崗位分析與職位說明實操技巧(ppt)
崗位分析與職位說明實操技巧
主講：張嘉偉 博士
說 明
崗位分析是企業(yè)人力資源管理體系搭建的基礎平臺，職位說明書是人力資源管理的基礎性文件。
本次培訓將系統(tǒng)講解工作分析的方法以及如何編寫職位說明書，使企業(yè)管理者和人力資源管理者初步掌握該項技能，提高企業(yè)人力資源管理的水平。
目 錄

過剩經(jīng)濟與短缺經(jīng)濟
“俺們剛吃上肉你們又吃菜了；俺們剛?cè)⑸舷眿D你們又獨身了；俺們剛吃上糖你們又尿糖了；俺們剛拿白紙擦屁股你們又用它擦嘴了。”  “俺們剛能歇會兒不用擦汗你們又去健身房、桑拿房流汗了；俺們剛裝上電話你們又改網(wǎng)上聊天了；俺們剛能在電影院約會你們又改網(wǎng)戀了；俺們剛吃飽穿暖你們又減肥露臍了。”
無序競爭，缺乏行規(guī)
微利時代，買方市場
商業(yè)無信，流通不暢
十倍速時代與知識經(jīng)濟
WTO與全球一體化
——電影市場和洗滌市場
WTO及其對中國人力資源管理的可能影響

仁愛、氣節(jié)、忠孝、理智
勤儉
進取
俠義
中庸
實用
功利
欺瞞、私德、嫉妒、屈從（沙蓮香，1990，中國民族性研究）
如何提高競爭力？
83%的中國品牌廠家的第一選擇是降價
100%國外品牌廠家的第一選擇是提高質(zhì)量



來自經(jīng)驗的判斷：組織中的三種人
來自經(jīng)驗的判斷：結(jié)果一
來自經(jīng)驗的判斷：結(jié)果二
1、什么是工作？
組織最基本的活動單元
相對獨立的責權統(tǒng)一體
部門、業(yè)務組和組織劃分的信息基礎
人進入組織的中介
2、什么是工作分析？
定義：在全面了解工作（職位）的基礎上，提取管理所必須的、有關工作方面的信息，并依據(jù)戰(zhàn)略和組織運行的要求，對工作進行重新梳理分析的過程
人力資源管理具有兩類不同性質(zhì)的管理活動：
日常例行的管理活動；
維持和發(fā)展組織系統(tǒng)的活動；
工作分析屬于第二類管理活動
3－1、什么是職位？
職位是指企業(yè)賦予每個員工的權利與責任。職位是員工權利與責任的統(tǒng)一，是人力資源管理的基本單位；
職位是由一系列內(nèi)容或者專業(yè)相似或相關，職責、職權范圍相同，所需知識技能任職資格相通，可以交由同一個人來完成的一組工作的組合 ；
職位是以“事”為中心而設置的，以“事”的性質(zhì)來劃分；每個職位都有特定的職能，不宜按工作內(nèi)容和工作步驟將同一職能任意分拆，分成多個職位；
職位的幾個特點：
先有職能，后有職位，再有相應的工作人員；
當沒有合適的員工時，會出現(xiàn)“職位空缺”的現(xiàn)象；
職位不能隨人走，若員工離職，其職位仍然存在；
3－2、什么是職位？
同一職位可以在不同時間里由不同的員工擔任；
職位不是一成不變的，隨著職能的變化，職位在流程中所扮演的角色發(fā)生變化，職位設置、權責也將發(fā)生變化。
由于工作量大小不同，有的職位可以由一個人來承擔，有的職位需要由多個人來承擔。
職位說明書的對象是職位，擔任同一職位，但在工作內(nèi)容上又有分工不同的任職者可以享用同一個職位說明書。
4、什么是職位說明書？
職位說明書界定的是“職位存在的價值”、“職位做什么事/有什么職責”和“職位要求什么樣的人來做”。實際上解決了幾個問題：工作如何科學地組合成為一個整體；每一個環(huán)節(jié)/職位的任職者應該如何規(guī)范地行動；如何選擇適合于工作要求的人；如何評價開發(fā)工作的人的能力和績效
職位說明書的具體內(nèi)容可以根據(jù)企業(yè)的需要來具體規(guī)定，一般包括：職位名稱、所在部門、工作關系、職位基薪等級、職位編號、編制日期、職位價值、職責要求、關鍵績效指標和任職資格等
5、工作分析與職位說明書的關系
工作分析在人力資源管理中的地位
一百年前的理論
專業(yè)分工
權責對等
遵守紀律
統(tǒng)一指揮
統(tǒng)一方向
犧牲小我
報酬對等
分權管理
交流網(wǎng)絡
常態(tài)管理
三公一合
穩(wěn)定維持
自動自發(fā)
團隊合作

