人力資源保留與發(fā)展(ppt)
人力資源保留與發(fā)展
國有企業(yè)如何有效地留住人才
企業(yè)如何培育一流員工
職業(yè)發(fā)展與職業(yè)指導(dǎo)
溝通與溝通技巧
案例 推銷明星跳槽
小李大學(xué)畢業(yè)后到一家中外合資公司當(dāng)推銷員，他對這個崗位很滿意，因為不僅工資高，而且采用的是固定工資制，令他不用擔(dān)心傭金少了丟人。隨著他對業(yè)務(wù)的逐漸熟練以及客戶關(guān)系圈的建立，小李的銷售額一直呈現(xiàn)上升勢頭。
第二年，小李在第三季度就完成了全年的定額，銷售經(jīng)理召他去匯報工作，并表揚他是“公司的推銷明星”。
第三年，雖然公司把小李的定額提高了25%，但是小李仍然估計自己準(zhǔn)能在第四季度初完成。然而，小李卻覺得心情并不舒暢，因為他聽說本市其他同行業(yè)企業(yè)都在大搞銷售競賽和獎勵活動，小李開始覺得目前的狀況有點像“大鍋飯”。于是小李在年終時主動找銷售經(jīng)理談了自己的看法，并提議實行傭金制，但是被銷售經(jīng)理以“這不符合本公司文化”為由拒絕了。不過令銷售經(jīng)理大為吃驚的是，小李在談話后的第三天就被實行“多勞多得，上不封頂”獎勵制度的競爭對手企業(yè)挖去了。

人力資源保留的決策
勝任愉快的工作
合理的報酬
融洽的人際關(guān)系
公平、公正、有魄力的領(lǐng)導(dǎo)
有發(fā)展空間
有培訓(xùn)機會
優(yōu)秀的企業(yè)文化
企業(yè)有發(fā)展前途
加入WTO人力資源面臨的挑戰(zhàn)
前期
高層管理人才的流失
計算機人才的流失
外語人才與外貿(mào)人才的流失
　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　后期
　　　　　　　　　高科技人才的流失
　　　　　　　　　新生力量難以獲取
一、構(gòu)建能崗匹配的用人機制 　　　　　　?。瞿銊偃斡淇斓墓ぷ?
（一）能崗匹配的理論－－能級原理
　　　1、原理描述
　　　最優(yōu)的不是最匹配的
　　　　最匹配的才是最優(yōu)的
　　　　　職得其才
　　　　　　才得其職
　　　　　　　才職相宜
　　　　　　　　效果最優(yōu)


2、內(nèi)容

人有能級區(qū)別（大?。?
人有專長區(qū)別（術(shù)業(yè)）
崗有不同要求（大小、術(shù)業(yè)）
能崗匹配，組織最穩(wěn)定


3、結(jié)構(gòu)

有頂點
成比例
下大上小

無頂點
上大下小
能力強的太多
未成比例
無頂點
不成比例
平庸者多
無頂點
優(yōu)秀人才少

4、能級與權(quán)級的差異
　 能級 權(quán)級
不可賦性 可賦性
相對穩(wěn)定性 得失在瞬間
（座上賓，階下囚）
緩慢增長性 有跳躍性
（漸悟） （速提）
有規(guī)律性 無明顯規(guī)律性
隨年齡成橄欖型 或跳躍或折線

（二）能崗匹配的幾種情況

1、員工能力與崗位要求一致；

2、員工能力（遠）大于崗位要求；

3、員工能力（遠）小于崗位要求；

4、員工能力略?。ù螅┯趰徫灰蟆?

能力與崗位匹配情況
能力　 » 崗位
能力 › 崗位
能力 « 崗位
能力 ‹ 崗位

能力 　　　崗位
大才小用　　　　離崗

調(diào)整崗位

小才大用　　　　主動離崗
　　　　　　　　被動離崗
培訓(xùn)后使用

能崗匹配，勝任愉快人才保留
（三）能崗匹配的基礎(chǔ)性工作 　　　　　　　　?。瓖徫环治?

