某公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、市場運營及組織改進計劃(ppt)
某公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、 市場運營及組織改進計劃 組織結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵績效考核指標(biāo)
議程
總結(jié)(一)
總結(jié)(二)
流程
自上而下的目標(biāo)設(shè)定未經(jīng)全面市場調(diào)查和來自第一線的自下而上的反饋
僅設(shè)定總體銷售目標(biāo)，而不考慮成本、渠道、產(chǎn)品組合等
不同職能部門在制定年度預(yù)算時缺乏協(xié)調(diào)性
在作出資本支出決策前未進行嚴格的可行性分析

信息系統(tǒng)
沒有建立起關(guān)鍵部門的計劃和預(yù)測的信息平臺

項目管理
缺乏儲備人才庫來滿足對項目經(jīng)理不斷增長的需求

總結(jié)(三)
為了保證某公司的組織結(jié)構(gòu)與激勵機制和公司的發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，某公司應(yīng)采取若干行動
關(guān)鍵績效指標(biāo)管理系統(tǒng)
為高級經(jīng)理，生產(chǎn)與銷售系統(tǒng)設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)，并與價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素緊密連接
在關(guān)鍵績效指標(biāo)和薪酬之間建立更加明確的聯(lián)系

組織結(jié)構(gòu)重組
組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)更加注重業(yè)務(wù)職能的發(fā)揮而非地區(qū)職能
強化業(yè)務(wù)支持部分的角色和在整個組織架構(gòu)中的地位


議程
組織結(jié)構(gòu)/管理體系的關(guān)鍵組成部分
雙重挑戰(zhàn)：改進當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu) 與為今后的業(yè)務(wù)發(fā)展作準備
議程
主要發(fā)現(xiàn)：組織結(jié)構(gòu)
頻繁的部門設(shè)立/撤并對專業(yè)能力培養(yǎng)、業(yè)務(wù)范圍的針對性以及職責(zé)的明確都產(chǎn)生了負面影響
額外的任務(wù)導(dǎo)致對核心責(zé)任的關(guān)注不夠
某公司的組織結(jié)構(gòu)中存在一系列的問題
新的業(yè)務(wù)發(fā)展的快速增加正在分散管理層的注意力
專設(shè)的業(yè)務(wù)發(fā)展部應(yīng)當(dāng)起到支持公司發(fā)展方向，資源分配和目標(biāo)設(shè)定的作用 通過領(lǐng)導(dǎo)和建議關(guān)鍵投資決策
某公司可以采取的下一步行動
議程

目前某公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

某公司總部關(guān)鍵績效指標(biāo)系統(tǒng)在幾個方面有待改善
考核結(jié)果和報酬之間的聯(lián)系并不明確 例如： 中層管理人員的評估
沒有投入足夠的人力資源來建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系
某公司可以采取的下一步行動
議程
主要發(fā)現(xiàn):人事管理
各部門單位都存在著能力上的不足
某公司目前招聘體系的基礎(chǔ)框架已較為完善
然而,缺乏招聘計劃，不太理想的測評方法和有限的人員投入是當(dāng)前運作中的主要問題
某公司目前培訓(xùn)體系的基礎(chǔ)框架已較為完善
然而，實際運作與培訓(xùn)計劃脫節(jié)以及有限的培訓(xùn)資源限制是目前運營中的主要問題
某公司應(yīng)當(dāng)為關(guān)鍵崗位制定職業(yè)發(fā)展計劃 職業(yè)發(fā)展計劃的三個基礎(chǔ)方面
明確的崗位描述，目標(biāo)和年度計劃
季度發(fā)展?fàn)顩r總結(jié)（來源于月度總結(jié)會議的信息）

為每個職位及其以上的兩級職位制定清晰的多重的職業(yè)路徑和薪資范圍
實現(xiàn)這一目標(biāo)的期望和要求
目標(biāo)
強制培訓(xùn)計劃

未確立繼任者的人不能得到升遷
在高級管理層的年度總結(jié)中做記錄
長期跟蹤: 表現(xiàn)不良者會影響到其推薦者
某公司可以采取的下一步行動
議程
主要發(fā)現(xiàn): 流程
戰(zhàn)略規(guī)劃制定已建立了初步框架

但是，有四個主要的方面需要加以改進
最佳經(jīng)驗：核心管理層在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃中發(fā)揮積極的作用
實例: 銷售公司的業(yè)務(wù)計劃的關(guān)鍵組成部分
某公司的投資審核過程缺乏嚴格的可行性分析
核心管理層應(yīng)該采用一個全局的眼光來進行投資決策和審核
某公司可以采取的下一步行動
議程
主要發(fā)現(xiàn): 信息系統(tǒng)
某公司正在建立其信息技術(shù)能力
信息收集系統(tǒng)正在建設(shè)中 （案例：銷售）
最佳實踐:由信息技術(shù)支持的最佳流程 跨不同業(yè)務(wù)部門的流暢的數(shù)據(jù)流
由信息技術(shù)支持的最佳實踐流程舉例 需求預(yù)測
信息技術(shù)應(yīng)用管理舉例
某公司可以采取的下一步行動
議程

任職期短導(dǎo)致計劃的不連續(xù)和自我價值實現(xiàn)不足 但這是人才短缺的自然后果
分別任命項目籌建經(jīng)理和新工廠總經(jīng)理有助于培養(yǎng)專業(yè)經(jīng)驗并實現(xiàn)自我價值
某公司可以采取的下一步行動
議程
我們著重于兩個優(yōu)先機會方面進行探討
關(guān)鍵績效考核指標(biāo) – 高級管理層
關(guān)鍵績效指標(biāo)/激勵機制 – 銷售公司和生產(chǎn)體系
組織結(jié)構(gòu)

一個有效的績效考核體系將個人的表現(xiàn)與公司總體目標(biāo)和運作方向緊密聯(lián)系
高層和中層管理人員的績效考核指標(biāo)和激勵機制應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)公司總體目標(biāo)和運作方向
制定關(guān)鍵績效考核和激勵機制的其它關(guān)鍵成功因素
某公司的公司發(fā)展目標(biāo)和運營目標(biāo)需要蘊含在關(guān)鍵績效考核體系中
將關(guān)鍵績效考核與激勵機制相結(jié)合需要經(jīng)過四個步驟 第二階段的重點在于步驟二、三和四
目前某公司的高級管理層薪資結(jié)構(gòu)由 固定月收入和年度獎金構(gòu)成
我們建議今后高級管理層的薪資結(jié)構(gòu)基本不變， 但應(yīng)當(dāng)與績效考核指標(biāo)建立明確的聯(lián)系
為關(guān)鍵崗位制定的關(guān)鍵績效指標(biāo) (一)
某公司需加強營銷及總部和地區(qū)銷售部門間的聯(lián)系
某公司需加強采購職能
將組織結(jié)構(gòu)按職能部門設(shè)置以 提高全系統(tǒng)優(yōu)化
強大的職能布局更有可能實現(xiàn)整個組織結(jié)構(gòu) 一致的優(yōu)化 示意

某公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、市場運營及組織改進計劃(ppt)