人力資源使用-組織與員工(ppt)
人力資源使用--組織與員工

第一節(jié) 組織與員工
本節(jié)的內(nèi)容要點是：
組織和組織發(fā)展，
組織員工的歸屬感
一、組織的類型
組織，是人力資源存在和發(fā)揮作用的場所。組織的特點，必然帶來不同的用人模式。從機構(gòu)特征的角度看，組織可分為以下5種類型： （一）大型生產(chǎn)結(jié)構(gòu) （二）簡單結(jié)構(gòu)型 （三）事業(yè)性機構(gòu) （四）分散的機構(gòu) （五）有機的機構(gòu)

二、組織發(fā)展
（一）組織發(fā)展的含義
“組織發(fā)展”一詞是下的管理科學(xué)中的重要概念，其英文名為organization development,簡稱 OD。國外學(xué)者對其有不同定義。上述定義中包含幾個關(guān)鍵點：
1.組織發(fā)展具有長期性，它不應(yīng)是解決短期績效的權(quán)宜之計。
2.從事組織發(fā)展活動，應(yīng)當(dāng)?shù)玫浇M織高層管理人員的支持，他們通常是主要持股人和主要決策者。
3. 組織發(fā)展主要通過培訓(xùn)來實現(xiàn)，其目的是適應(yīng)和推動組織變革。

4. 組織發(fā)展強調(diào)員工參與問題診斷、尋找解決問題的方法、挑選合適的方案、確認(rèn)變革對象、貫徹執(zhí)行有計劃的變革方案和評估結(jié)果等一系列環(huán)節(jié)。
（二）組織發(fā)展成功的條件
通過組織發(fā)展能夠解決的管理問題，有著使用限制條件。在條件存在的情況下，采用組織發(fā)展方法才是有效的。其使用限制條件主要有六條。

1.組織中至少有一個關(guān)鍵決策者認(rèn)識到變革的必要，而且高層管理者并不強烈地反對變革。
2.這種認(rèn)識的變革需要全部或部分地由涉及工作環(huán)境的問題(如個人
或工作小組之間的關(guān)系)而引起。
3.組織管理者愿意進行一種長期的改進。

4.管理者和員工都愿意以一種開放的心態(tài)對待內(nèi)外部顧問提出的關(guān)于組織發(fā)展的改進建議。
5.組織中存在一定的信任和合作。
6.高級管理者愿意提供必要的資源，以支持組織內(nèi)部或外部專家的行動。

（三）實施組織發(fā)展的步驟(274表)
組織發(fā)展的實施，
基于行為科學(xué)研究與應(yīng)用方法，
其主要步驟有：
介入、啟動、
分析和反饋、
行動計劃、實施、
評估、采納。


三、組織員工的歸屬感
1.員工歸屬感基本內(nèi)容
所謂“員工歸屬感”，指的是組織中的員工對所在工作組織的認(rèn)同、義務(wù)、奉獻和忠誠態(tài)度，它是員工對于組織的有所“歸屬”的心理狀態(tài)，這能夠?qū)е聠T工對于組織長期的、全面的、自覺的工作積極性。
員工歸屬感的建立，意味著其在組織中地位的大大提升，在組織中“主人翁”角色獲得的標(biāo)志。則是組織價值內(nèi)在化而生成的內(nèi)在驅(qū)動，是道德性的和自覺性的。
員工歸屬感的作用：產(chǎn)生大量的利組織行為；促進組織價值觀的內(nèi)在化；員工對組織感情依戀及對組織成員身份的珍視。

2．員工歸屬感的作用
組織的員工具有高的員工歸屬感，對于搞好人力資源開發(fā)與管理和發(fā)揮人力資源效能具有以下重要作用：
(1)產(chǎn)生大量的有利組織行為：工作熱情積極，主動盡責(zé)，奉獻與犧牲，不計報酬。
(2)促進組織價值觀的內(nèi)在化：高度的忠誠心，使命感與責(zé)任感。
(3)員工對組織的感情依戀及對組織成員身份的珍視。培養(yǎng)員工的高組織歸屬感，是管理者的根本性任務(wù)，這比對個別員工進行激勵的意義要大得多。
(二)影響員工歸屬感的因素
(1)組織性因素：其中又分為管理性因素、組織的結(jié)構(gòu)性因素、工作本身因素和組織的經(jīng)濟性因素四個亞類。
(2)文化性因素：主要指價值與信念，既包括社會意義的文化，也包括處于亞文化層次的組織文化。它具體體現(xiàn)在是否以人為中心、群體性、敬業(yè)精神、提倡實效、鼓勵互惠等。
(3)心理性因素：主要包括員工對工作生活質(zhì)量的滿意感，以及組織內(nèi)的分配公平感等。
(4)個人性因素：包括人力資源本身狀況、個性和其他個人特征，對自己 在組織中前程的預(yù)計。
第二節(jié) 人力資源激勵
本節(jié)的內(nèi)容要點是：
激勵范疇分析、
激勵理論介紹和激勵的應(yīng)用