　　　　　　崗位分析

工作是什么？　　　　誰適合這個工作？
名稱、性質(zhì)、內(nèi)容　　　　　　學(xué)歷、知識、專業(yè)
責(zé)任、權(quán)利　　　　　　　　　能力、技能、經(jīng)驗
關(guān)系、強度　　　　　　　　　特長、素質(zhì)
安全、健康　　　　　　　　　IQ、EQ

1　崗位分析的程序
（1）準(zhǔn)備階段：確定崗位分析的目標(biāo)與對象
（2）計劃階段：確定崗位分析的人員、方法與數(shù)據(jù)
（3）分析階段：整理、分析收集到的崗位數(shù)據(jù)
（4）描述階段：回答工作是什么，誰適合這工作
（5）運用階段：解決能崗匹配的問題
5W1H：
Who When
What Why
Where How
崗位說明書的編制流程圖
工作說明書范例
工作名稱：人力資源部經(jīng)理助理
所在公司：廈門市某集團公司
所在部門：人力資源部
工作分析員：李明
分析日期：2000年12月3日
工資：機密
上報：人力資源經(jīng)理
工作代碼：11-17
核實日期：2000年12月17日


工作說明書范例
工作簡述：從事專業(yè)人力資源工作。包括人員招聘、挑選、測試、情況介紹、調(diào)動、保管員工人力資源檔案。可能要處理一些勞動法律糾紛、員工不滿情緒、培訓(xùn)或者分類和報酬等特別任務(wù)和項目。從事中級工作。任職者在執(zhí)行分配的任務(wù)中行使主動和獨立的判斷力。

工作說明書范例
基本職責(zé)：
1、準(zhǔn)備招聘傳單和工作廣告。
2、安排和主持面試，確定合適就業(yè)人選。
3、監(jiān)督測試項目，并發(fā)展和完善之。
4、向新員工提供情況介紹項目。
5、協(xié)調(diào)公司內(nèi)部工作張貼和調(diào)動項目。
6、與其他助理保持正常人力資源工作關(guān)系。
7、向員工發(fā)布人力資源政策方面的信息。
8、完成人力資源經(jīng)理安排的相關(guān)工作。

工作說明書范例
工作要求：
1、學(xué)歷要求：大學(xué)本科或同等學(xué)力
2、專業(yè)要求：人力資源管理、工商管理等
3、經(jīng)驗要求：熟悉員工挑選和人事安排
4、能力要求：清晰的書面和口頭表達能力，
獨立計劃和組織個人活動的能力
5、知識要求：一定的人力資源管理知識
6、技能要求：熟練操作計算機

(四)能崗匹配的動態(tài)控制－－能力考評
1、能力考評必須注意的問題

（1）清晰的考評標(biāo)準(zhǔn)
明確各項能力的有關(guān)界定，令考評者在對員工進行能力考評時，能夠確切地做出評價；還可結(jié)合一些能力或素質(zhì)測試來開展。
（2）公正的考評者
可能避免讓個人感情影響考評者的判斷，以做出公正的考評結(jié)果。
（3）公平的考評結(jié)果處理
對于考評結(jié)果，應(yīng)將之公平地與薪酬、崗位調(diào)整、培訓(xùn)等掛鉤。
（4）公開的考評反饋
將考評的結(jié)果反饋給員工本人，使其知曉自己與崗位的匹配度，比較容易接受組織根據(jù)能崗匹配度做出的崗位調(diào)整、培訓(xùn)等。


2、能力考評的指標(biāo)
表達能力
組織能力
分析能力
溝通能力
解決問題的能力
指導(dǎo)下屬工作的能力
3、日本對五種能級管理人員的剖析
4、中國企業(yè)能崗匹配一例
（五）能崗匹配的客觀評價－－績效考評
1、績效考評
（1）績效的含義
指員工完成某項工作的結(jié)果，包含完成工
作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費用及對企業(yè)的貢獻。
指員工完成某項工作過程中的行為、態(tài)度
和表現(xiàn)。
績效考評必須綜合考評行為的結(jié)果和行為
的本身。
（2）績效的特征
具有實際的效果
是工作過程產(chǎn)生的
能體現(xiàn)投入與產(chǎn)出的比例關(guān)系
可度量性

（3）績效考核
用量化的方法對員工績效進行客觀的描述
過程。
（4）績效評價
根據(jù)考核結(jié)果來確定績效的高低，作出評價。
績效考評是對企業(yè)中每個員工所承擔(dān)的工作
應(yīng)用各種科學(xué)的定量方法，對員工行為的實際效
果及對企業(yè)的貢獻進行考核和評價。

