人力資源管理的環(huán)境(ppt)
第二講 人力資源管理的環(huán)境
本講討論的問題
國際企業(yè)經營管理的發(fā)展有哪些階段？
環(huán)境對人力資源管理的影響有哪些？
影響人力資源活動的組織因素有哪些？
如何管理差異化的勞動力？
什么是全球人力資源管理？
一、企業(yè)發(fā)展的不同階段
階段：
區(qū)域發(fā)展
對外貿易
銷售子公司
國際企業(yè)
跨國企業(yè)/多國公司
全球企業(yè)
戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作伙伴與協(xié)作關系
二、 影響人力資源管理的 環(huán)境因素
身為企業(yè)的決策者或高層管理者， 您可曾思考過：
最近2-3年，有哪些重大內、外環(huán)境的變遷，改變了企業(yè)經營的生態(tài)？
未來2-3年，將會有哪些重要的變化因素，影響貴公司的營運和發(fā)展？
貴公司將會以什么樣的心態(tài)和方式來應對這些改變？

達爾文適者生存論
不是最強壯、最有權力的會活下來；
而是那些最能適應環(huán)境改變的會贏。
1、外部環(huán)境：
勞動力
法律問題
社會
工會
股東
競爭對手
顧客
技術
經濟
2、內部環(huán)境：
經營
銷售
融資
研發(fā)
財務
成功之路：變革
掌握變革
工作環(huán)境： 創(chuàng)造寬松自由的環(huán)境、發(fā)展的平臺、創(chuàng)意的質量、執(zhí)行的效率、實施的時間
工作的意義：決定投資的方向、如何管理組織、怎樣制定目標
管理過程：
1、技術
2、增長
3、利潤
4、人
為什么變革失??？
變革失敗，是因為大多數(shù)人：
- 不知道組織為何需要變革
- 沒有看到對個人或組織的更好未來
- 不認為變革會成功
- 不了解具體的變革方式
- 害怕混亂, 不確定性, 及失控的狀況
- 在工作上無法進行變革
- 被長時間的徒勞無功弄得筋疲力盡
變革的舵手
-----領導力
讓我們共同探討：
領導和管理有什么不同？
什么時候比較適合用領導？
什么時候比較適合用管理？
貴公司是領導強還是管理強？
造成了哪些優(yōu)點？哪些缺點？
變革所常見的現(xiàn)象
變革內容 設定目標 實際結果

企業(yè)合并與收購 1+1›3 內部政治惡斗/人才流失

品質管理 大幅改善品質 官僚文化的加強

文化轉型 客戶導向、重視效率 口號及光說不做的承諾

績效管理制度 建立公平、公開的 行政流程與紙上作業(yè)
賞罰制度

矩陣型組織 多向度的決策考慮 管理者決策互相牽制及
及資源集中運用 行政混亂

變革的障礙

理性思考


了解員工關心什么
為什么要變?

對我而言,改變有什么好處?

這變革的努力會成功嗎?

我會成功嗎?

我可能會失掉什么?

我需要額外投入多少時間和努力?

心理上,我會覺得如何?

工作上,我可能要面對什么困難?
協(xié)助變革的策略和工具

能對組織產生相當程度的影響力

個人特質


三、組織結構的發(fā)展軌跡: 通向國際化地位的路徑
出口部
銷售子公司
國際部
國際化產品部
國際化區(qū)域部
矩陣式組織
超矩陣式組織
美國、歐洲與日本組織結構的變化
網(wǎng)絡化的跨國公司中的控制機制
將經營方式與人力資源管理相聯(lián)
國際化人力資源管理的方法與實踐的決定因素
跨國公司管理的七大“杠桿”
斯坦福商學院和麥肯錫公司研究世界上13家跨國公司
管理者們用來解決全球與當?shù)匾笾g問題的七項主
要管理工具或 “杠桿”（公司分成兩類：1、硬：過程、計量方法、激勵；2、軟：戰(zhàn)略、網(wǎng)絡、文化； 結構涉足所有兩類公司。）
戰(zhàn)略： 公司戰(zhàn)略指導當?shù)貨Q策的程度
機構：創(chuàng)造正式的地位與權力劃分， 用以解決全球與當?shù)匦枰娜∩釂栴}
過程：定義工作流程，它們具體說明全球要求之間的緊張關系如何消除
激勵因素：獎勵制度， 鼓勵符合在全球與當?shù)刂攸c之間所建立的理想平衡的結果
計量方法：把注意力集中在理想結果上的衡量體系
網(wǎng)絡： 建立有助于解決爭端和促進知識與資源共享的個人關系
文化：促成所有決策者之間一致對策的共同的價值觀
四、管理差異化的勞動力
年齡
專長
職業(yè)
性別
膚色
血統(tǒng)
地域
生活方式
家庭
1、人力資源能力
人力資源能力分為三個層面:
人的體能 (生理和心理的健康程度)
人的技能 (掌握基本技術和生產流程的熟練程度)
人的智能 (創(chuàng)造性開發(fā)及創(chuàng)新的程度)