一、激勵范疇分析
（一）激勵的含義
激勵一詞，源自英文單詞motivation，本意是一個有機體在追求某種既定目標(biāo)時的意愿程度。它有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的含義，就是人們常說的調(diào)動積極性。
一個激勵過程就是人的需求滿足過程，它以未能得到滿足的需求開始，以需要得到滿足而告終（即解除了緊張）。激勵過程包括：未滿足的需要、緊張、內(nèi)驅(qū)力、尋求行為、滿足需要、新的需要。


激勵的含義類型
在激勵過程中起作用的關(guān)鍵因素有個人的需要、個人的努力和組織目標(biāo)三個方面。
（二）激勵的劃分
激勵類型的選擇是做好激勵工作的一個前提條件。激勵有多種類型，可以從不同角度進行劃分：
從激勵內(nèi)容的角度，可以分為物質(zhì)激勵與精神激勵兩種類型。
從激勵的性質(zhì)或方向的角度，可以把激勵分為正激勵和負(fù)激勵兩種類型。
從激勵作用于對象的角度，可以把激勵分為內(nèi)激勵和外激勵兩種類型。


1．從內(nèi)容上劃分
(1)物質(zhì)激勵.是從滿足人的物質(zhì)需要出發(fā)，對物質(zhì)利益關(guān)系進行調(diào)節(jié)，從而激發(fā)人的向上動機并控制其行為的趨向。物質(zhì)激勵多以加薪、減薪、獎金、罰款等形式出現(xiàn)。
(2)精神激勵是以滿足人的精神需要出發(fā)，對人的心理施加必要的影響，從而產(chǎn)生激發(fā)力，影響人的行為。精神激勵多以表揚和批評、記功、評先進、授予先進模 范稱號或處分等形式出現(xiàn)。物質(zhì)激勵和精神激勵目標(biāo)是共同的，都是為了強化行為、提高人的工作積極性。但是，它們作用的著力點是不同的，前者主要 作用于人的物質(zhì)需要的滿足；后者則著眼于人的心理，是對人的精神需要的滿足。
2．從性質(zhì)上劃分
從方向的角度，激勵分為正激勵和負(fù)激勵：
(1)正激勵是當(dāng)一個人的行為符合組織的需要時，通過獎勵的方式來鼓勵這種 行為，以達(dá)到保持這種行為的目的。正激勵的手段如獎金、獎品、表揚、樹立先進典型等。
(2)負(fù)激勵是當(dāng)一個人的行為不符合組織需要時，通過制裁的方式來 抑制這種行為，以達(dá)到消除這種行為的目的。負(fù)激勵的手段可以是物質(zhì)方面的，如降低工資級別、罰款等；也可以是精神方面的，如批評、通報、處分、記過等。正激勵與負(fù)激勵都以對人的行為進行強化為目的，但它們的取向相反。正激勵起正強化的作用，是對行為的肯定；負(fù)激勵起負(fù)強化的作用，是對行為的否定。
3．從對象上劃分
從激勵作用于對象的角度，可以把激勵分為內(nèi)激勵和外激勵兩種類型。
(1)內(nèi)激勵源于人員對工作活動本身及任務(wù)完成所帶來的滿足感。它是通過工作設(shè)計(使員工對工作感興趣)和啟發(fā)誘導(dǎo)(使員工感到工作的重要性和意義)來激發(fā)員工的主動精神，使人們的工作熱情建立在高度自覺的基礎(chǔ)上，以發(fā)揮出內(nèi)在的潛力。
(2)外激勵是運用環(huán)境條件來制約人們的動機，以此來強化或削弱相關(guān)行為，進而提高工作意愿。它多以行為規(guī)范或?qū)ぷ骰顒雍屯瓿扇蝿?wù)付給適當(dāng)報酬的形式出現(xiàn)，宋限制或鼓勵某些行為的產(chǎn)生，如建立崗位責(zé)任制，以對失職行為進行限制；設(shè)立合理化建議獎，用以激發(fā)工作人員的創(chuàng)造性和革新精神。
二、激勵理論
半個世紀(jì)以來，管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會學(xué)家從不同的角度研究了應(yīng)當(dāng)怎樣激勵人的問題，提出了許多激勵理論。這些理論基本上可以分為內(nèi)容型、過程型、行為改造型、綜合激勵型四類。
（一）內(nèi)容性激勵理論
內(nèi)容性激勵理論側(cè)重研究激發(fā)動機的因素。由于這類理論的內(nèi)容都圍繞著如何滿足需要進行研究，因此也稱為需要理論。它主要包括：馬斯洛的“需求層次論”、赫茨伯格的“雙因素理論”、麥克利蘭的“成就需要激勵理論”和奧德弗的“生存-相關(guān)-成長”（ERG）理論等。

