將戰(zhàn)略轉為人力資源行動：戰(zhàn)略性人力資源管理(ppt)
將戰(zhàn)略轉為人力資源行動： 戰(zhàn)略性人力資源管理
戰(zhàn)略和戰(zhàn)略性人力資源管理
戰(zhàn)略可定義為：
制定組織的使命、長期和短期目標以及相應的行動方案，其中明確認識到競爭對手和外部環(huán)境力量的影響，從而取得和維持競爭優(yōu)勢
戰(zhàn)略性人力資源管理可定義為
戰(zhàn)略性人力資源管理設計戰(zhàn)略規(guī)劃和決策以及為所有員工協(xié)調所有人力資源職能，從而使公司取得競爭優(yōu)勢
戰(zhàn)略性人力資源框架
“
戰(zhàn)略性人力資源管理的特點
確定外部環(huán)境、競爭對手和勞動力市場的影響
有長期發(fā)展的重點 （3-5年）
注重選擇和決策
考慮所有人員
與公司戰(zhàn)略和職能部門戰(zhàn)略相適應
人力資源在戰(zhàn)略制定階段的作用
戰(zhàn)略、人力資源實務、與員工行為

針對不同的組織特點，識別和培養(yǎng)不同的能力
識別哪些是當今競爭環(huán)境中成功所必需的技能和質素
培養(yǎng)組織的關鍵能力，幫助組織提高成功管理多元化和績效的能力
遴選最佳的實施者和擁有所需或更大潛力的人員，幫助組織實現(xiàn)成長
透過合理的學習和能力培訓活動，評估和發(fā)展個人的能力

當今組織面臨的七大商業(yè)挑戰(zhàn) --鮑勃艾爾欽格與戴維阿爾瑞奇合著：《人力資源挑戰(zhàn)》
建設和經(jīng)營一個對客戶需求進行有效反應的組織
努力成為一個高效的全球競爭者
跟低成本供應商競爭，贏取利潤
實現(xiàn)從降低成本謀求利潤轉而尋求推動收入增長的環(huán)境
積極有效地利用新的信息技術
吸引、培養(yǎng)和留住精英人才
在缺乏外國競爭者享有的具競爭性和促進性的產(chǎn)業(yè)政策的條件下，實行國際化經(jīng)營
當今HR經(jīng)理應優(yōu)先解決七個問題 --鮑勃艾爾欽格與戴維阿爾瑞奇合著：《人力資源挑戰(zhàn)》
幫助組織重組以更加高效地展開競爭
重新設計HR的功能，以使組織更加關注客戶需求，更加靈活地調整成本
吸引和培養(yǎng)21世紀的領導者和管理人員
幫助組織持續(xù)性地進行成本控制/管理
幫助組織與客戶更有效地合作，形成商業(yè)伙伴關系
拒絕趕時髦、操之過急和其它HR的時尚方法；堅持HR工作的基本原則
迎接多元化的挑戰(zhàn)
HR的誡條— 優(yōu)化戰(zhàn)略能力 (戈登惠特， 密歇根大學教授)

HR作為核心競爭力和資源杠桿的設計者和保護者的角色
HR作為全球領域戰(zhàn)略能力的設計者
HR作為適應新游戲的新人才的設計者
HR實踐與經(jīng)營相結合
HR戰(zhàn)略規(guī)劃將經(jīng)營戰(zhàn)略，組織能力與人力資源的戰(zhàn)略聯(lián)系起來
若干指導原則 (培養(yǎng)能力)
不存在萬能的通用能力
能力不能代替能力產(chǎn)生的效益
須關注能力的數(shù)量
能力須得到衡量
能力應該支持HR平臺的關鍵要素
(例如，遴選，績效管理，培訓和發(fā)展……等等)
能力必須“更新”
以不同標準識別的能力
個人能力
團體/集體能力
普通能力
突出能力
特定能力
不同水平的能力
根據(jù)崗位職能分類
根據(jù)特定的群體分類
組織核心競爭力
創(chuàng)新能力
優(yōu)質服務能力
領先的技術
高效的產(chǎn)品開發(fā)
有競爭力和反應迅速的生產(chǎn)體系
端對端的物流
個人能力
領導能力
人力資源戰(zhàn)略
------人力資源管理的方向性規(guī)劃

