策略性人力資源管理課程導(dǎo)讀(ppt)
第十五章 培 訓(xùn)
壹、前言
貳、公司為何要培訓(xùn)員工
參、培訓(xùn)所獲得的效益
肆、培訓(xùn)之回收能力
伍、培訓(xùn)的費(fèi)用
陸、制定與評(píng)價(jià)培訓(xùn)之決策
柒、設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃
捌、啟示
前 言
人力投資：凡可以增進(jìn)勞工技術(shù)及能力并提升其生產(chǎn)力的投資。
企業(yè)進(jìn)行人力投資可有效減少離職率、穩(wěn)定生產(chǎn)環(huán)境、提高產(chǎn)品品質(zhì)、強(qiáng)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，使所投入的資本能夠獲得高度的回收。
但由于員工擁有選擇的自主能力，他可能會(huì)拒絕接受培訓(xùn)、或在受過(guò)訓(xùn)練后跳槽到其他公司，而使得投資者蒙受損失。此種不確定性，令個(gè)別的公司、工廠多不敢貿(mào)然從事人力投資，有時(shí)需要政府接手，提供廣泛的職業(yè)訓(xùn)練。

公司為何要培訓(xùn)員工
公司進(jìn)行人力投資時(shí)的三個(gè)計(jì)算值：
培訓(xùn)花費(fèi)為C
公司因培訓(xùn)員工所增加的利潤(rùn)為B
培訓(xùn)后員工增加的薪資為S

假定B超過(guò)C，有二個(gè)極端情況：
如果S＝0，而C＜B－S，公司會(huì)樂(lè)意支付培訓(xùn)費(fèi)用。
如果S＝B，而C＜B＝S，公司則不情愿進(jìn)行這筆投資，但員工愿意支付全部費(fèi)用。
培訓(xùn)所獲得的效益（一）
影響任期之因素(Factors that Affect Tenure)
家庭身份
當(dāng)?shù)氐墓ぷ魇袌?chǎng)水準(zhǔn)及勞動(dòng)市場(chǎng)的流動(dòng)性
延長(zhǎng)雇用時(shí)間及減少自愿離職的流動(dòng)率

員工初始技能(The Worker's Preexisting Skills)

其它技能之補(bǔ)足(Complements to Other Skills)
透過(guò)培訓(xùn)員工所獲得新的技能補(bǔ)足現(xiàn)有技能之程度
培訓(xùn)現(xiàn)有員工或雇用受過(guò)相同訓(xùn)練的人員？

借承諾和禮物交換來(lái)激發(fā)完美的工作表現(xiàn)
(Eliciting Consummate Performance Through Commitment and Gift Exchange)
雇主提供培訓(xùn)有助于雇傭關(guān)系中的權(quán)力平衡
培訓(xùn)的心理狀態(tài)及智慧交流

透過(guò)培訓(xùn)進(jìn)行篩選(Screening Through Training)
培訓(xùn)可提高應(yīng)征者的整體素質(zhì)
培訓(xùn)可引發(fā)留才作用

直接與間接之人才外流(Spillovers , Direct and Indirect)
潛在的第三者效應(yīng)(直接的人才外流)
員工之間在工作范圍內(nèi)的相互競(jìng)爭(zhēng)

向其他人傳送信號(hào)(Sending Signals to Others)
提高員工人力資本計(jì)劃，可視為企業(yè)的承諾信號(hào)
例如送工程師到大學(xué)接受培訓(xùn)
透過(guò)培訓(xùn)可看出企業(yè)意圖和價(jià)值觀念的信號(hào)

加強(qiáng)企業(yè)文化 (Reinforcing Culture)
例如「學(xué)習(xí)型組織」成為企業(yè)文化
培訓(xùn)可以向員工發(fā)出關(guān)于企業(yè)文化及企業(yè)策略的訊息

公司專用型和一般目的型的人力資本
(Firm-Specific and General-Purpose Human Capital)
Becker對(duì)B(收益)和S(薪資)進(jìn)行分析比較的假設(shè)：
勞動(dòng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)愿意以員工對(duì)公司的價(jià)值，給付薪資最高值
工人接受企業(yè)給付最好價(jià)格，企業(yè)彼此競(jìng)爭(zhēng)雇用工人
工人創(chuàng)造的價(jià)值