（二）過程型激勵理論
過程型激勵理論著重研究從動機的產(chǎn)生到采取具體行為的心理過程。這類理論都試圖弄清人們對付出勞動、功效要求、薪酬獎勵價值的認(rèn)識，以達(dá)到激勵的目的。它主要包括弗隆姆的“期望理論”、亞當(dāng)斯的“公平理論”和洛克的“目標(biāo)設(shè)置理論”等。
（三）行為改造型激勵理論
行為改造型激勵理論，著眼于行為的結(jié)果，認(rèn)為當(dāng)行為的結(jié)果有利于個人時，行為會重復(fù)出現(xiàn)；反之行為則會削弱和消退。這類理論以斯金納的操作性條件反射為基礎(chǔ),側(cè)重研究對被管理者行為的改造修正。它主要有“強化論”、“歸因論”、“力場論”和挫折理論等。


1．期望理論
按照期望理論，個體動機行為的活動過程為：“個人努力+個人成績+組織報酬+個人目標(biāo)”。該理論核心是“期望值”。一個人積極性被調(diào)動的程度取決于各種目標(biāo)的價值大小和期望概率的乘積。用公式表示即：激勵力量二日標(biāo)價值X期望值。這一理論說明，激勵對象對目標(biāo)價值看得越大，估計實現(xiàn)的可能性越大，激發(fā)的力量也就越大；期望值的大小則決定于目標(biāo)的價值大小和目標(biāo)實現(xiàn)的可能性兩因素，為此，應(yīng)當(dāng)在人力資源使用和管理中，解決努力與績效的關(guān)系、績效與報酬的關(guān)系、報酬與滿足個人需要的關(guān)系。
2．公平理論
公平理論是指個人將自己的投入一報酬關(guān)系與他人進行比較得到一定的感受，這種感受的反饋會影。向下一步的努力。公平理論對管理實踐有很重要的價值。
首先，公平理論強調(diào)組織對待員工公平的方法的重要性，管理人員應(yīng)該讓員工們充分感受到他們受到了公平對待。
其次，公平理論還提出在以人為中心的管理中，不僅注意組織中各個人的自身狀況，還要特別注意組織內(nèi)外的人與人之間比較的影響，防止人的“社會比較”所引起行為的負(fù)效應(yīng)。
(三)行為改造型激勵理論
行為改造型激勵理論，著眼于行為的結(jié)果，認(rèn)為當(dāng)行為的結(jié)果有利于個人時，行為會重復(fù)出現(xiàn)；反之行為則會削弱和消退。這類理論以斯金納的操作性條件反射為基礎(chǔ)，側(cè)重研究對被管理者行為的改造修正。主要有“強化論”、“歸因論”、“力場論”和挫折理論。
斯金納的強化理論，又稱行為修正理論，它是指行為與影響行為的環(huán)境之間的關(guān)系，即通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達(dá)到增強、減弱或消失某種行為的過程。對行為的強化類型包括正強化和負(fù)強化，用以鼓勵或者反對和改變一定的行為，從而達(dá)到組織的預(yù)期目標(biāo)。
（四）綜合型激勵理論
在上述激勵理論的基礎(chǔ)上, 學(xué)者提出了綜合型的激勵理論，波特－勞勒模型就是一種較成功的模型。該模型是以弗魯姆的期望模型為骨干，認(rèn)為一定的激勵會產(chǎn)生一定的努力，導(dǎo)致相應(yīng)的工作績效；通過達(dá)到一定績效，可以獲致所期望的外在性與內(nèi)在性獎酬，這些二階結(jié)果，是工作者的真正目標(biāo)。