這三方面的能力對社會財富的貢獻為1:10:100 。也就是說,
只具有體力的文盲, 貢獻只及一個有技術工人的1/10, 只相
當于一個科學家的1/100。

按這樣的公式計算, 我國的人力資源能力得分只有7分左右,
而發(fā)達國家平均得分在25分至40分之間。北京人的得分為
18, 上海人的得分為17 。
能力的差異與培養(yǎng)
經濟學公開聲稱：它的一切定律，都只適合于人們的需要未被徹底滿足的場合，或存在“稀缺性”的場合。所謂稀缺性，指的就是我們的能力、知識、技術以及我們所占有、可支配、可利用的一切物質資源，都不足以生產出足夠的東西來滿足我們日益增長的各種需要。人們能滿足的，只是“需求‘，也就是人們的能力所能達到的需要。在市場上，這就表現(xiàn)為我們的“購買力”或“支付能力”。
天賦的差異：人與人有差異， 有的是先天的，如有的人就是天生的“五音不全”，唱歌走調，根本別想當歌唱家。對大多數(shù)人來說，也總會在某一方面給我們一點特殊的能力，這方面不行，可有些方面行，或很行，或比較行。從天賦條件上說，天下什么都干不了的人總是極少數(shù)，多數(shù)人只要各方面條件具備，自己有努力，總能發(fā)展起一技之長。 天下多數(shù)職業(yè)、專業(yè)，其實都是只要有一般的天賦條件、一般的能力水平，加上自己的后天的一份努力，就能夠勝任，不一定干的很好，也能“混”個一般水平，爭一碗飯吃。
能力的差異與培養(yǎng)
后天的積累更重要：對于任何人來說，所謂“能力”，主要是后天經過學習實踐培養(yǎng)起來的，而不是先天帶來的。后天形成的能力，在內容上也要比天賦條件廣泛的多。在經濟學中，后天形成的東西，都可稱作“資本”，不是“物質資本”，就是“人力資本”。這些后天積累起來的“資本”在決定一個人的選擇中起到的作用，往往比那些先天條件更重要的多。一個人后天積累起來的東西，除了知識、技術、經驗外，還有許多其他無形的東西，如關系、信譽、信用、受大家信任、被認為可靠等等，都可以算是一個人的“無形資本”。
學習就是積累“資本”： 在所有“無形資本”中，最重要的的還是知識。“知識是最寶貴的財富。” 有條件的時候，我們應該多學習一點知識。知識多了，我們選擇的職業(yè)的機會也多了。
----博士企業(yè)家 企業(yè)家博士（我們聽說過有些博士， 后來成為大企業(yè)家，但從來未聽說過哪個沒有學位的企業(yè)家后來學成博士，有當大學者的。）
----“搞導彈的不如賣茶葉蛋的。” （賣茶葉蛋的人，如果從小不學習，也許一輩子賣茶葉蛋，永遠不會有高導彈的機會；如果你學會搞導彈，混的不好，你還有其他機會，大不了還可以去賣茶葉蛋，你們看哪個更“合算”？）
樹立人力資源能力建設的四種觀念
第一資源觀。1、人力資源是21世紀最重要的的戰(zhàn)略資源，是第一資源。人力資源是一種極為特殊的資源，是具有靈魂力、意識力、推動力、并能支配、利用其它資源的關鍵性資源。2、人力資源能力是最主要的綜合國力決定因素。創(chuàng)造和應用知識和信息的能力成為一個國家綜合國力的主要因素。3、進入新世紀人力資源能力激烈競爭為主流的態(tài)勢越來越明顯。
人力資本觀。 1、人力是資本。舒爾茨和貝克爾20世紀60年代創(chuàng)立了人力資本理論，20世紀80年代新增長理論比舒爾茨等人更強調人力資本投入和科學技術在經濟增長中的關鍵作用。2、人力資本是推動一國經濟持續(xù)發(fā)展的原動力，人力資本的作用說到底是知識和智力的作用。3、人力資本應有合理投資回報機制。建立知識、管理、技術等要素參與收益分配的制度。
市場配置觀。 1、人力資源時常制度體系的建立和完善，是提高中國人力資源開發(fā)利用水平的基礎條件。2、系統(tǒng)、整體建設人力資源能力。
教育投資觀。1、增加教育經費投入，加大人力資本投資強度。2、企業(yè)應加大對大量優(yōu)秀管理、技術、經營等方面的人才培養(yǎng)力度。“有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家不一定直接過問培訓，但重視培訓的企業(yè)家一定有戰(zhàn)略眼光。” 3、在全社會倡導“終身教育”、“終身學習”。把教育培訓真正成為貫徹于人的一生的過程。