---法約爾
管理者心態(tài)
IQ(智商)
EQ(情商)
AQ(逆商)
MQ(道商)
關于職務說明書
何為職務說明書：
形象地說，職務說明書就是——
崗位檔案！
職務說明書解決四個關鍵問題
工作職責：職責、權限、績效標準等。
任職資格：教育背景、職業(yè)訓練、
職場履歷等。
崗位價值：即崗位在整個企業(yè)體系價值鏈
中的作用與地位。
層級關系：即企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層級。
職業(yè)說明書為以下工作提供依據(jù)
工作分析／工作設計／職務說明書的意義
是企業(yè)人力資源工作各環(huán)節(jié)和企業(yè) 內(nèi)部管理體系的基礎的基礎的工作。

工作分析與職務說明書的操作要點
工作分析的靈活性：
新興行業(yè)—————傳統(tǒng)行業(yè)
草創(chuàng)階段—————成熟企業(yè)

職務說明書的編寫原則

個體歸屬整體原則：
每個崗位職責是整體職責的一部分。
個體組成整體原則：
所有崗位職責之和=部門職責。
個體與個體互補原則：
個體之間既不重疊也無空白。
1、工作分析與人力資源規(guī)劃
解決組織發(fā)展過程中“人”與“工作”相互適應的關系
需要通過組織內(nèi)現(xiàn)有工作信息的了解，以及預測組織未來工作可能發(fā)生的變化，制定人員的補充規(guī)劃、晉升規(guī)劃、人員配置與調(diào)整規(guī)劃、培訓與開發(fā)規(guī)劃、報酬規(guī)劃等。

人力資源規(guī)劃能夠解決組織發(fā)展過程中“人”與“工作”相互適應的問題，但如何進行人力資源規(guī)劃呢？它需要通過對組織內(nèi)現(xiàn)有工作信息的了解，以及預測組織未來工作可能發(fā)生的變化，從而制定人員的補充規(guī)劃、晉升規(guī)劃、人員配置與調(diào)整規(guī)劃、培訓與開發(fā)規(guī)劃、報酬規(guī)劃等，工作分析將為這些工作信息的獲取提供了快速的途徑。
2、工作分析與人員的甄選、錄用
解決進入組織中人員質(zhì)量的問題，工作分析的信息可以提供：
工作執(zhí)行人員的任職資格
求職者的信息提取內(nèi)容
考試、面試及心理測驗的內(nèi)容
設計人員錄用效度的檢驗
求職咨詢
個人職業(yè)發(fā)展展望

人員的甄選/錄用解決的是進入組織中人員的質(zhì)量問題，這將直接關系到組織未來的發(fā)展?jié)摿Α５覀兊降仔枰裁礃拥娜?？我們又將如何從大量的求職者中挑選出我們所需要的人才呢？這就需要我們對職位工作的內(nèi)容和執(zhí)行這些工作的人員所應具備的任職資格有清晰的了解，需要我們根據(jù)這些任職要求對甄選工具（包括筆試、面試、心理測驗及無領導小組討論等等）進行有效的設計，而職位說明書能夠直接提供職位的工作內(nèi)容和任職資格
3、工作分析與培訓開發(fā)
進行培訓必要性分析；
確定培訓方針和政策；
確定培訓內(nèi)容和選擇培訓方法；
培訓師與受訓人選擇；
培訓效果評估；
培訓工作的改善與發(fā)展等。