（5）考評原則
公正性 --------- 不因人而異
開放性 --------- 公開而非神秘
連續(xù)性 --------- 不以一時一事論英雄
時效性 --------- 好漢不言當(dāng)年勇
目的性 --------- 目的不同，側(cè)重點不同
可行性 --------- 方法可操作和資料可獲取

2、績效考評的內(nèi)容
（1）工作要項
做什么事
最重要的事
（2）績效標(biāo)準(zhǔn)
如何做
應(yīng)盡可能客觀

（3）指標(biāo)體系
由一組既獨立又相關(guān)并能較完整地表達
評價要求的評價因素組成。
（4）權(quán)重體系
某一指標(biāo)的權(quán)重是指該指標(biāo)在整體評價中
的相對重要程度。
Vi = 1
i

（5）評估小組
由直接主管負責(zé)，約3--5人組成，負責(zé)組織、
統(tǒng)計、分類等。
（6）評估方法
有定性和定量方法。
（7）自我評估
360 評估法中對自我評估給予較高的權(quán)重，
自我評估的結(jié)果高于或低于總評定結(jié)果，對企
業(yè)領(lǐng)導(dǎo)均有重要參考價值。

（8）評估面談
主管讓下屬了解評估結(jié)果
主管與下屬溝通中進一步分析評估結(jié)果
主管向下層提出對過去工作的意見
下屬向主管提出工作的困難
共同討論改正的方案

（9）績效評估鏈中的障礙
生產(chǎn)率、回報率和利潤都在年終結(jié)算
報酬通常在年初確定
今年的工資確定以去年的生產(chǎn)率增長為依據(jù)
這一季度的獎金以上一季度的業(yè)績?yōu)橐罁?jù)
案例及案例分析
案例：一個人才的流失
案例研究目的：研究考評在職務(wù)晉升和薪酬中的作用
案例描述：
某公司要招聘一個研究分析員，要求是：女性，MBA學(xué)生。有
一應(yīng)聘者叫克萊爾.麥洛得斯，其經(jīng)歷：曾經(jīng)在華爾街某公司當(dāng)過經(jīng)
紀(jì)人，MBA學(xué)生，研究論文評價很高。
克萊爾工作半年后離開該公司，該公司失去了一個優(yōu)秀的研究
分析員，因為該公司沒有一套考核研究分析員的指標(biāo)和相應(yīng)的考核
方法，未得到合理考核的雇員，其工作未得到認可?？巳R爾終于在

她完成了重要的研究報告后離開了該公司。
事情的發(fā)生是這樣的：克萊爾的工作是著手研究 “ 成本分析
系統(tǒng) ” ，初期收集信息并進行調(diào)查，在收集信息和調(diào)查的基礎(chǔ)上
進行研究，而后提出研究報告?？巳R爾每周參加老板召開的例會，
由于她的工作性質(zhì)，她從未在會上匯報過工作內(nèi)容和進度，老板
認為她工作不力，當(dāng)場請她代理秘書作會議記錄，克萊爾認為她
受到了侮辱。
克萊爾在公司的崗位以前曾有過三位任過此職，但均未把
“成本分析系統(tǒng) ” 研究出來，因此三位均被解聘。克萊爾經(jīng)過努力，
很成功地完成了這個工作，但由于考評方法很簡單，克萊爾的重
要成果未獲重視，年終克萊爾只獲得很少的獎金報酬，在失望之
余，克萊爾離開了公司。


案例引發(fā)的問題：
1、克萊爾為什么要離開公司？
2、公司如何設(shè)計特別崗位人員的評估指標(biāo)和進行評估
管理？
3、克萊爾的挫折感來自何方？
4、克萊爾在中層干部會上不發(fā)言是對還是錯？請分析
其中原因。
5、克萊爾今后的職業(yè)道路會順利嗎？
（六）能崗匹配用人機制的要素
1、“能者上、庸者下、平者讓”的用人觀
2、“公開、公平、公正”的競爭環(huán)境
3、規(guī)范適用的“能崗匹配度”衡量指標(biāo)體系
4、組織為員工提供均等的發(fā)展空間
5、在員工中樹立的不斷進取的學(xué)習(xí)精神
6、獎勵先進、幫助后進的人文氛圍