與人有關的企業(yè)問題的方向性規(guī)劃.是使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略內容一致的手段。

提出了人力資源活動與企業(yè)戰(zhàn)略的同盟關系,有助于管理人員確定如何為支持企業(yè)戰(zhàn)略而實施人員管理.

為什么需要人力資源戰(zhàn)略
界定實現(xiàn)企業(yè)目標的機遇與障礙
促使對問題產(chǎn)生新思路;引導和教育參與者并提供比較廣闊的視野
檢測管理行動投入程度;開創(chuàng)一種將資源分配給具體計劃和活動的過程
培育一種緊迫感和積極行動精神
建立一種針對今后兩三年重點問題的長期行動方針
提出企業(yè)管理與管理人員開發(fā)的戰(zhàn)略要點

人力資源戰(zhàn)略
企業(yè)如何確定人力資源問題并通過人力資源戰(zhàn)略來解決題？
Eg:
對成長與變化的管理方面
引進新技術方面
實現(xiàn)并保持低成本方面
提高質量方面
自治與協(xié)同的統(tǒng)一

人力資源戰(zhàn)略內容
對成長與變化的管理:
隨著企業(yè)的迅速成長或變化,進行人員配置和改變人員的
管理方式.包括招募必須的人才,重置或重新培訓那些不符
合需要的人員,設計新的報酬計劃,改變組織的管理方式等.

引進新技術:
更新全體人員的技能,包括在招募,教育與培訓,協(xié)同配合與
技術轉讓,組織與人員配備,項目管理與跨學科整合,個人技
能與開發(fā)需求評價等方面進行變革.

人力資源戰(zhàn)略內容(續(xù))
實現(xiàn)并保持低成本:
控制和降低與人員有關的成本,精簡機構和人員(保持合適的規(guī)模),消除不必要的工作,降低福利費用,實施按績效付酬的方案,改進生產(chǎn)率和效率,避免由訴訟和調整產(chǎn)生的費用.

提高質量:
改進組織效益,包括調整工作結構和方式(結構,授權,活動), 吸引和保持必須的人才,改進團隊效益,培養(yǎng)雇員參與意識和奉獻精神.

自治與協(xié)同的統(tǒng)一:
使工作具有彈性,包括闡明管理哲學和政策,設計個性化的或靈活的薪酬福利計劃,加強管理能力
或行動能力,建設團隊精神和組織效益.


管理焦點: 靈活型組織
四種可選擇的戰(zhàn)略環(huán)境:
-制度型(institutional)

-創(chuàng)業(yè)型(entrepreneurial)

-小生境型(niche)

-靈活型(flexible)

組織復雜度與變革速度聯(lián)系框架圖
人力資源過程概述
確定戰(zhàn)略框架
專注于人力資源問題

制定人力資源戰(zhàn)略

使雇員的期望與戰(zhàn)略一致

確定問題的四步
確定人力資源問題的步驟圖
環(huán)境評價

1.從今天探索到未來


2.由未來回溯到今天
變化產(chǎn)生問題的來源
其他組織
客戶
競爭對手
賣方或供應方
商業(yè)模式
已就業(yè)勞動力
勞動組織

外部環(huán)境
人口結構
法律
政治
社會
技術
國際
經(jīng)濟
確定人力資源問題
確定一個組織的各個層次的問題.部門化的,分權化的企業(yè)根據(jù)每個業(yè)務單位環(huán)境評價與人有關的企業(yè)問題,從整個企業(yè)的基礎上審視這些問題,確定共性與差異.

