(jīng)驗(yàn)回答。

面試中不同關(guān)注點(diǎn)的提問技巧
個(gè)人背景方面
受教育情況方面
工作經(jīng)歷方面
求職動機(jī)、愿望方面
專業(yè)知識技能方面
智力特征方面
個(gè)性特征方面
人際交往方面
未來計(jì)劃和目標(biāo)方面
面試結(jié)果評價(jià)
關(guān)注點(diǎn)的確定
評價(jià)表的設(shè)計(jì)

素質(zhì)測評在人力資源管理中的應(yīng)用
職業(yè)適宜性分析
不同職業(yè)對人素質(zhì)的要求舉例

案例研討
就您所在的職位都要求哪些素質(zhì)？
部門人力資源規(guī)劃-----預(yù)測組織需要
其他測試方法介紹
管理者育人技巧
主管人才培育六個(gè)思想障礙
1、真的沒有時(shí)間嗎?
2、自己做比較快?
3、教了徒弟餓師父?
4、死活都教不會?
5、與其流失，不如罷手?
6、都是培訓(xùn)部的事嗎?
培育部屬四大技能
培養(yǎng)部屬的機(jī)會
培養(yǎng)部屬的要決
培育部屬的三個(gè)技巧 ---啟發(fā)式
培育部屬的三個(gè)技巧 --- OJT法
培育部屬的三個(gè)技巧--沙盤推演法
培訓(xùn)與開發(fā)的總系統(tǒng)模型
計(jì)劃階段 培訓(xùn)與開發(fā)階段 評價(jià)階段
培訓(xùn)需求評估方法
新進(jìn)人員的培育—新員工的問題癥結(jié)
□新進(jìn)人員面臨的問題
1、 陌生的臉孔環(huán)繞著他。
2、 對新工作是否有能力做好而感到不安。
3、 對于新工作的意外事件感到膽怯。
4、 不熟悉的噪音使他分心。
5、 對新工作有力不從心的感覺。
6、 不熟悉公司法令規(guī)章。
7、 對新工作環(huán)境陌生。
8、 害怕新工作將來的困難很大。

新進(jìn)人員的培訓(xùn)內(nèi)容
□友善的歡迎 。
□介紹同事及環(huán)境
□使新進(jìn)人員對工作滿意
□與新進(jìn)人員做朋友
□詳細(xì)說明公司政策和法規(guī)、禮儀
□培訓(xùn)崗位職責(zé)和操作流程
□給予安全訓(xùn)練
□解釋給薪計(jì)劃
□升遷計(jì)劃說明
□上級和下級及工作協(xié)作關(guān)系

如何激勵(lì)和約束你的部屬
人才管理的癥結(jié)和解決方案
人才管理的癥結(jié)
激勵(lì)和約束機(jī)制模型
員工激勵(lì)因素
事業(yè)吸引人，工作有成就感；
同事間的關(guān)系融洽；
工作時(shí)心情舒暢；
加工資，加獎金；
領(lǐng)導(dǎo)的信任與器重；
工作條件優(yōu)越；
家庭和睦；
晉升機(jī)會；
表揚(yáng)、獎勵(lì)；
愛情激勵(lì)。


案例分析
小王剛到一家公司,工作認(rèn)真負(fù)責(zé),努力進(jìn)取,經(jīng)理對他表現(xiàn)非常滿意,就稱贊他說:”現(xiàn)在,的年輕人大部分責(zé)任心不強(qiáng),不思進(jìn)去,就講回報(bào),你跟他們不一樣,好好努力吧,以后你會獲的很大的發(fā)展的”

你認(rèn)為該主管這樣稱贊合適嗎?為什么?

案例分析---不同類型的人員激勵(lì)
在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)內(nèi)的員工類型可以分為指揮型、關(guān)系型、智力型和工兵型。針對不同類型的員工，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該分析其類型特點(diǎn)，采取不同類型的激勵(lì)技巧，這樣才能取得良好的激勵(lì)效果。
討論:
指揮型: 指揮型的員工喜歡命令別人去做事情
關(guān)系型: 關(guān)系型的員工關(guān)注的對象不是目標(biāo)，而是人的因素，他們的工作目標(biāo)就是打通人際關(guān)系線
智力型: 智力型的員工擅長思考，分析能力一般很強(qiáng)，常常有自己的想法。這類員工喜歡事實(shí)，喜歡用數(shù)字說話 , 分析問題一套一套.
工兵型 :工兵型的員工主要特征是喜歡埋頭苦干。這類員工做事謹(jǐn)慎細(xì)致，處理程序性的工作表現(xiàn)得尤為出色