二、建立科學(xué)的薪酬福利體系 　　　　　　　　?。惺芄?
（一）公平理論
　　　自己所得　　　　別人所得　　
　　　自己的付出　　　別人的付出

　　　自己所得　　　　別人所得
　　　自己的付出　　　別人的付出

　　　自己所得　　　　別人所得
　　　自己的付出　　　別人的付出


（二）報酬系統(tǒng)的構(gòu)成
物質(zhì)報酬：工資、獎金、福利、提成、 保險。
工作本身
非物質(zhì)報酬：
工作環(huán)境
工作本身包含：工作的前沿性、趣味性、挑戰(zhàn)性等。
工作環(huán)境包含：領(lǐng)導(dǎo)的能力、企業(yè)的知名度、融洽的
人際關(guān)系等。


（三）物資報酬的構(gòu)成

1、工資：如基本工資等
2、獎金：如月獎、季獎、半年獎、年獎、任期獎等
3、津貼：如特殊工作環(huán)境（條件）津貼等
4、股票：如折扣優(yōu)惠購買權(quán)、期權(quán)、期股等
5、社會保險：如養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險等
6、商業(yè)保險：如人壽保險、健康保險等
7、福利：低價供應(yīng)午餐、冬季取暖費等


（四）確定薪酬福利的考慮因素
最低工資標(biāo)準(zhǔn)
有關(guān)法律規(guī)定
政府政策要求
勞動力供求狀況
企業(yè)財務(wù)支付能力
地區(qū)工資指導(dǎo)線
行業(yè)工資指導(dǎo)線
通貨膨脹指數(shù)
企業(yè)規(guī)模
企業(yè)薪酬委員會意見



企業(yè)薪酬導(dǎo)向
崗位系列
崗位級別
工作業(yè)績
崗位承擔(dān)的風(fēng)險
員工學(xué)歷
員工資歷
工作環(huán)境
集體談判
同地區(qū)同行業(yè)薪酬調(diào)查

薪酬管理程序
（五）分系列確定薪酬福利制度
1、管理系列
（1）高層管理者： 工資+獎金+職務(wù)津貼+長期獎勵（股票/商業(yè)保險）+社會保險+商業(yè)保險+職務(wù)福利
（2）中基層管理者：工資+獎金+職務(wù)津貼+社會保險+職務(wù)福利
（3）一般管理人員：工資+獎金+社會保險
2、技術(shù)系列：
（1）關(guān)鍵技術(shù)人才：工資+獎金+崗位津貼+長期獎勵（股票/商業(yè)保險）+社會保險
（2）一般技術(shù)人員：工資+獎金+社會保險
3、生產(chǎn)系列：工資+獎金（生產(chǎn)質(zhì)量、數(shù)量）+社會保險
4、銷售系列：工資+獎金（銷售額提成）+社會保險
5、后勤系列：市價
三、塑造團結(jié)高效的團隊精神
（一）團隊的五個要素（5P）
1、目標(biāo)（PURPOSE）
把工作上相互聯(lián)系、相互依存的人們組成一個群體，使之能夠以更加有效的合作方式達成個人的、部門的和組織的目標(biāo)。
2、定位（PLACE）
結(jié)合現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，融入團隊任務(wù)，創(chuàng)造出新的組織形式，使其成為更具有合作性的工作場所，讓人們真正成為團隊伙伴。
3、職權(quán)（POWER）
確定團隊中每位成員的職責(zé)和權(quán)限，類似于制定一套職位說明書。
4、計劃（PLAN）
具體分配和行使組織賦予的職責(zé)和權(quán)限，即向團隊成員分派工作。
5、人員（PEPOLE）
合理組合能夠產(chǎn)生協(xié)同作用的人員。

（二）建設(shè)團結(jié)高效的團隊
1、團隊成員的個人價值觀要與團隊共同價值觀一致
2、根據(jù)團隊任務(wù)與目標(biāo)確定團隊最優(yōu)規(guī)模及所需的各類角色
3、團隊?wèi)?yīng)盡量挑選氣質(zhì)健全的成員，并進行適當(dāng)?shù)臍赓|(zhì)匹配
4、一般而言，外向型性格對團隊建設(shè)有積極意義
5、團隊需要不同個性的人互相配合，以取長補短
6、團隊成員應(yīng)努力吸收各種類型氣質(zhì)的優(yōu)點，盡力磨去缺點
7、團隊培訓(xùn)：價值觀、人際關(guān)系技能等
8、淘汰不合格的團隊成員時，應(yīng)進行離職前的面談，以了解團隊存在的問題和潛藏的沖突。