員工的培訓與開發(fā)解決的是任職者的知識、技能和素質(zhì)與職位相互匹配的問題。但到底應該培訓開發(fā)什么？是不是大家都盲目去上MBA或請專家、講師來講課就是培訓與開發(fā)？上MBA也要有個選擇，到底哪些職位需要MBA的知識？請專家、講師來講課能夠開闊人的視野，但所講的東西是否正是員工所短缺的知識和技能，是否能夠有效的提高員工的工作績效？一般意義上的培訓很難回答以上的問題。因此我們需要根據(jù)職位說明書對任職者的要求，有針對性的對員工短缺的知識、技能和能力素質(zhì)進行培訓與開發(fā)，才能做到有的放矢，從而有效的提高員工的工作能力
4、工作分析與職位評價
工作分析為工作的相對重要性提供客觀依據(jù)
工作分析越詳盡，職位評價結(jié)果的可靠性越強，以此確定的職位相對價值越準確。

職位評價是對組織內(nèi)所有的職位的相對價值進行比較的一個過程，職位評價是薪酬管理的重要基礎。但如何進行職位評價呢？不能憑空說這個職位的價值比那個職位價值大，而必須從工作內(nèi)容本身出發(fā)，以職位的工作對組織的貢獻來評價其價值的大小。職位說明書為職位評價提供了客觀的依據(jù)，工作分析越詳盡，職位評價結(jié)果的可靠性越強，以此確定的職位相對價值越準確
5、工作分析與薪酬管理
工作分析是確定職位族、外部薪資調(diào)查的基礎
確定薪酬體系
確定薪酬水平
確定獎勵制度
進行人工成本的有效控制等

薪酬管理是人力資源管理中最為重要的激勵手段，它直接影響員工的工作熱情和工作積極性。工作的性質(zhì)不同，其激勵手段是有區(qū)別的，其薪酬水平和獎勵制度都會不一樣，而要理解工作的性質(zhì)顯然離不開職位說明書
6、工作分析與績效管理
確定員工績效完成情況（明確任務）
對員工進行績效改進指導
指導員工進行在職培訓（執(zhí)行指導）
進行職業(yè)生涯指導等

績效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的核心，其最終的追求的員工和組織績效的提升，這也是人力資源管理的最終目標。然而在績效管理體系中，首要的就是確定績效標準。績效標準確定的是否合理，將影響整個績效管理體系。但是如何確定績效指標和標準呢？我們同樣離不開對工作的深入理解

