員工開發(fā)與培訓(xùn)(ppt)
員工開發(fā)與培訓(xùn)

有些事情促使我們?nèi)ニ伎?
1。很多企業(yè)為什么短命：1983年，殼牌石油公司的一項調(diào)查表明，1970年名列《財富》（Fortune）雜志“500家大企業(yè)”排行榜的公司，有1/3已經(jīng)銷聲匿跡了。依殼牌石油公司的估計，大型企業(yè)的平均壽命不及４０年。
秦池、三株、愛多、亞細亞…
2。聘來的大學生小張與小李，為什么1年后，大家的感覺不一樣？


3。有沒有使自己不貶值的辦法？
4。大到國家，小到企業(yè)，到底是什么促使其發(fā)展？
5。如果不上學行不行？上學到底是在學什么---改變了我們什么？
不學習不行嗎
學習是人力資本形成的重要途徑。
1）（企業(yè)，個人）獲得比較優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢的途徑。
（2）人力資本形成：人不學習就會成為新的各種“盲”---不僅僅是“文盲”。
（3）企業(yè)環(huán)境的變化：企業(yè)的聯(lián)論與實踐都在飛速變化。
（4）企業(yè)發(fā)展的要求：青蛙現(xiàn)象和蝴蝶效應(yīng)。
新經(jīng)濟時代下，建立學習型組織，改變陳舊的心智模式、超越自我、團隊建設(shè)、建立共同 的需要，為員工與他人，與團隊更有效的合作做好準備。
獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的手段。比別人快一點，多一點，新一點。
培訓(xùn)內(nèi)容：知識的學習；技能的提高；態(tài)度的轉(zhuǎn)變；特殊培訓(xùn)，如價值觀培訓(xùn)；客戶服務(wù)培訓(xùn)；團隊精神培訓(xùn)。
培訓(xùn)與開發(fā)共同構(gòu)筑員工的知識體系，能力體系和素質(zhì)體系；是員工職業(yè)生涯的實現(xiàn)手段；是差異化管理的體現(xiàn)。


利用培訓(xùn)為員工職業(yè)發(fā)展提供支持。由于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化直接引起就業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，使得傳統(tǒng)的職業(yè)崗位越來越少，而從事技術(shù)性、信息性、智力性的職業(yè)崗位逐漸增多，對員工的專業(yè)知識和技術(shù)更新提出了發(fā)展要求。
人們對人力資本給予了極大關(guān)注。專家預(yù)言，隨著全球信息高速公路的全面開通，技術(shù)知識對經(jīng)濟增長的貢獻率，將由本世紀初的5%—20%，提高到90%。而知識資本的獲得依賴于對人力資本的投資，美國著名經(jīng)濟學家、諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者西奧多。舒爾茨早在60年代就指出并論證了人力資本的提高對經(jīng)濟增長的重要貢獻。


通過培訓(xùn)獲取競爭優(yōu)勢
培訓(xùn)與學習是什么？是由經(jīng)驗引起的在知識、技能、理念、態(tài)度或行為方面發(fā)生的相對持久的變化，而不僅僅是指能夠陳述事實或知識。深刻理解有效的培訓(xùn)的涵義： “培訓(xùn)，學習”二詞的內(nèi)涵是相當豐富的，不再僅僅是獲取知識和提高認知能力，更重要的是觀念的轉(zhuǎn)變、思維方式的變革、管理機制的創(chuàng)新、工作態(tài)度的升華。凡是在行為方式，態(tài)度，理念，能力，心靈等方面發(fā)生長期持久變化。

平均而言，日本公司在培訓(xùn)上投資占工資總額的3 %－8%。
加拿大政府：5%工資額用于培訓(xùn)，如不足，政府將沒收。
美國100名員工以上組織在1992年的培訓(xùn)經(jīng)費為4.5億美元，比1998年增長12％，到2001年大約590億美元。但美國企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)費員占工資總額的1％至2％，只有16％的美國員工得到過任何一種培訓(xùn)?？肆诸D政府曾要求企業(yè)至少把工資總額的1.5%用于培訓(xùn)。在職培訓(xùn)每年企業(yè)總開出大約900億~1800億美元之間。
Motorola在90年代初每年培訓(xùn)費為1.2億美元，占工資總額的3.6%，每位員工每年培訓(xùn)時間為36小時。
通用電氣，聯(lián)邦快遞培訓(xùn)上投資占工資總額3％-5%。
法國企業(yè)在1990年的平均培訓(xùn)費用為工資總額的3％，2000人以上的企業(yè)達到5％。
員工開發(fā)
開發(fā)：以未來為導(dǎo)向的，有助于雇員為未來工作做好準備的正規(guī)教育、工作實踐、人際互動以及人格與能力評價等所有活動。而培訓(xùn)的目的是幫助雇員完成當前工作，當培訓(xùn)作為戰(zhàn)略性時就與開發(fā)一致了。