案例研究 臺塑：團隊出自鍛造
臺塑總裁王永慶的“團隊管理”異常嚴(yán)格，他以“點點滴滴求合理”的精神來塑造他的“臺塑團隊”。在王永慶看來，一個團隊必須是一個高度純粹的集體，為此臺塑招募的員工絕大多數(shù)是剛從大學(xué)、高中畢業(yè)的“社會新鮮人”，專門設(shè)新人輪訓(xùn)班，以“母雞帶小雞”的方式以老帶新。經(jīng)7天講習(xí)、90天現(xiàn)場實習(xí)，每位新人必須提出“改善報告”，并接受主管追根究底的發(fā)問，對答無礙方能成為正式員工。而且，臺塑的再教育工程體系非常完善，相繼成立臺塑明志工業(yè)專科學(xué)校、長慶工學(xué)院、長慶醫(yī)學(xué)院及長慶管理學(xué)院等。在一次對高雄臺塑訓(xùn)練班新進人員的講話中，王永慶發(fā)出“人生就是吃苦，團隊必須鍛造”的名言，這正是他40余年不斷錘煉臺塑團隊的真實寫照。
在加大培訓(xùn)力度的同時，王永慶還不斷完善“壓力管理”與“激勵管理”相結(jié)合的團隊管理雙軌制。他指示臺塑總管理處定期安排“午餐會報”制度，親自主持，頻頻發(fā)問，反復(fù)詰難，使參與者壓力巨大，以此檢驗各單位主管與幕僚人員對上級命令的貫徹執(zhí)行進度，并考驗他們的對答、應(yīng)變能力。久而久之，臺塑總管們已把參加“午餐會報”視作一種身份和榮譽的體現(xiàn)，成為臺塑管理層腦力激蕩、共同決策的良好場所了。他采取“創(chuàng)造利潤，員工分享”的做法，專門設(shè)立成果獎金和團隊獎金。
王永慶這種“鍛造既有高純度，又有高忠誠度、高熱忱度的臺塑人”的做法，不但使他的臺塑團隊日益堅強壯大，更使他的臺塑事業(yè)日益繁榮。


四、培育融洽的人際關(guān)系
（一）改善組織人際關(guān)系
1、建立一個富有親和力的管理班子
2、設(shè)定合理的組織結(jié)構(gòu)
3、實行員工參與管理
4、定期意見溝通
（二）改善個人人際關(guān)系
1、加強自我修養(yǎng)
2、善于與人相處
3、重視感情投資
4、換位思考，以心換心

（三）正確對待工作關(guān)系
1、與上級的協(xié)調(diào)
2、與下級的協(xié)調(diào)
3、橫向關(guān)系的協(xié)調(diào)



（四）溝通能力與溝通技巧的培養(yǎng)
1.有誠懇之心
2.以平等待人
3.善于傾聽
4.個人素質(zhì)
　知識面、修養(yǎng)、愛人之心
5.個人四歷
　學(xué)歷、經(jīng)歷、閱歷、心歷

　案例研究 通用電氣的“情感管理”

　　通用電氣前總裁斯通就努力培育“大家庭感情”。從公司的最高領(lǐng)導(dǎo)到各級領(lǐng)導(dǎo)都實行“門戶開放”政策，歡迎本廠員工隨時進入他們的辦公室反映情況，對于員工的來信來訪能負責(zé)地妥善處理。公司的最高首腦與全體員工每年至少舉辦一次生動活潑的“自由討論”，通用公司像一個和睦、奮進的“大家庭”。工程師伯涅特在領(lǐng)工資時，發(fā)現(xiàn)少了30美元的加班費，找到頂頭上司，而上司卻無能為力；他便給斯通寫信反映“我們總是碰到令人頭痛的報酬問題，這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了。”斯通立即責(zé)成最高管理部門妥善處理此事，不僅補發(fā)了伯涅特的工資，而且調(diào)整了工資政策，提高了工程師的待遇。
斯通主張“人際關(guān)系應(yīng)保持適度的距離”，密者疏之，疏者密之。他自知與公司高層管理人員工作接觸多，在工余時就有意拉大距離，從不邀請同僚到家作客，也從不接受客邀。相反，對普通工人、出納員和推銷員，他有意親近，微笑問候，甚至偶爾“家訪”。斯通曾親自探望了銷售員哈桑因病住院的妻子，哈桑感激不已，每天工作達16小時，使得其銷售業(yè)績一度名列前茅，為的是以此報答斯通的關(guān)懷。
五、培訓(xùn)富有個人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者 （一）魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的七個關(guān)鍵特點
1、自信：對自己的判斷和能力充滿信心
2、遠見：有理想的目標(biāo)，并堅信明天會更好，而且理想與現(xiàn)狀的差距較大，但使下屬認定領(lǐng)導(dǎo)者有遠見卓識
3、能力：把握下屬需求，讓他人明白自己的意圖
4、理想：強烈的奉獻精神，并樂于承擔(dān)高風(fēng)險
5、創(chuàng)新：創(chuàng)新能力極強，并能夠獲得成功，贏得下屬的尊敬
6、變革：不愿死守傳統(tǒng)現(xiàn)狀，喜歡不斷調(diào)整
7、敏銳：能夠明智地限制需要變革的環(huán)境范圍，并對資源進行切實可行的評估，以便使變革順利進行