人力資源問題的篩選 ------GE人力資源問題篩選的的程序
該問題發(fā)生的可能性
如果該問題發(fā)生,對本企業(yè)的影響如何
本企業(yè)改變,管理或控制該問題的能力
篩選問題的最重要標準
1991年人力資源商學院計劃中,來自25個公司的高級人力資源經(jīng)理羅列討論了他們公司認為最重要的人力資源問題
競爭對等
常規(guī)的報酬活動
人力資源信息
雇員援助
多樣化的管理
雇員/勞動力文化素養(yǎng)
工作生活創(chuàng)新質量
彈性工作時間
遵守法律和規(guī)章
人員重置管理
雇員選拔
福利成本控制政策
雇員引導
國際人力資源管理


競爭優(yōu)勢
鼓勵風險的企業(yè)文化
管理人員重視并解決關鍵問題
更加迅速地溝通和行動
真正杰出的創(chuàng)新
管理變化的能力
團隊協(xié)作與靈活,高效的組織
與學校系統(tǒng)以及大學的合作關系
重新確定工會關系
明顯的成本優(yōu)勢,高生產(chǎn)率
服務質量
高超的雇員技能
專注于人力資源問題 ------由企業(yè)變革引起的人力資源問題
改進企業(yè)績效
-保持低成本和強健的現(xiàn)
金流
-改進產(chǎn)品和服務質量
-有效地引進新技術
-培育高超的能力
- 保持雇員高度的奉獻精
神
管理成長與變化
-適應不斷變化的人員配
置需求
-開展收購或兼并工作
-有效地進行重構
-成為更加全球化的企業(yè)
由社會和人口結構變化引起的問題
工作態(tài)度與工作期望
適應不斷變化的職業(yè)期望
適應對工作保障的擔心
適應薪資期望
建立最佳的勞資關系
遵守法律和法規(guī)
保健與家庭照顧
控制保健費用
控制物質濫用
對付艾滋病
滿足家庭照顧需求
重新制定退休福利
制定人力資源戰(zhàn)略
人力資源規(guī)劃的發(fā)展
-起源
-20世紀60年代和70年代
-20世紀80年代
人力資源戰(zhàn)略定義
使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略內容一致的手段,幫
助管理人員預見和管理日益加速甚至紛亂的變化

戰(zhàn)略管理的框架
戰(zhàn)略管理的三個階段:

戰(zhàn)略管理過程
制 定 戰(zhàn) 略
戰(zhàn)略制定過程的要素
實踐中的規(guī)劃活動
建立應急戰(zhàn)略


采取靈活規(guī)劃
例行計劃與靈活計劃的比較
例行的 靈活的
-強調線性,增量計劃;以歷史分析作為確 -強調未來分析;研究不連續(xù)的情況和新情
定未來問題和重點的根據(jù)(“常規(guī)智慧”占 況
上風)
-假設環(huán)境變化是緩慢,漸進和可預測的; -假設變化是迅速甚至猛烈的;迫切需要預
因此采取長期計劃范圍 見和管理,而不只是適應變化
-趨向于評價,修改和提煉現(xiàn)有計劃(例如 -趨向于”重新開始"
滾動五年計劃)
-非常系統(tǒng)的,正規(guī)的,有根有據(jù)的,按部就 -以數(shù)據(jù)為根據(jù)的,靈活的,交互式的,反復討
班的計劃制定過程;多層次”上報”和審定 論的過程;界定并闡明要緊的問題
計劃
-將計劃作為一種產(chǎn)品------作為一種行動 -將計劃作為促進戰(zhàn)略思考和創(chuàng)新的手段
- 承諾職能部門發(fā)起,直線部門參與. -直線部門發(fā)起,職能部門參與
企業(yè)發(fā)展階段
制定人力資源戰(zhàn)略 ------雙向人力資源規(guī)劃
自上而下的規(guī)劃
提供戰(zhàn)略框架
一般由公司層流向部門層