1．增加的影響因素.在波特一勞勒模型中，所增加的影響因素有“能力與素質(zhì)”、“工作條件”、“角色感知”三項，并對激勵的內(nèi)在性和外在性予以重視和區(qū)分，即分為“內(nèi)在獎酬”和“外在獎酬”兩個方面。
2．增加的認(rèn)知因素
(1)在波特一勞勒模型中，增加了對“內(nèi)在外在性獎酬價值的認(rèn)識”，即“獎酬效價”，它能夠反饋到起點，對激勵產(chǎn)生影響。

(2)增加了“對努力、績效、獎酬之間關(guān)系可能性的感知”，即把對期望值和獎酬工具作用的認(rèn)知估計，也反饋到起點，對激勵產(chǎn)生影響。
(3)增加·了對獎酬公正性的感知，即分配公平感。獎酬的絕對數(shù)量不能決定滿意感，是要與自己的績效(投人)相比，再做人際比較，才能決定其滿意感，并反饋到起點去激勵。
三、激勵的應(yīng)用
1.對一般員工的激勵
對不同員工的權(quán)變激勵，相應(yīng)地就要有不同的獎勵辦法：以績效為中心，要把工作績效以及對企業(yè)的奉獻與個人的報酬收入緊密結(jié)合起來。采取彈性獎勵的手段，根據(jù)員工的需要，有針對性地選擇獎勵的時間和地點。提高員工參與度，增加分配的透明度，達(dá)到激勵公平
1．以績效為中心

要把工作績效以及對組識的奉獻與個人的報酬收入緊密結(jié)合起來。如，在實行崗位責(zé)任制和勞動合同制的基礎(chǔ)上實行結(jié)構(gòu)工資制，將員工的實際收入與崗位責(zé)任、工作的數(shù)量和質(zhì)量掛鉤，體現(xiàn)能者多勞、多勞多得、優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬的原則。
在結(jié)構(gòu)工資中，崗位職務(wù)工資是工資構(gòu)成中的不變部分，比例應(yīng)當(dāng)在70％以下；業(yè)績工資為工資構(gòu)成中的可變部分，應(yīng)當(dāng)占30％以上。一個企業(yè)的活工資低于15％時，就到了“死亡線”。美國企業(yè)的工資“死活”比例為30：70；日本企業(yè)的“死活”工資比例為50：50。此外，在企業(yè)還可從利潤中提取一部分作為獎勵基金，重獎為企業(yè)做出突出貢獻的員工。
2．采取彈性獎勵的手段
彈性獎勵則是根據(jù)員工的需要，有針對性地選擇獎勵的時間和地點。這是因為，有人希望得到獎金，有人可能需要休假的時間長一點，另一些人則渴望晉升，還有人更珍惜進修學(xué)習(xí)的機會。采用彈性獎勵辦法，代替僵死的獎勵辦法，會起較好激勵作用。
3．對不同員工的權(quán)變激勵的特點
(1) 善于聽命執(zhí)行的守成者。他們負(fù)責(zé)任，守紀(jì)律，但不愿冒險。要定期表揚，側(cè)重于有形獎勵。
(2) 是喜歡迎接挑戰(zhàn)的叛逆者。喜歡行動，不重理論追求自由，要把新任務(wù)交給他們，獎勵其學(xué)習(xí)和組建新團隊。
(3) 有遠(yuǎn)見卓識的策略者。善于思考和分析復(fù)雜問題,對其授權(quán)或彈性工作時間很有激勵作用。
(4)懂技術(shù)、善經(jīng)營、高素質(zhì)的管理層是組織成功不可缺少的條件。要建立和完善激勵制度，對管理層實施有效的激勵。

（二）對管理人員的激勵
建立和完善企業(yè)激勵制度，必須對管理層實施有效的激勵。
主要有引入競爭機制；
適度授權(quán)；
用好薪酬杠桿；
強調(diào)精神激勵。


（二）對管理人員的激勵
建立和完善企業(yè)激勵制度，必須對管理層實施有效的激勵。主要有引入競爭機制；
1.適度授權(quán)；
2.用好薪酬杠桿；
3.強調(diào)精神激勵。