（二）領(lǐng)導(dǎo)魅力的構(gòu)成
1、人格魅力
志向高遠，道德高尚，胸襟寬廣，富有強烈的吸引力和感染力，公正、公平，已所不欲，勿施于人。
2、觀念魅力
擁有適應(yīng)新環(huán)境的新觀念與大局觀點。
3、才華魅力
包括過人的決策能力、富有創(chuàng)造性的思維能力、卓越的人際處理藝術(shù)與良好的溝通表達能力，以及當(dāng)機立斷的能力等。
4、個性魅力
個性積極，敢于冒險，能夠適應(yīng)社會變革，意志堅強。
5、風(fēng)儀魅力
心胸豁達，瀟灑大方；體魄強健，精力旺盛。

（三）領(lǐng)導(dǎo)魅力的培訓(xùn)
1、建立領(lǐng)導(dǎo)魅力的氛圍
保持樂觀態(tài)度，使用激情引發(fā)他人熱情；與人溝通時，身體語言和口頭語言并重，練習(xí)運用靜態(tài)與動態(tài)的身體語言及富有魅力的語調(diào)、語速。
2、激發(fā)他人追隨自己
與他人建立聯(lián)系，重視他人的需要，盡力相助，鞏固關(guān)系；向他人清晰地表述與傳達目標(biāo)，并能對其施加個人的影響。
3、開發(fā)他人潛能
充分信任他人的能力，調(diào)動他人的情緒，使他們的潛能得以全部發(fā)揮。
4、提高個人EQ值
六、造就優(yōu)秀的企業(yè)文化 （一）企業(yè)文化的四個層次
1、表層的物質(zhì)文化
是構(gòu)成文化的具體表象物件，如廠容廠貌、產(chǎn)品樣式和包裝、設(shè)備特色、建筑風(fēng)格、廠旗、廠服、廠標(biāo)、紀(jì)念品、紀(jì)念建筑等。
2、淺層的行為文化
是一種動態(tài)反映企業(yè)精神與目標(biāo)的活動文化，包括經(jīng)營活動、教育宣傳活動、協(xié)調(diào)人際關(guān)系的活動和各種文娛體育活動等。
3、中層的制度文化
是反映組織價值觀與精神風(fēng)貌的組織中人和物的行為方式的規(guī)范，包括各種規(guī)章制度、組織機構(gòu)以及組織內(nèi)部的一些特殊典禮、儀式、風(fēng)俗等。
4、深層的精神文化
是組織文化的核心層，指組織在長期運作過程中形成的獨特的意識形態(tài)和文化觀念，包括組織目標(biāo)、組織精神、組織風(fēng)氣、組織道德和組織哲學(xué)等。
（二）造就深入人心的核心價值觀
四德：
社會公德
　　職業(yè)道德
　　家庭美德
　　個人品德
　　　　　　　　　　　五個關(guān)心：
　　　　　　　　　　　　　　　關(guān)心國家大事
　　　　　　　　　　　　　　　關(guān)心社會發(fā)展
　　　　　　　　　　　　　　　關(guān)心組織目標(biāo)
　　　　　　　　　　　　　　　關(guān)心他人需求
　　　　　　　　　　　　　　　關(guān)心下屬成長