長期
為企業(yè)戰(zhàn)略而進行的環(huán)境評價的一部分或者是獨立的工作

由管理人員和人力資源職能人員對計劃的人力資源含義作出評價
企業(yè)計劃過程的一部分,或者闡明與人有關的問題的單獨人力資源規(guī)劃
自下而上的規(guī)劃
設計具體行動
一般由部門向上提交,由公司審議

短期
鑒別戰(zhàn)略趨勢與問題框架
中的問題

由管理人員和人力資源職
能人員對計劃的人力資
源含義作出評價
對特殊問題或有關主題的
分析,預測和規(guī)劃

監(jiān)控與報告解決問題的進展b
人力資源戰(zhàn)略的制定與實施
人力資源戰(zhàn)略的制定和實施
替代方法:
單獨制定一個人力資源計劃,其準備及思考過程都與總體企業(yè)戰(zhàn)略分開進行;缺乏相應的,嚴格的企業(yè)戰(zhàn)略制定活動.
人力資源職能部門戰(zhàn)略:
職能部門計劃有助于更廣義人力資源戰(zhàn)略的制定,但它對整個人力資源戰(zhàn)略只起配合作用.
整體化過程:
在研究環(huán)境變化時,同時研究人力資源問題及其他企業(yè)有關 問題.

行動計劃與資源
行動計劃: 說明將如何傳達和執(zhí)行戰(zhàn)略.

資源分配: 制作預算

預算影響: 為計劃,控制和監(jiān)督財務資源的使
用提供了一種詳盡的工具.
大型石油公司”企業(yè)復興過程”
戰(zhàn)略實施要素
明確的
愿景,使命,價值觀,戰(zhàn)略
結構
工作/任務設計,授權
人員配備
培訓與開發(fā)
績效獎勵/獎勵
隱含的
共同的價值觀和期望
非正是關系,信息與影響網(wǎng)絡
團隊協(xié)作,合作及競爭
職業(yè)期望和計劃
動機與奉獻/持續(xù)學習
以績效為導向
評價與控制的標準
環(huán)境評價是否充分,徹底,客觀,恰當
確定和掃描問題的過程是否徹底,基于標準,適合本企業(yè)
形成戰(zhàn)略的過程是否經(jīng)過充分的醞釀,認真的思考,有數(shù)據(jù)根據(jù),反復調整并針對重要問題
行動計劃,所分配的資源,標準的績效成果是否與戰(zhàn)略目標,計劃及方案緊密相關

使雇員的期望和戰(zhàn)略一致
塑造雇員期望
-實施變革
-利用管理杠桿

指明戰(zhàn)略方向
-使命:清晰的目的
-愿景:未來情景腳本
-價值觀與信念
-加強溝通

將戰(zhàn)略轉化為目標
-與計劃過程的聯(lián)系
-注重結果

改變文化
-隱含的文化和明確的文化
-管理文化變革
-行為變革方法

領導作用
-使期望一致化的作用
-領導素質
塑造雇員期望 實施變革的步驟
雇員提出的問題
為什么我們應當改變?
外部環(huán)境
客戶需要
企業(yè)挑戰(zhàn)
計劃是什么?
理想的結果狀態(tài)
會有什么變化
轉變的步驟與目標
實驗
它對我會有什么影響
好處
消極影響
自由程度
你們希望我做什么?
新的相互關系
團隊精神與合作
新的活動/任務
新的知識學習/教育
新的績效重點
變革將如何進行
接下來要做什么
我如何做
管理杠桿
交流愿景,戰(zhàn)略