2、人口的整體素質
13億人口， 15歲以上的就業(yè)人口中平均教育年限為7.85年, 25歲以上的人口人均受教育年限為7.42年，兩項平均達不到初中二年紀水平， 與美國100年前的水平相仿，比韓國低4年。
13億人口，2002年各類高校在校學生達1600萬， 僅占人口的1%。
2002年我國高等教育的毛入學率為15%， 只是進入國際公認的高等教育大眾化的初級階段。
2003年全國普通高校招生規(guī)模達335萬人， 比2002年320萬再擴招15萬人。
2003年參加考研的人數(shù)為79.9萬，計劃錄取21.7萬人，錄取比率為27%。
我國留學人員
1978年至2002年， 我國出國留學人員達58萬多人，其中15萬多人學成回國。
目前在國外的留學人員有43萬多人， 其中有27萬人在國外高校學習。
2002年， 有1.8萬留學人員回國， 比2001年增加約47%。
人力資源結構與素質問題
目前我國城鎮(zhèn)企業(yè)共有1.4億名職工，其中技術工人7000萬人。
1、技術水平斷檔：技術工人中， 初級工占60%， 中級工占35%， 高級工僅為3.5%。 而發(fā)達國家高級技工達40%。技術工人短缺， 尤其是高級技術工人的不足， 已與我們振興制造業(yè)的目標不相適應， 我國的企業(yè)產品平均合格率只有70%，每年不良產品造成的損失近2000億元。
2、年齡結構斷檔：如機械行業(yè)產業(yè)工人中， 平均年齡為42.1歲，其中高級技師平均年齡為48.9歲， 50歲以上的占一半。天津人才庫中， 沒有45以下的高級技工， 高級資質的技工年齡都在55歲以上。

白領薪水調研
年薪在20萬至50萬占56.8%
年薪在50萬至100萬占33.5%
年薪在100萬至150萬占7.4%
年薪在150萬至200萬占2.0%
年薪在200萬以上的占0.3%
(在北京、上海、廣州、深圳、杭州、南京、成都、西安等八個重點城市的調查）
2002年大中城市收入情況 （35個城市中：前8位和后5位）
深圳 21914 西寧 6433
廣州 13361 蘭州 6555
上海 13250 銀川 6845
寧波 12970 長春 6963
北京 12464 呼和浩特 6996
廈門 11768
杭州 11432
濟南 10094
中國部分地區(qū)重新調整最低工資標準 (元/每月)
深圳 680, 440
上海 490
江蘇 430, 360, 300, 250
天津 412, 402
海南 400, 350, 300
山東 370, 340, 310, 280, 260
安徽 340, 320, 310, 290, 260, 240
湖南 325, 305, 285, 265, 245, 225
廣西 275, 260, 235, 210
(到目前為止, 全國已有30個省, 自治區(qū), 直轄市建立最低工資標準.)
中國36個中心城市最低生活保障標準 元/每人每月
深圳 319 長沙 200 重慶 169
廣州 300 沈陽 195 銀川 160
北京 280 武漢 195 太原 156
廈門 265-315 南寧 183 成都 156
天津 241 石家莊 182 貴陽 156
大連 221 哈爾濱 182 西安 156
海口 221 昆明 182 蘭州 156
杭州 220 南京 180 烏魯木齊 156
寧波 215 拉薩 170 西寧 155
濟南 208 長春 169 呼和浩特 143
福州 200-220 合肥 169 南昌 143
青島 200 鄭州 169 (中國青年報 2001年4月10日)
黨的十六大和新的中央政府提出了全面建設更高水平的小康社會的宏偉目標
經濟更加發(fā)展
民主更加健全
科技更加進步
文化更加繁榮
社會更加和諧
人民生活更加富裕
4、用人環(huán)境
改善用人環(huán)境，建立真正符合市場經濟規(guī)律的
人才評價和激勵機制， 才能留住人才。
美國硅谷吸引和留住人才的七大優(yōu)勢：
1、有利于人才發(fā)展的游戲規(guī)則；
2、很高的知識密集度；
3、員工的高素質和高流動性；
4、鼓勵冒險和寬容失敗的氛圍；
5、開發(fā)的經濟環(huán)境；
6、與工業(yè)界密切結合的研究性大學；
7、專業(yè)化配套的企業(yè)基礎設施等
跨國公司在中國選才
IBM：3000美元打造一名員工。IBM比較強調的是“高績效文化”，也就是個人每年考核系統(tǒng)的三大部分：一是win, 就是必勝的信心；二是execution, , 就是又快又好的執(zhí)行能力；三是team , 就是團隊精神。有這三種特征的人就能實現(xiàn)高績效。IBM非常重視培訓，每年平均一位員工的培訓費就是3000美元。
微軟：青睞“三種人”。第一，他是一位非常有激情的人。對公司有激情，對技術有激情，對工作有激情，這是微軟的文化構成之一。第二，微軟希望招到一些聰明的人。負責招聘的經理和應聘人談話時會通過許多開放式的問答，來看他是不是夠聰明，反應是不是夠快。第三，微軟要招努力工作的人。