如何運(yùn)用經(jīng)濟(jì)因素來激勵(lì)員工
獎金政策的制定和數(shù)量的確定
獎金激勵(lì)技巧
精神激勵(lì)技巧
--．目標(biāo)激勵(lì)
．內(nèi)在激勵(lì)
．形象激勵(lì)
．榮譽(yù)激勵(lì)
．興趣激勵(lì)
．參與激勵(lì)
．感情激勵(lì)
．榜樣激勵(lì)




績效考核流程
績效過程管理
案例分析:某主管的困惑
溝通部門的工作重點(diǎn)
與員工達(dá)成一致
與員工達(dá)成一致
輔導(dǎo)的步驟
何時(shí)需要輔導(dǎo)
輔導(dǎo)時(shí)將工作分成階段
績效會談前的準(zhǔn)備（經(jīng)理）
準(zhǔn)備指南
提供反饋
正面反饋
負(fù)面反饋
反饋要具體：
反饋要著眼于積極的方面：
績效處理中幾種典型員工處理
（1）對優(yōu)秀的下級。
（2）對與前幾次相比沒有明顯進(jìn)步的下級。
（3）對績效差的下級。
（4）對年齡大的、工齡長的下級。
（5）對過分雄心勃勃的下級。
（6）對沉默內(nèi)向的下級。
（7）對發(fā)火的下級
員工關(guān)系管理

員工關(guān)系管理包含要素
員工關(guān)系管理職能定位
員工關(guān)系管理中部門經(jīng)理與人力資源部的分工
員工溝通管理---溝通現(xiàn)狀
員工溝通管理---如何讓溝通更通暢
改善溝通的途徑
企業(yè)在溝通存在許多問題。一些企業(yè)的內(nèi)部溝通渠道單一或不完善，嚴(yán)重影響了企業(yè)的運(yùn)作進(jìn)程和決策效率。而另一些企業(yè)雖溝通渠道較為完善，但信息溝通反饋機(jī)制不健全，企業(yè)內(nèi)部的溝通發(fā)起者根本無從了解信息的傳遞進(jìn)程和決策的執(zhí)行程度。更有一些企業(yè)組織溝通所存在的問題正是由于它們組織內(nèi)的溝通者缺乏一定的溝通技能造成的。