案例研究 美達廣告公司如何貫徹核心價值觀
美達廣告公司是美國目前業(yè)務(wù)量最大的廣告公司，有一整套在美國本土發(fā)展成型的廣告經(jīng)營理念，隨著業(yè)務(wù)的拓展而傳播到世界各地，與當(dāng)?shù)貙嶋H情況有機結(jié)合，創(chuàng)造出輝煌的業(yè)績。5年前，直屬于香港總部的中國上海辦事處成立。派駐的首席代表是美國人托米，他具有豐富的廣告業(yè)經(jīng)驗，在美達公司任職期間業(yè)績表現(xiàn)極佳；其他員工則全部是當(dāng)?shù)卣心嫉摹ｉ_始的頭2年，托米將美國本土的那一整套管理方法完全照搬到了上海，如自由的運作環(huán)境使得員工可以隨意支配自己的大部分上班時間，業(yè)務(wù)員甚至可以不用到公司報到，這種高效靈活的運作模式顯示出它的優(yōu)越性，公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上。
但是3年前，在激烈的市場競爭壓力下，公司的客戶流失嚴(yán)重，業(yè)務(wù)量不斷下滑，經(jīng)營利潤逐年下降。早年畢業(yè)于國內(nèi)名牌大學(xué)與美國MBA、在跨國公司工作過8年的高建宏被香港總部派到上海接替托米。高總仔細思索了公司的歷史和現(xiàn)狀，他認為，這是長期形成的不良工作風(fēng)氣和人力資源管理模式導(dǎo)致公司廣告業(yè)務(wù)水平不高、員工渙散、缺乏主動開拓市場的意識等問題；必須重塑公司文化，特別要使美達優(yōu)良的傳統(tǒng)與中國當(dāng)?shù)氐默F(xiàn)狀緊密結(jié)合，令員工振作起來，為公司的成長盡心盡力。為此他還和部門主管、外聘專家等一起就此問題進行了探討和論證。最終的一致意見認為，公司缺乏貫徹具體明確的核心價值觀。因此業(yè)務(wù)員除了拿到項目后就去完成以外，不知道自己該干什么以及該怎么辦，沒有了項目也就對自己放任自流了?；谝陨峡紤]，在保留國際美達公司優(yōu)良傳統(tǒng)基礎(chǔ)上重新強化公司價值觀的思路漸漸形成了。

美達公司的核心價值觀有以下八個方面：
1、顧客。給予顧客高質(zhì)量、高價值的產(chǎn)品和服務(wù)以獲得他們的尊敬和忠誠。
2、利潤。獲取足夠的利潤額為公司成長提供融資和資源，以及以此達到我們其他的核心價值目標(biāo)。
3、增長。我們的增長只有依靠我們有能力提供具備競爭力的服務(wù)來使顧客滿意才能獲得。
4、領(lǐng)域。在我們的技術(shù)、特色風(fēng)格及顧客興趣上建立起我們獨特的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
5、團隊。在原有團隊的基礎(chǔ)上強調(diào)團隊的目標(biāo)和績效。
6、創(chuàng)新。鼓勵團隊及個人的創(chuàng)意和革新并在全公司推廣。
7、績效。注重績效評估，評估重點在于對顧客滿意度的理解要從長遠方面著手，績效所達到的目標(biāo)是使每一項合作都讓顧客成為下次的潛在顧客。
8、公民角色。重視公司對社會的責(zé)任，使公司的存在和運作能為所在國家、所在地區(qū)增添不僅是經(jīng)濟的，而且是社會的、文化的價值。
高總認為應(yīng)將這些核心價值觀體現(xiàn)在日常運作的制度和管理中，并成為員工自覺的行動，如把關(guān)注顧客與員工績效評估相結(jié)合，把顧客滿意度和提高服務(wù)質(zhì)量及競爭力相結(jié)合，把員工表現(xiàn)與公司業(yè)績相結(jié)合。
問題：你認為高總提出的強化核心價值觀的做法是否對癥下藥？請對公司的制度安排及經(jīng)營管理的變革提出自己的實施方案。
七、營造健康的勞動關(guān)系 （一）員工關(guān)系方面
　
　　1、人身安全管理