交流愿景,戰(zhàn)略以及實施計劃

討論需求,計劃與結果


強有力的領導
改變結構,工作設計,人員配備與開發(fā),績效制度/獎勵
交流行動,活動及結果
指明戰(zhàn)略方向 使愿望與戰(zhàn)略一致


交流戰(zhàn)略方向----------------------------------------
---------------將戰(zhàn)略轉化為績效目標-----------------
---------------------重構文化-------------------------
認識變革的必要性 了解必須進行的變革 評價與接受 行動 反饋
將戰(zhàn)略轉化為目標 企業(yè)目標及重點優(yōu)先次序舉例
客戶滿意度
完全實現(xiàn)我們對客戶(包括外部與內部客戶)的承諾
根據(jù)企業(yè)計劃,提供隨每件產(chǎn)品銷售的服務附加價值
所有產(chǎn)品質量達到6個Σ
將從定貨到交貨時間周期縮短到16周
組織效益
在全世界各個層次實現(xiàn)全面質量管理
在全世界范圍所有單位中雇員意見調查結果達到80分/百分制
將工作日損失以及工人薪酬成本減少25%
財務業(yè)績
達到行業(yè)比較組中前四位數(shù)的財務標準
實現(xiàn)資產(chǎn)收益率22%的現(xiàn)金流
成為行業(yè)中低成本產(chǎn)品及服務提供商
管理文化變革 形成”我們在此做事的方式”的要素
管理杠桿
(外在要素)
愿景,使命,價值觀,戰(zhàn)略-
結構-------------------------
工作/任務設計,授權-----
人員配備-------------------
培訓與開發(fā)----------------
績效制度/獎勵------------
行為影響因素
(隱含要素)
共同的價值觀和期望
非正式關系,信息以及有影響的絡
團隊,合作以及競爭精神
職業(yè)期望和計劃
奉獻,上進以及持續(xù)學習精神
績效定向
行為變革方法
內容:
團隊建設:改進群體成員在設定目標,一起工作以及共同完成工作任務方面的互動
重新設計任務:進行工作變革,以改進工作績效和工作滿意度,減少人員流動率和缺勤率
管理風格與活動:改進人員管理過程中的個人技能和效益
組織氣氛:改善工作條件,提高工作績效和滿意度
方法:
通過收集,分析和反饋數(shù)據(jù)使雇員廣泛參與
進行雇員調查,行為研究,建立核心小組或雇員參與變革程序;
根據(jù)預定的變革過程采取行動,包括試點項目(實行變革)和實驗(檢測可供選擇的干預方式)
管理者的角色
了解和鑒賞企業(yè)所在之地位,不低估被長期認可的價值觀,傳統(tǒng)以及做事方式的重要性
鼓勵正在反對舊文化的雇員以及對未來有適當想法的雇員
發(fā)現(xiàn)企業(yè)中”做得好”,即士氣高,成本低,質量優(yōu),有創(chuàng)新的與眾不同的單位,并將他們作為其他單位學習的榜樣
鼓勵并授權雇員去深化變革,包括開創(chuàng)完成任務的新方法,文化變革可采用的新方法
傳播愿景并立足愿景,將愿景作為溝通決策與行動的框架,并在必要時對愿景進行更新
慶賀成功------表彰人的成績,正確的行為,團隊精神以及創(chuàng)新活動
組 織 建 設
組織設計
組織設計標準
外部聯(lián)盟
管理結構
非正式組織
找到適當?shù)钠胶?

確定人員配置需求
人員配置問題
預測未來人員配置需求
預測人才可獲得性
傳統(tǒng)的預測與規(guī)劃方法
戰(zhàn)略性人員配置
人員配置的各種方式
職業(yè)流動控制