7、工作分析與公平管理
公平管理：確保管理所使用信息的客觀性、完整性、準確性
避免用人方面的不正之風；
克服晉升、考核、培訓、薪酬等方面的管理的盲目性和主觀性；
有效地進行合同管理；
客觀、公正地處理勞動關系和解決勞動糾紛與爭議等；
工作的可比價值；
晉升與流動路線等。
目 錄
工作分析的流程
1－1、信息收集的內(nèi)容
請熟悉公司運作的2到3位人員介紹公司主要流程（核心業(yè)務流程和主要的支持流程）和各部門定位、職能
收集現(xiàn)有各部門的資料，包括現(xiàn)有部門職責、職位設置及人員編制、各職位職責及任職資格等
基本信息：包括職位名稱、職位編號、所屬部門、職位等級、制定日期等；
工作活動和工作程序：包括工作摘要、工作范圍、職責范圍、工作設備及工具、工作流程、人際交往、管理狀態(tài)等；
工作環(huán)境：工作場所、工作環(huán)境的危險、職業(yè)病、工作時間、工作環(huán)境的舒適程度等
任職資格：年齡要求、學歷要求、能力要求、工作經(jīng)驗要求、性格要求等。
1－2、信息收集的來源
工作執(zhí)行者；
組織的各種文字資料；
監(jiān)督管理者、培訓部門；
下屬、顧客和用戶；
工作分析專家、獨立的第三者等
1－3－1、信息收集的常用方法
觀察法：作為參與式觀察者或旁觀者
在對主要由身體活動構(gòu)成的工作進行工作分析時，直接觀察是一種特別有用的方法；像門衛(wèi)、流水線上的工人和會計所做的工作；
主要研究工作的外顯特征，如工作負荷、工作環(huán)境、工作關系等方面；
也可以用來證實其他渠道所提供的信息；
初步了解工作的基本情況；
1－3－2、信息收集的常用方法
三種訪談法
對每個雇員進行個人訪談；
對做同樣工作的雇員群體進行的群體訪談；
對完全了解被分析工作的主管人員進行的主管人員訪談；
訪談法
特別適用對文字理解有困難的人；
能夠及時控制和引導；
可以發(fā)現(xiàn)一些在其他情況下不可能了解到的工作活動和行為；
可以當場評價信息質(zhì)量，決定取舍；
適合提取工作的內(nèi)部信息，如任職資格、培訓需求、責任和權利等。
1－3－3、信息收集的常用方法
訪談法的典型提問方式：
你所做的是一種什么樣的工作？
你所在職位的主要職責工作是什么？你用如何做的呢？
你的工作環(huán)境與別人的有什么不同呢？
做這項工作所需要的教育程度、工作經(jīng)歷、技能時怎樣的呢？他要求你必須具有什么樣的文憑或工作許可證？
你都參與些什么活動？
你的責任是什么？你工作績效的標準有哪些？
工作對身體的要求是怎樣的？工作對情緒和腦力的要求是怎樣的？
工作對安全和健康的影響如何？
案例：某公司訪談問卷
1－3－3、信息收集的常用方法
問卷法：問卷法是一種快速、高效的信息收集方法，但設計問卷并進行測量
例：（管理類）
1、工作中的決策程度
2、與人交往
3、在教育、經(jīng)驗和性格方面需求
4、在體力、精神努力和職位壓力方面的需求
5、工作的保密程度
6、特殊的溝通技能
7、特殊的資格，列出履行職責需要的清單
8、制定決策內(nèi)容，包括決定和控制公司的政策和法律；判斷失誤的影響；回顧你決策的程度
9、什么是最重要的職責
10、監(jiān)督什么職位和監(jiān)督多少職位
11、監(jiān)督的多樣化和復雜化程度
12、工作執(zhí)行的描述，包括依據(jù)標準政策、方法、程序、原理、創(chuàng)造性思維、慣例等
13、判斷，包括確定目標、對信息的評價、判斷的多樣化、判斷的影響和重要性
14、決策，包括理由、決定等
1－3－4、信息收集的常用方法
15、困難和復雜程度
16、正確和失誤的影響類型
17、準確，運用技術的準確性：技術的類型、需求程度、典型問題、正規(guī)的程序、預防失誤
18、錯誤的影響，錯誤的類型、錯誤的偶然性、糾正錯誤的成本、錯誤的影響范圍
19、對外工作關系，接觸人的類型、接觸目的、頻繁程度、接觸方式（電話）、影響人的技能和老練、占工作的比例
20、內(nèi)部工作關系
案例：某公司職位調(diào)查問卷
1－3－5、信息收集的常用方法
例：工作問卷的設計（一般）
1、如果你是工作是非整日的、季節(jié)的或臨時的，請解釋；
2、描述學會和執(zhí)行你的工作需要的培訓和經(jīng)驗的種類和數(shù)量。如果是特殊的訓練、技能或經(jīng)驗，請記在下面；
3、教育需求程度；
4、多長時間的工作經(jīng)驗才能象你一樣滿足職務的需求；
5、工作概要，你工作的所以目的是什么；
6、應該如何做和為什么這樣做；
7、精神或視覺的需求程度，描述精神或視覺集中/注意的程度，在你的工作需求的情況，如極少、這個工作、持續(xù)注視；
8、設備和根據(jù)的責任，包括資金、維護或防止設備、根據(jù)損壞和丟失；
9、對材料和產(chǎn)品的責任，包括在防止資金、材料、產(chǎn)品損壞、浪費過程的控制、監(jiān)督、等；
10、對他人的安全，包括維護他人安全環(huán)境方面；
11、工作環(huán)境，包括站、走動、坐、舉、爬蹲、跪等；
12、外出時間，每周、月和年的比例；
1－3－6、信息收集的常用方法