第三節(jié) 工作滿意感
工作滿意感的基本內(nèi)容、影響因素和工作滿意感測試
一、工作滿意感基本內(nèi)容
1.工作滿意感的含義
工作滿意度指某個人在組織內(nèi)進行工作的過程中，對工作本身及其有關(guān)方面（包括工作環(huán)境、工作狀態(tài)、工作方式、工作壓力、挑戰(zhàn)性、工作中的人際關(guān)系等）有良性感受的心理狀態(tài)。

（二）工作滿意感與人的職業(yè)生涯
從組織的角度看，個人工作滿意感的高低，不僅是影響組織業(yè)績的重要因素，而是影響人才是否流動的重要因素，是影響個人職業(yè)生涯發(fā)展路徑的重要因素。員工的流動與工作滿意度之間存在著緊密的反向聯(lián)系，而與抓工作與績效之間關(guān)系則較小。

二、影響工作滿意感的因素
1.決定工作滿意感的根本因素
決定工作滿意感的根本因素，是人們的各種需要和價值觀。
2.決定工作滿意感的工作核心因素
哈克曼、勞勒等學(xué)者在大量進行工作分析的基礎(chǔ)上，提出了工作由“技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、工作自主性和工作結(jié)果反饋五個因素構(gòu)成的學(xué)說。

三、工作滿意感測試
（一）監(jiān)控組織狀況
通過對工作滿意感的測查，了解組織員工的總體滿意度水平，找出滿意或不滿意的具體領(lǐng)域和反映具體的員工群體換句話說，員工滿意度調(diào)查可以反映員工對自己的工作感受如何、這些受集中在工作的哪些方面、哪些部門明顯地受到了影響、涉及哪些人的態(tài)度是改進組織管理的重要依據(jù)，為人力資源開發(fā)與管理工作提供了具體的內(nèi)容和對象。
（二）改進組織管理
通過員工滿意感的調(diào)查，可以看到員工對上級的看法，改善組織中的溝通，這有利于從多種角度改進人力資源開發(fā)與管理。



(三)調(diào)動員工積極性
員工滿意度調(diào)查的直接結(jié)果，可使人們情緒得到宣泄，使人感到輕松，減少組織中的問題。進行I作滿意感的調(diào)查，使員工感受到自己在組織中受關(guān)心的地位，能夠促進組織的凝聚力增加，大大調(diào)動員工的工作積極性。
(四)促進員工的發(fā)展
通過工作滿意感的調(diào)查，可以進一步發(fā)現(xiàn)組織的問題和員工的潛力，從而可有針對性地安排員工的培訓(xùn)規(guī)劃，為員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供依據(jù)。
(五)監(jiān)控組織改革方案
通過工作滿意感的調(diào)查，了解組織改革的進展、遇到的困難和取得的效果。這些信息可以幫助管理者改進工作，使組織發(fā)展處于比較正確、合理與可行的狀態(tài)，可對組織變革新方案制定提供參考。


（三）調(diào)動員工積極性
（四）促進員工的發(fā)展
（五）監(jiān)控組織改革方案


第四節(jié) 信息化人力資源管理
一、信息化人力資源管理概述
1.人力資源管理信息化發(fā)展趨勢
信息化人力資源管理的產(chǎn)生；人力資源開發(fā)管理與“電子商務(wù)”平臺接口；信息成為人力資源開發(fā)管理重要內(nèi)容。
2.信息化人力資源管理的優(yōu)勢
采取信息化管理手段，在從事組織的日常人力資源業(yè)務(wù)具有明顯的優(yōu)勢。體現(xiàn)在：提高人力資源開發(fā)管理的效率；與人力資源開發(fā)管理業(yè)務(wù)結(jié)合緊密；提升人力資源管理部門戰(zhàn)略地位。

二、信息化管理的應(yīng)用
1.查詢?nèi)肆Y源管理信息
2.開展企業(yè)文化建設(shè)
3.提高人力資源管理實效
4.溝通組織與員工的聯(lián)系
三、信息化人力資源管理的建設(shè)
要進行人力資源信息化管理，需要從管理內(nèi)容到形式、工具方面，進行全面的創(chuàng)新。
1.整合人力資源管理內(nèi)涵
2.建設(shè)在線管理平臺
3.強化人力資源虛擬管理
4.完善內(nèi)部知識共享系統(tǒng)


人力資源使用-組織與員工(ppt)