組織設計標準
相關因素:
發(fā)展戰(zhàn)略

內部管理

公司環(huán)境
制度型組織與靈活型組織的因素
制度型組織
等級制度
縱向
正式的,加上非正式的
直接管理者

集中在高層,權力明確

獨立存在,發(fā)揮咨詢,審計,控制和幫助作用
對組織和職業(yè)忠誠

注重穩(wěn)定,權威,控制以及風險管理
靈活型組織
網(wǎng)絡
縱向與橫向
非正式的,加上正式的
自我,團隊
集中在基層,給適當層次以權


伙伴

成為工作的組成部分,成為團隊和客戶的一員
歡迎和適應變革和創(chuàng)新
管理結構 ------三個主要的管理層次
高層管理
確定使命,價值觀和愿景
確立戰(zhàn)略目標,發(fā)動有關企業(yè)方向的重大變革
監(jiān)控企業(yè)及團體成果
獲得并總體分配資金資源
與重要的外方,包括股東,重要客戶,公眾等保持良好關系
保證高級管理人才的供給和效用
確定總體管理組織結構
提供有關”我們如何實施管理”的理論與實例
管理結構 ------三個主要的管理層次
中層管理
確立每個單位的營運績效目標
根據(jù)績效目標分配資源
與其他管理層和單位交流信息
參與有關重要客戶及客戶關系的決策
開發(fā)重要的管理及專業(yè)技術人才
管理結構 ------三個主要的管理層次
基層管理
確定雇員績效活動,目標及標準
為實現(xiàn)績效目標提供培訓,教練及資源
給雇員提供有關工作績效的反饋意見
給雇員以承認,獎勵和激勵
保證業(yè)務活動符合既定的價值觀
與重要客戶保持聯(lián)系

找到適當?shù)钠胶?
集權與分權

全球重點與本地重點

全球聯(lián)盟

企業(yè)家精神與一致性

直線部門與職能部門
人力資源職能管理
服務角色

組織

人員配置與開發(fā)

效率與效益的衡量
人力資源職能部門組織
分散化的服務小組
在分散化的組織里,將活動轉到能使人力資源職能人員與直線管理人員聯(lián)系更緊密的地方.
高級管理人員的資源
為業(yè)務單位的高級管理人員提供人力資源職能服務,重點可能是在公司高級管理人員薪酬計劃所覆蓋的高級管理人員或公司管理接班計劃所涵蓋的高級管理人員.
集中化的人力資源服務
全公司范圍內各個層次上進行的服務,制定政策,有針對性的投資以及協(xié)調好其他層次進行的同類活動.
全球化的人力資源
人力職員職能部門的國際服務功能:
-制定適合地區(qū)差異的海外薪酬和福利計劃
-為在地區(qū)間流動的管理人員提供稅收以及財務咨詢
-協(xié)助完成人員重置,包括辦理工作許可證,簽證及其他文書工作
-協(xié)助安排雇員子女入學,醫(yī)療護理以及”跟蹤”其配偶就業(yè)情況
-幫助管理人員為國際調動做好準備,包括語言培訓和了解文化差異.
人力資源職能部門針對的關鍵作用
人力資源職能效力分析 (人力資源活動)
參與經(jīng)營
幫助管理人員闡明經(jīng)營計劃中的人力資源內容和進一步的經(jīng)營需求
幫助管理人員預測人力資源需求(具備必要技能的雇員)
幫助管理人員進行組織重構或工作設計
幫助管理人員改進質量/服務
幫助管理人員評價和改進其組織中的生產(chǎn)率
提供人力資源方面的意見,支持維護顧客/客戶關系的活動
組織建設
確定與保持與各方面雇員的關系
吸引/招募合適的人
提供所需要的合格候選人
訓練管理者進行有效的人才招募,評價和選拔
幫助管理者了解雇員流動率極其原因
能力開發(fā)
幫助管理人員確定其組織中的培訓與開發(fā)需求
提供符合需求的培訓方案(內部的或外部的)
為管理人員提供在崗雇員培訓的技能和工具
推動管理人才開發(fā)評價會
推動跨組織單位/職能的開發(fā)性人才流動