工作日志法：
1－3－7、信息收集的常用方法
任務清單法：
例：總經(jīng)理辦公室
1、總結(jié)總經(jīng)理辦公室的工作
2、將業(yè)務動向中對公司其他部門有重大關系者向上級管理機構(gòu)報告
3、在指定范圍內(nèi)，協(xié)調(diào)本部門的活動
4、在指定范圍內(nèi)，協(xié)調(diào)本部門與其他部門的活動
5、在諸如企業(yè)服務等問題上，與專家、技術顧問以及外界組織進行商談
6、代表公司參加委員會、專門小組會議
2、公司戰(zhàn)略
3、部門職能定位
部門職能就是考慮部門所要發(fā)揮的作用以及所扮演的角色
部門職能定位常常會因為各種原因進行調(diào)整
職能調(diào)整直接影響到業(yè)務流程、部門職責以及職位說明書
3－1、舉例：某公司部門職能調(diào)整意見
建議將改制與資本運營職能歸入同一個部門——投資發(fā)展部
這兩項工作聯(lián)系緊密，實施起來交叉多，分成兩個部門，增加了溝通成本
這兩件工作往往是一個項目的兩個有機組成部分，分成兩個部門管理，子企業(yè)會感到不便，甚至會產(chǎn)生政出多門的感覺
改制與資本運作是落實戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，歸口由投資發(fā)展部管理，能更好的體現(xiàn)集團戰(zhàn)略意圖
經(jīng)營計劃的管理是作為控股管理公司的集團公司管理下屬子企業(yè)的關鍵環(huán)節(jié)，目前是薄弱環(huán)節(jié)，令企管部集中精力管好這一關鍵環(huán)節(jié)十分必要
3－2、舉例：某公司部門職能調(diào)整意見
在資本運營中，有部分工作（例如：集團內(nèi)劃轉(zhuǎn)、兼并）現(xiàn)在還由財務部進行策劃和實施，這是歷史形成的，也應劃歸投資部承擔，以便讓財務部從財務規(guī)劃的高度管理好其本職工作；
人力資源部的工作應該提升到戰(zhàn)略性管理地位，這是知識經(jīng)濟時代企業(yè)管理的趨勢，現(xiàn)有的人力資源部對整個集團實施戰(zhàn)略性的管理的職能急待建立，建議將由歷史原因形成的由人力資源部在辦理的信訪管理、老干部管理、喪葬撫恤、慰問病號、防暑降溫、勞保用品管理等工作從人力資源部門的職能中劃出，分別劃歸紀檢（信訪）、工會（老干部管理、喪葬撫恤、慰問病號、防暑降溫、勞保用品管理）等部門管理，這樣做與這些部門應有的職能并不違背，又可以充實這些部門的工作內(nèi)容
3、流程的梳理
簡單地說，流程就是做事情的順序；業(yè)務流程回答的是一項任務在組織內(nèi)如何完成的問題；
流程是整合組織各項資源和部門，完成某一任務（或目標）而進行的一系列邏輯相關的活動，是縱向分工與合作體系,有明確的輸入與輸出
流程無處不在，每天都在我們身邊發(fā)生：
病人看病流程：生病、掛號、就診、開方、劃價、交錢、取藥、服藥、康復
消費者購物流程：購買欲望、購前挑選、付款購買、使用商品、購后感受
企業(yè)報銷的流程：填寫報銷單、部門領導審批、財務部門責任會計核對（預算、發(fā)票、部門領導簽字）、財務主任在授權范圍內(nèi)審批（授權外報再上一級領導，在其授權范圍內(nèi)再審批）、企業(yè)最高財務領導人簽字、出納付款、會計入帳
招聘流程：部門提出用人需求、人力資源部做計劃、報批、組織招聘、甄選、各用人單位確定
3－1、流程的種類
一般公司有以下兩類流程：
核心經(jīng)營流程：如市場策劃流程、產(chǎn)品銷售流程、訂單執(zhí)行流程等
支持流程：如戰(zhàn)略管理流程、經(jīng)營計劃流程、生產(chǎn)經(jīng)營管理流程、財務管理流程、人力資源管理流程等
3－2、對哪些流程進行梳理
此階段的流程梳理并非對公司的所有流程都進行全面的梳理，而是對公司一些重要的（主要是涉及到各部門之間相互配合協(xié)作的流程）業(yè)務流程（例如：采購流程、產(chǎn)品研發(fā)流程、生產(chǎn)流程、銷售流程等）和支持保障流程（例如：財務流程和人力資源管理流程）進行梳理；
通過對核心流程的梳理，發(fā)現(xiàn)部門職能短缺和部門之間的配合協(xié)作方面的問題；
基于公司的戰(zhàn)略，在總經(jīng)理辦公會上對各部門的職能進行重新定位，并進一步對流程進行限
3－3、流程存在的弊端
原流程可能存在的弊端
弊端1
癥狀：過多的信息交換，過多的數(shù)據(jù)處理， 任務重復
原因：職責劃分不清，任意分割流程
弊端2
癥狀：檢查、控制等活動比增值活動還多
原因：部門分割，授權不夠
弊端3
癥狀：過多的返工和重做
原因：工作流程長，流程中反饋不夠
弊端4
癥狀：過于復雜、例外和特殊情況
原因：原工作流程不完善
3－4、改進流程的方法
活動本身的突破
活動的清除
活動的簡化
活動的整合
活動的自動化
活動間關系的突破
活動的先后順序改變
活動的邏輯關系改變
3－5、流程改進的誤區(qū)
流程改進中容易出現(xiàn)的錯誤
為完美而完美
唯技術主義
短視行為
脫離不了原有窠臼
業(yè)務部門不參與
目 錄