公司專用型和一般目的型的人力資本
(Firm-Specific and General-Purpose Human Capital)
依假設(shè)分為二種端類型的人力資本：
S=0，假設(shè)培訓(xùn)使工人增加的價(jià)值只能在現(xiàn)有公司崗位上實(shí)現(xiàn)，稱為「公司專用型」人力資本
S=B，培訓(xùn)所提高的價(jià)值，使員工適合于所有雇主，所以想使員工留在現(xiàn)職，必需提高薪資

假設(shè)這種技能不適合帶往其他地方( Giving Skills that Can't Be Used in a Reasonable Alternative Location )

藏起來(lái)之技能與檸檬(次等貨)問(wèn)題(Hidden Skills and the “Lemons”Problem)
假設(shè)一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，如果員工增加的技能有利于其它廠商，他們會(huì)迅速知道。
假設(shè)培訓(xùn)使大批受訓(xùn)的工人同時(shí)提高價(jià)值，但工人間會(huì)有所差異。
現(xiàn)在雇主在保留員工方面保持優(yōu)勢(shì)

習(xí)慣成自然，特別是忠誠(chéng)度(Inertia, Especially Loyalty)
真實(shí)的勞動(dòng)市場(chǎng)并非完全以金錢為導(dǎo)向

企業(yè)是否一定會(huì)進(jìn)行公司專用型培訓(xùn)(Will the Firm Necessarily Underwrite Firm-Specific Training)
企業(yè)可從公司專用型人力資本獲得100%利益的說(shuō)法，顯然是建立在一個(gè)僵化的勞動(dòng)市場(chǎng)模式上。

暗中勾結(jié)以減少挖角(Implicit Collusion to Minimize Raiding)
企業(yè)為了從培訓(xùn)中獲更多收益，在某一特定勞動(dòng)市場(chǎng)上的企業(yè)間可會(huì)互相串通。
企業(yè)之間也可能協(xié)議不相互挖角
如70、80年代在日本的企業(yè)間有類似的作法
工會(huì)和其他員工組織扮演與雇主談判的強(qiáng)大力量
7S管理分子圖—麥金瑟
人力資源管理
留 才
晉升的作用

提供激勵(lì)
傳遞信號(hào)給第三者
給予組織提供在職訓(xùn)練和給予個(gè)人越來(lái)越重要的職位的能力
安排個(gè)人與其才能和技巧相適應(yīng)的職位
允許公司甄選具有所需特性的員工
激勵(lì)帶來(lái)的好處
把晉升當(dāng)作激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)點(diǎn)
鼓勵(lì)職員做事要以長(zhǎng)期的回報(bào)為考量,而不是為了狹隘的個(gè)人私利
透過(guò)阻礙職員做短期內(nèi)可能對(duì)他們有利的事
給別人發(fā)出公司喜好特性的信號(hào)
在職訓(xùn)練（ON JOB TRAIN）
許多工作中,職員必須對(duì)公司的策略,環(huán)境,勞動(dòng)力,技術(shù)以及文化有深刻的認(rèn)識(shí)
而大多數(shù)的事情皆需靠在工作中學(xué)習(xí),而知識(shí)隨工作級(jí)別而提升
有效的工作輪調(diào)可以更深刻了解員工才能
任　命
一個(gè)公司中不同的職位需特定的技巧和才能,晉升通常用來(lái)衡量人與工作的相互配合
為太多的雇主服務(wù)
以上的晉升功能并不總能和諧的共存
一個(gè)組織中地位和報(bào)酬是緊密地相連在一起,即使其晉升對(duì)組織的貢獻(xiàn)將下降,人依舊會(huì)為其晉升所努力(組織忠誠(chéng)度?)
晉升的矛盾其實(shí)很多,如提升士氣以年資,貢獻(xiàn)度,或是特殊才能…等,不論如何都勢(shì)必面對(duì)反彈的力量
金字塔型晉升的不良后果
將晉升作為一種激勵(lì)策略
將晉升作為一種競(jìng)賽
對(duì)待失敗者
離職或升職
人口統(tǒng)計(jì)學(xué)
職涯發(fā)展
晉升就只是為了晉升的緣故
內(nèi)部晉升
較能適才適所
可激勵(lì)士氣
計(jì)畫易于延續(xù)
降低招募成本
降低訓(xùn)練成本
降低離職率
無(wú)法吸收外部人才
組織易于僵化
員工易于反彈
不利于變革創(chuàng)新
實(shí)例分析_雀巢公司人力資源管理
在雀巢公司里,雀巢深信員工是公司最有價(jià)值的資產(chǎn);且從公司(內(nèi)部晉升),亦是雀巢的政策,故其認(rèn)為員工必須具備服務(wù)上所需的專業(yè)技術(shù)和技能,并給予其在組織內(nèi)長(zhǎng)期生涯發(fā)展的規(guī)劃,以下便是全球最大食品公司也是臺(tái)灣最大外商食品公司_雀巢,有關(guān)人力資源管理的相關(guān)理念
一.雀巢的四個(gè)相關(guān)理念
招募員工方面
教育訓(xùn)練
薪資報(bào)酬
管理發(fā)展
招募人員
其基本原則系雇用具有適當(dāng)?shù)膶I(yè)背景與特質(zhì)的男性或女性,并給予長(zhǎng)期的生涯發(fā)展規(guī)劃
教育訓(xùn)練
透過(guò)在職訓(xùn)練及職外訓(xùn)練等建立現(xiàn)職的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí),以使員工發(fā)展?jié)撃?完成組織任務(wù);同時(shí)建立組織內(nèi)(終身學(xué)習(xí))的文化,以提升員工自我和專業(yè)方面的成長(zhǎng),進(jìn)而對(duì)公司發(fā)揮最大的貢獻(xiàn)力
薪資報(bào)酬
認(rèn)為公司有責(zé)任設(shè)計(jì)一套完整的薪資制度,用以招募員工及激勵(lì)員工,以留住人才為公司效命
管理發(fā)展
透過(guò)績(jī)效管理中的目標(biāo)設(shè)定及績(jī)效評(píng)估的方式讓每位經(jīng)理和部屬共同討論(改善計(jì)畫),(訓(xùn)練需求),(生涯發(fā)展)的方向.