開發(fā)包括：1社會性人力資源開發(fā)
2 企業(yè)型人力資源開發(fā)
3 自我型人力資源開發(fā)
雇員開發(fā)的方法：正規(guī)教育、評價、工作實踐及開發(fā)性人際關(guān)系建立。
正規(guī)教育：公司為員工設(shè)計的公司內(nèi)外教育計劃；由咨詢公司和大家提供的短期課程；MBA計劃。
正規(guī)教育發(fā)展趨勢：與大學或咨詢公司接軌，提供短期客戶化課程；遠程學習；與其他開發(fā)活動一起，如管理游戲，探險式學習，到不同國家去。


評價：收集關(guān)于雇員的行為，溝通方式及技能等方面信息，然后向他們提供反饋過程。了解優(yōu)缺點，或心理測試來評價技能、人格類型及溝通方式。
當前比較通用的評價工具包括：Myers-Briggs人格類型測試評價中心、基準評價法、績效評價以及360º反饋系統(tǒng)。
Myers-Briggs方法對了解人格類型很有價值，亦即對于了解一個人與他人交往方式偏好很有用。但不能用于評價雇員的工作績效和雇員是否具有晉升潛力方面上來。
─評價中心：可同時有1-12員工進行測試，重點評價人格特征、管理技能、人際關(guān)系技能。常用于績效、薪酬水平、職業(yè)發(fā)展等方面上去。
─基準評價法：以高級管理人員職業(yè)生涯中的各種關(guān)鍵事件的經(jīng)驗教訓(xùn)為基礎(chǔ)，總結(jié)出了作為一位成功管理者所應(yīng)具備的能力與潛質(zhì)。這些能力與潛質(zhì)與晉升、績效評估有正相關(guān)關(guān)系。


─ 360º反饋系統(tǒng)法。
工作實踐：主要對象是高級經(jīng)理和管理人員，要求他們指出在職業(yè)生涯中哪些關(guān)鍵事件使得自己管理風格與眾不同，從中總結(jié)出教訓(xùn)。常見的開發(fā)途徑有：擴大現(xiàn)有工作內(nèi)容、工作輪換、工作調(diào)動、晉升、降級以及臨時安排其他工作等。
開發(fā)性人際關(guān)系的建立：
通過與組織中更富有經(jīng)驗的員工之間的互動來開發(fā)自身技能，以及增加與公司和客戶的知識。主要有導(dǎo)師指導(dǎo)和教練輔導(dǎo)兩種方式。
─導(dǎo)師指導(dǎo)：導(dǎo)師挑選應(yīng)以人際關(guān)系、技術(shù)能力為依據(jù)的，對他們也必須培訓(xùn)。成功的正式指導(dǎo)計劃應(yīng)具有下列特征：雙方自愿訂計劃，即使中途中止也不必擔心，并不限制非正式指導(dǎo)關(guān)系，指導(dǎo)目的的顯而易見。時間限量確定的，可與他人分享成功經(jīng)驗，具有明確回報。常常職業(yè)支持與心理支持。
─教練輔導(dǎo)