溝通的技巧
溝通技巧
1.傾聽技巧  傾聽能鼓勵(lì)他人傾吐他們的狀況與問題，而這種方法能協(xié)助他們找出解決問題的方法。傾聽技巧是有效影響力的重要關(guān)鍵，而它需要相當(dāng)?shù)哪托呐c全神貫注。  傾聽技巧由4個(gè)個(gè)體技巧所組成，分別是鼓勵(lì)、詢問、反應(yīng)與復(fù)述。  (1)鼓勵(lì)：促進(jìn)對方表達(dá)的意愿；  (2)詢問：以探索方式獲得更多對方的信息資料；  (3)反應(yīng)：告訴對方你在聽，同時(shí)確定完全了解對方的意思；  (4)復(fù)述：用于討論結(jié)束時(shí)，確定沒有誤解對方的意思。 
溝通技巧
2.氣氛控制技巧  安全而和諧的氣氛，能使對方更愿意溝通，如果溝通雙方彼此猜忌、批評或惡意中傷，將使氣氛緊張、沖突，加速彼此心理設(shè)防，使溝通中斷或無效。  氣氛控制技巧由4個(gè)個(gè)體技巧所組成，分別是聯(lián)合、參與、依賴與覺察。  (1)聯(lián)合：以興趣、價(jià)值、需求和目標(biāo)等強(qiáng)調(diào)雙方所共有的事務(wù)，造成和諧的氣氛而達(dá)到溝通的效果。  (2)參與：激發(fā)對方的投入態(tài)度，創(chuàng)造一種熱忱，使目標(biāo)更快完成，并為隨后進(jìn)行的推動創(chuàng)造積極氣氛。  (3)依賴：創(chuàng)造安全的情境，提高對方的安全感，而接納對方的感受、態(tài)度與價(jià)值等。  (4)覺察：將潛在“爆炸性”或高度沖突狀況予以化解，避免討論演變?yōu)樨?fù)面或破壞性。 
溝通技巧
3.推動技巧  推動技巧是用來影響他人的行為，使逐漸符合我們的議題。有效運(yùn)用推動技巧的關(guān)鍵，在于以明白具體的積極態(tài)度，讓對方在毫無懷疑的情況下接受你的意見，并覺得受到激勵(lì)，想完成工作。  推動技巧由4個(gè)個(gè)體技巧所組成，分別是回饋、提議、推論與增強(qiáng)。  (1)回饋：讓對方了解你對其行為的感受，這些回饋對人們改變行為或維持適當(dāng)行為是相當(dāng)重要的，尤其是提供回饋時(shí)，要以清晰具體而非侵犯的態(tài)度提出  (2)提議：將自己的意見具體明確地表達(dá)出來，讓對方能了解自己的行動方向與目的。  (3)推論：使討論具有進(jìn)展性，整理談話內(nèi)容，并以它為基礎(chǔ)，為討論目的延伸而鎖定目標(biāo)。  (4)增強(qiáng) ：利用增強(qiáng)對方出現(xiàn)的正向行為（符合溝通意圖的行為）來影響他人，也就是利用增強(qiáng)來激勵(lì)他人做你想要他們做的事
溝通的黃金時(shí)機(jī)：從抱怨開始
在員工辭職的時(shí)候通過與員工的溝通挖掘最后一桶“金”固然重要，但如果平時(shí)就注重與員工的溝通或許就能避免年底的“失血”之痛。企業(yè)管理現(xiàn)狀的不滿是溝通的黃金時(shí)機(jī)。優(yōu)秀的管理者，就是要從員工的不滿中學(xué)會管理的“金科玉律”。
案例介紹： IBM從辭職者口中“淘金”
首先，你需要明確辭退員工的三個(gè)原則：以事實(shí)為依,體面，堅(jiān)決果斷的立場。
完善壞消息溝通途徑
沖突管理
什么是沖突  1.    沖突是指由于知覺到有不想容的差異存在，而導(dǎo)致某種形式的干涉或?qū)αⅲ?
2、事實(shí)上，是不是真的有差異存在，并不重要，重要的是只要知覺到有差異存在，沖突就會發(fā)生：
2.    3.    范圍范圍從細(xì)微的、間接的、高度控制的沖突到罷工、暴動、戰(zhàn)爭等行為；
對沖突理解-------發(fā)展歷程

良性沖突(functional conflicts)可以促進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成。
惡性衝突(dysfunctional conflicts)會阻礙組織目標(biāo)的達(dá)成。可以引起一個(gè)部門的沖突, 卻可能同時(shí)sЯ肆硪??部門
沖突的好處
沖突的原因
沖突的肇因包括：  □稀少性資源之爭?。?
□知覺的差異：
□工作的相互依存性：
□信息的缺失：
□角色相互混淆：
沖突處理注意的事項(xiàng)
  □維護(hù)當(dāng)事人的自尊；
□處理之焦點(diǎn)應(yīng)集中于問題，
而非集中于人物；
□移情設(shè)想；
□沖突之化解是基于利害之考量，
而非基于立場之考量；

管理者合理授權(quán)
什么是管理者?

授權(quán) :
管理者們并不是真正賦予下屬權(quán)力，依然如以往一樣進(jìn)行重要決策，只是將相對不太重要的任務(wù)交給其他人去干
賦權(quán)
賦權(quán)管理是消除了下屬的約束，使他們能將自己的工作干得盡可能有成效
管理者如何向員工授權(quán)
授權(quán)必須恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)行。如果你把任務(wù)交給下屬，而沒有明確闡述下屬應(yīng)該做的具體工作，行使自主權(quán)的范圍，應(yīng)該達(dá)到的績效水平，完成任務(wù)的時(shí)限要求，你就注定會因?yàn)橄聦俚牟坏昧ぷ鞫衼砺闊?

對接受授權(quán)員工進(jìn)行監(jiān)督和控制
做好出現(xiàn)錯(cuò)誤的思想準(zhǔn)備


非人力資源主管的人力資源管理(ppt)