小　結(jié)
基于上述人力資源管理的理念,雀巢公司努力建立一個(gè)讓全體員工可以發(fā)揮所長(zhǎng)的環(huán)境,使所有員工的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)及努力與活力均能朝向公司得目標(biāo)邁進(jìn),達(dá)成公司的目標(biāo)也達(dá)成員工個(gè)人的目標(biāo),此即為人力資源管理最理想的情境
美國(guó)和日本的人事制度比較

工作評(píng)價(jià)
工作技能
工作體能
工作性質(zhì)
職位責(zé)任
工作環(huán)境
順序排列法
分級(jí)評(píng)估法
評(píng)分法
評(píng)鑒中心_Assessment Center
系二次世界大戰(zhàn)德國(guó)遴選評(píng)估軍人潛能的方法

評(píng)鑒中心可以作為遴選員供或決定員供升遷的參考
評(píng)鑒中心的條件評(píng)鑒中心的測(cè)試方法
須應(yīng)用多種評(píng)核方式
須由數(shù)位評(píng)核員評(píng)核
評(píng)核決定并須依據(jù)評(píng)核員所提供的整體資料
評(píng)核與觀察必須分開(kāi)處置
需使用模擬練習(xí)
面談
個(gè)人表達(dá)
管理競(jìng)賽
測(cè)驗(yàn)_包括性向,智力,人格等測(cè)驗(yàn)
模擬

評(píng)鑒中心優(yōu)點(diǎn) 評(píng)鑒中心缺點(diǎn)
公平客觀
可應(yīng)用于管理階層測(cè)試
與全面評(píng)核結(jié)果相同
可測(cè)出參加者的潛能
費(fèi)用高昂
造成士氣低落
造成壓力恐慌
薪資管理(Salary Management)
系指制定合理的薪資制度及系統(tǒng),包括薪資水準(zhǔn)，薪資結(jié)構(gòu)．薪資政策．給付辦法．工作評(píng)價(jià)制度等
　薪資系統(tǒng) 薪資政策程序
　薪資管理制度內(nèi)容 薪資管理原則　
薪資政策
工作評(píng)價(jià)制度
薪資結(jié)構(gòu)
薪資水準(zhǔn)
薪資管理作業(yè)辦法

公平原則
合理原則
激勵(lì)原則
互惠原則
高于同業(yè)均值
加給津貼名目確實(shí)
依同業(yè)生產(chǎn)力做薪資比較基礎(chǔ)
策略性人力資源管理課程導(dǎo)讀(ppt)