培訓(xùn)的常見問題
認為培訓(xùn)是花費，而不是投資；認為在技術(shù)上、設(shè)備上是投資，在員工的改變行為上，改變思想觀念上不是投資，更沒有認識到
1：40的回報率。
沒有認識到培訓(xùn)是滿足學習型組織的重要途徑。
認為培訓(xùn)是一種短期行為，而不是長期的系統(tǒng)工程，不是形成人力資本的過程，僅是一種活動，而不是一種戰(zhàn)略。
為培訓(xùn)而培訓(xùn)，其活動很少與其他HRM活動相互配合。而作為戰(zhàn)略培訓(xùn)特征是與客戶合作，與自身業(yè)務(wù)需要相聯(lián)系，對結(jié)果和原因進行有效性評估。
是以行政的方式，而不是以專業(yè)的方式去強迫培訓(xùn)對象參加培訓(xùn)
培訓(xùn)系統(tǒng)沒有很好地設(shè)計，沒有分析培訓(xùn)要求，沒有對培訓(xùn)原因進行評估，沒有方法、培訓(xùn)環(huán)節(jié)進行研究，沒有明確的目標，沒有支持培訓(xùn)的環(huán)境準備過程，沒有對培訓(xùn)結(jié)果的衡量，有的教材陳舊，有的方法呆板，僅從參加培訓(xùn)數(shù)量上考慮。
認為新員工只要隨著時間的推延，會逐漸適應(yīng)環(huán)境而勝任工作。
認為培訓(xùn)只是針對基層管理人員和員工的，而高層管理人員不需要培訓(xùn)。
培訓(xùn)往往片面地強調(diào)立竿見影的效果，出現(xiàn)重知識輕技能、忽視態(tài)度的問題。


培訓(xùn)的作用
改進在現(xiàn)有職位的工作業(yè)績
為今后可能的提升做準備
響應(yīng)環(huán)境的變化
具體培訓(xùn)方案的設(shè)計
培訓(xùn)方案設(shè)計： 培訓(xùn)方案的設(shè)計是培訓(xùn)目標的具體操作化，即目標告訴人們應(yīng)該做什么，如何做才能完成任務(wù)，達到目的。主要包括以下一些內(nèi)容：選擇設(shè)計適當?shù)呐嘤?xùn)項目；確定培訓(xùn)對象；培訓(xùn)項目的負責人，包含組織的負責人和具體培訓(xùn)的負責人；培訓(xùn)的方式與方法；培訓(xùn)地點的選擇；根據(jù)既定目標，具體確定培訓(xùn)形式、學制、課程設(shè)置方案、課程大綱、教科書與參考教材、培訓(xùn)教師、教學方法、考核方法、輔助器材設(shè)施等。
制定培訓(xùn)方案必須兼顧企業(yè)具體的情況，如行業(yè)類型、企業(yè)規(guī)模、客戶要求、技術(shù)發(fā)展水平與趨勢、員工現(xiàn)有水平、政策法規(guī)、企業(yè)宗旨等，最關(guān)鍵因素之——則是 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理價值觀和對培訓(xùn)重要性的認識


培訓(xùn)結(jié)果的評價
培訓(xùn)結(jié)果可以劃分為五種類型：認知結(jié)果、技能結(jié)果、情感結(jié)果、效果以及投資凈收益。
(1)認知結(jié)果。它可用來判斷受訓(xùn)者對培訓(xùn)中強調(diào)的原則、事實、技術(shù)、程序等的熟悉程度，也是衡量受訓(xùn)者從培訓(xùn)中掌握了哪些知識的指標。通?？捎脮鏈y驗的方法來評價。
(2)技能結(jié)果。它是用來評價受訓(xùn)者的技術(shù)及行為的一種指標。技能結(jié)果包括技能的獲得或?qū)W習和技能的在職應(yīng)用(技能轉(zhuǎn)化)兩方面，兩者都可以通過觀察來評價。

(3)情感結(jié)果。它包括受訓(xùn)者的態(tài)度和動機兩個方面的內(nèi)容。情感結(jié)果的一種類型是受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目的反應(yīng)。反應(yīng)性結(jié)果是指受訓(xùn)者對培訓(xùn)設(shè)施、培訓(xùn)者以及培訓(xùn)內(nèi)容的感知。對反應(yīng)性結(jié)果的評價可通過受訓(xùn)者填寫問卷獲得，這種信息對于確定哪些因素有利于學習，哪些因素阻礙學習是很有用的。
(4)效果。它可用來判斷項目給企業(yè)所帶來的回報，效果性結(jié)果表現(xiàn)在企業(yè)成本節(jié)約、產(chǎn)量增加以及產(chǎn)品或顧客服務(wù)質(zhì)量的改善等。
(5)投資凈收益。它是對培訓(xùn)所產(chǎn)生的貨幣收益與培訓(xùn)的成本進行的比較企業(yè)從培訓(xùn)中所獲得的價值.


培訓(xùn)效果評估

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