2、制定員工健康計劃
3、保護員工享有的權(quán)利
4、紀(jì)律措施的實施要公正有效
5、和平解決爭議

（二）工會方面
　　　主要進行員工申訴的管理，包括對合同的解釋問題、關(guān)于合同中未包含事項的爭議問題和員工個人的一些問題。一項專門研究還發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)和工會代表一起來解決申訴事件，處理申訴的過程就會變得更迅捷而有效。
（三）管理者方面
1、同等級別的員工之間發(fā)生爭執(zhí)時
支持其中的一方，并解釋理由以表示自己的事后態(tài)度即可；或者干脆不偏不倚，化干戈為玉帛。
2、不同級別的經(jīng)理之間的糾紛
為了保持公司的安定團結(jié)，應(yīng)讓級別較高的經(jīng)理獨斷其事，即便是他錯了，也最好這樣處理；這樣做可能會使這位級別較高的經(jīng)理在爭得面子后開始意識到自己的錯誤



（四）、妥善處理員工抱怨
在處理員工與公司之間利益摩擦以及員工與公司之間的各類訴怨事件時，為了使其獲得比較圓滿 解決，即使這種訴怨是毫無根據(jù)的，每個實際著手處理的管理者也應(yīng)給予充分重視，通常比較認可的處理準(zhǔn)則如下：
1、查明原因
2、慎重對待
3、認真傾聽
4、正面答復(fù)
5、陳述理由
6、果斷處理
7、支持裁決


　　案例研究 本納斯公司改善勞動關(guān)系

本納斯公司是一個生產(chǎn)畫框和相冊的小公司。該公司對于事故預(yù)防非常不認真。該公司的推理是：雇員們將會為了其自身的安全而想要避免事故，因此不需要任何來自公司的“刺激”。由于這種錯誤的思想，公司的事故比同行業(yè)平均事故發(fā)生率高了許多，工人們對此意見很大。
因為事故導(dǎo)致設(shè)備損壞、生產(chǎn)延誤、與醫(yī)療花費有關(guān)的傷害等，使得公司支出更多錢，而且這些支出繼續(xù)攀升，所以公司的管理機構(gòu)決定采取行動，制定一個有效的安全方案。包括使用恰當(dāng)?shù)奶暨x方法，使那些不能達到有關(guān)工作的生理和心理要求的求職者剔除出去；實施關(guān)于恰當(dāng)而安全的工作程序的培訓(xùn)方案；成立一個由管理機構(gòu)和非管理機構(gòu)員工組成的安全委員會，鼓勵員工報告任何安全問題，以識別不安全的條件和實踐，并調(diào)查工作場所事故的原因，提出預(yù)防措施；使用安全誘因激勵安全的工作行為，如果雇員們在某個確定的階段里安全工作而未發(fā)生任何可以報告的事故或傷害，那么他們就能得到現(xiàn)金紅包或獎品。
本納斯公司的事故防止方案相當(dāng)成功，工人的每月事故發(fā)生率已降到了1%；因工傷而損失的工作日數(shù)也降至130；公司中與事故相關(guān)的費用明顯地降低了，成本得到節(jié)約；更重要的是，員工對公司與工作的滿意度普遍提高。

八、人力資源保留的理論支持－－球論
（一）一則小故事：
兄妹二人居住在美國一個偏僻的鄉(xiāng)村，
哥哥喬治愛打球，老抱怨約翰打不好球。
妹妹的問題：為什么每天還邀請約翰打球呢？
哥哥的回答：這是強迫性選擇。
小故事引發(fā)了球論


（二）強迫性選擇
二次大戰(zhàn)美國的蘭德小組
新聞洞的啟示
每個人每天都在作強迫性選擇
球論的基礎(chǔ)是強迫性選擇

（三）主動性協(xié)調(diào)
對上級：主動服從領(lǐng)導(dǎo)
對同事：愿意協(xié)調(diào)工作
對下級：支持和關(guān)心
對自己：嚴(yán)格要求

（四）協(xié)調(diào)主體必須具備三個能力
自我調(diào)適心理的能力
理解他人心理的能力
公共關(guān)系能力


（五）整體性決策
抓關(guān)鍵事件和關(guān)鍵人物
注意整體目標(biāo)和階段目標(biāo)
妥協(xié)和讓步的程度
與個人的核心價值觀矛盾程度
周邊關(guān)系的協(xié)調(diào)

（六）關(guān)于 “ 球論 ” 的質(zhì)疑
個性化與目標(biāo)
發(fā)展空間
機遇與協(xié)作的矛盾
人格、品格和前途
富、貴、雅

人力資源保留與發(fā)展(ppt)