績效管理
幫助管理人員確定績效目標/標準
幫助管理人員制定和實施改進下屬人員工作績效的計劃
促進績效反饋,教練指導以及強化活動
幫助管理人員解決下屬的工作績效問題
提供吸引和留住高素質雇員和提高工作績效的薪酬方案
幫助管理人員實施薪酬管理計劃(如職位評價)
幫助管理人員實施獎金激勵方案
提供吸引和留住高素質雇員和提高生產(chǎn)率及優(yōu)質服務的福利方案
幫助管理人員實施/管理福利方案
設計/幫助管理人員實施非物質獎勵/承認
管理人力資源流程
幫助管理人員保持積極的雇員關系(勞資或工會)
幫助管理人員處理雇員關系問題和溝通問題(例如政策解釋,與工作相關的問題)
幫助管理人員管理雇員隊伍的多樣性/差異
幫助管理人員制定和實施反優(yōu)先雇傭方案
幫助管理人員了解和遵守法定條款(例如:EEO,OSHA)
幫助管理人員解決問題(例如雇員抱怨或可能的侵害)
人力資源職能效力分析 (企業(yè)知識)
企業(yè)觀點
了解企業(yè)所有要素,包括目標,目的和業(yè)務;具有企業(yè)全局觀點
外部關系
了解外部影響力/規(guī)則和不斷變化的客戶/經(jīng)營關系需求;有效地展示本企業(yè)
戰(zhàn)略觀點
戰(zhàn)略思考;從長期利益出發(fā)考慮決策與行動;思考在動態(tài)環(huán)境中獲得與保持競爭優(yōu)勢的方式
財務觀點
了解本企業(yè)經(jīng)濟狀況,包括成本,定價,資產(chǎn)管理及其他財務因素
信息管理
有效地了解和利用數(shù)據(jù)和計算機技術
人力資源職能效力分析 (變化的管理)
愿景
有未來方向,目標和重點順序的愿景,并對此作出承諾和努力
規(guī)劃與組織
建立職能和/或其他行動的方針,以實現(xiàn)目標;適當?shù)胤峙鋾r間和資源;建立制度和程序以保證跟蹤和監(jiān)控其他人的活動
決策
保護來自不同渠道的相關信息,準確地評價關系和問題;根據(jù)實際信息,邏輯推理以及多種選擇思考,作出合理而切合實際的決策;承擔合理風險;作出適時決策和采取適時行動
責任/創(chuàng)新
特殊情況下承擔決策和行動的責任;負責領導前進;積極推動實現(xiàn)目標;積極主動;采取行動去實現(xiàn)目標
溝通
有效傾聽,表達,書面表達,與同事,高級管理人員,下屬人員以及客戶互動
影響
采取適當?shù)娜穗H關系模式和溝通方法獲得同意,接受或解決問題;在沒有直接權力的情況下使問題得到解決
關系/團隊
建立和維護與他人的工作關系;協(xié)商與解決問題;在沒有直接權力的情況下使問題得到解決;促進團體內部和團體之間的協(xié)作
敏感性
對他人表現(xiàn)出真誠的興趣,對他們的需求作出敏感的響應
適應性
在不斷變化的,通常模糊不清的環(huán)境中保持效益;隨時準備接受新思想和向他人學習;在壓力下作出適當?shù)臎Q定
自我意識/自我開發(fā)
清楚地了解自己的長處和不足;采取行動改進技能和工作績效
戰(zhàn)略性人力資源職能的績效評價
人力資源效率衡量
根據(jù)響應時間(如為職位空缺補充人員平均需要多長時間,滿足工作重新分等級的要求所需要的時間),工作量(例如所面試的求職者的數(shù)量)以及成本(例如每聘用一個所需成本,每小時培訓成本)來衡量
人力資源效益衡量
關于效益的定義取決于其問題和戰(zhàn)略的焦點. 根據(jù)人力資源問題得以解決的良好程度來檢查各種活動和方案的效用.確保沒有緊急的人力資源問題占據(jù)管理人員精力.并加強預見性,通過人力資源規(guī)劃啟發(fā)管理人員的緊迫感.
管理人員的感覺
了解管理人員對人力資源職能部門所提供服務的質量的感覺


將戰(zhàn)略轉為人力資源行動：戰(zhàn)略性人力資源管理(ppt)