1、職務說明書的定義
職務說明書是用文件形式來表達的工作分析的結(jié)果，基本內(nèi)容包括工作描述和任職說明，工作描述一般用來表達工作內(nèi)容、任務、職責、環(huán)境等，而任職者說明則用來表達任職者所需的資格要求，如技能、學歷、訓練、經(jīng)驗、體能等。

2、職務說明書的內(nèi)容
由基本資料、工作描述、任職資格說明、工作
環(huán)境四大部分組成。
基本資料（八項）：
——工作名稱 ——直接上級職位
——所屬部門 ——工資等級
——工資水平 ——所轄人員
——定員人數(shù) ——工作性質(zhì)


2、職務說明書的內(nèi)容
工作描述（六項）：
——工作概要：工作性質(zhì)、中心任務和責任；
——工作活動內(nèi)容：基本內(nèi)容、時間、權限、依據(jù)；
——工作職責：逐項列出任職者的工作職責；
——工作結(jié)果：應產(chǎn)生的結(jié)果，量化；
——工作關系：直屬上司、下屬、職位晉升轉(zhuǎn)換、
橫向聯(lián)系；
——工作人員運用的設備和信息說明。

2、職務說明書的內(nèi)容
任職資格說明（九個方面）：
學歷、接受的培訓、年限和經(jīng)驗、一般能力、
興趣愛好、個性特征、姓別年齡、體能、特殊
要求；
工作環(huán)境（六個方面）：
工作場所、工作環(huán)境的危險性說明、職業(yè)病、
工作時間要求、工作的均衡性、環(huán)境的舒適度。

3、編寫職務說明書注意事項
 職務說明書的內(nèi)容可依據(jù)工作分析的目標加以
調(diào)整，內(nèi)容可簡可繁；
 職務說明書可以用表格形式表示，也可采用敘
述型，但一般都應加注工作分析人員的姓名、
人數(shù)欄目。
 職務說明書中，需個人填寫的部分，應運用規(guī)
范述語，字跡要清晰，力求簡潔明了；

3、編寫職務說明書注意事項
 使用淺顯易懂的文字，用語要明確，
不要模棱兩可；
 評分等級的設定也要依實際情況決定；
 職務說明書用統(tǒng)一的格式，
注意整體的協(xié)調(diào)，做到美
觀大方。


誰來編制職位說明書
職位說明書制定的原則是直接上級為下屬制定職位說明書；
職位說明書實際上是傳遞了上級對下級的期望和要求；
職位說明要定期根據(jù)公司業(yè)務和戰(zhàn)略的變化而不斷更新和修訂；
為下級制定職位說明書也是管理者的一項職責，同時也有利于規(guī)范管理。

課堂練習
請大家編制一個本人的職位說明書！

 沒有放之四海而皆準的方法
只有放之四海而皆準的原理
 兵無常勢，水無常形
運用之妙，存乎一心
 要重技法修煉，更重心法修煉
結(jié)束語
感謝各位的參與！

崗位分析與職位說明實操技巧(ppt)