員工流動成本
據(jù)有關調查證明，企業(yè)花在人員流動上的成本，大約是支付給員工年薪的1.5到3倍。如果人員流動率1%，這對企業(yè)將意味著什么呢？如果一家企業(yè)有10000名員工，我們以1.5倍做基準，以員工年總成本3萬元人民幣計算，人員流動率降低1%的話，就可給企業(yè)省下450萬人民幣。
實際人才層次的平均成本遠不止3萬元，也就是說降低1%，在企業(yè)節(jié)約的成本遠大于450萬元。
這個計算說明，人力資源管理的加強或改善是能夠直接變?yōu)槠髽I(yè)的利潤。
國際人才流動的規(guī)律
經濟初步發(fā)展階段，人均GDP達到1000美元， 人才從不發(fā)達地區(qū)流向發(fā)達地區(qū)；
經濟發(fā)達階段，人均GDP達到4000美元，留學人員開始回國；
經濟繁榮階段，人均GDP達到8000美元， 開始吸引國際人才。
5、高素質、高積極性和高協(xié)作性的“三高”員工隊伍是組織發(fā)展的最大資本
重新認識人。尊重、理解并滿足員工的正常需求是人力資源激勵機制的前提。
合理組織人。把合適的人安排在合適的崗位上是人力資源管理的核心。
全面教育人。對員工進行全方位的再培養(yǎng)、再教育是人力資源開發(fā)的關鍵。
不斷激勵人。通過精神與物質各種激勵手段來調動人的積極性是人力資源管理的靈魂。
適當約束人。通過企業(yè)文化、共同價值觀、企業(yè)目標、企業(yè)規(guī)章制度來指導、引導、約束員工是人力資源管理的基礎。
有效保護人。解除員工的后顧之憂，維護員工利益，保護員工的積極性是人力資源管理的有力措施。
6、建立以人為中心的企業(yè)立體管理模式
1、管理思想：確立人是企業(yè)之本，以人為中心，為了人、依靠人、培育人的思想
2、管理目標： 人與物的關系目標
兩者協(xié)調發(fā)展
人與人的關系目標
物質文明：企業(yè)管理追求一個“三效”目標，即崗位效率最高，群體效能最大，企業(yè)效益最好。
精神文明：員工在企業(yè)中處于主人翁地位，實行民主管理制度，培育 “有理想、有道德、有文化、有紀律”的員工隊伍，出優(yōu)秀人才，也保證企業(yè)出優(yōu)質產品。
3、管理模式：具體內容由“三維空間、九個要素”構成。
一維是個體素質開發(fā)維：文化、教育、修養(yǎng)三要素。
二維是集體行為調控維：組織、制度、激勵三要素。
三維是物質、社會保障即積極性“再充電”維：生活、交往、保健三要素。
企業(yè)生命=人的素質+積極性
=自覺性的開發(fā)×強制性的驅動×積極性再充電
以人為本
以市場為導向
以質量為生命



7、組織環(huán)境：

職責規(guī)模
1、對企業(yè)的影響
2、監(jiān)督管理
職責范圍
1、責任范圍
2、溝通技巧
工作復雜程度
1、任職資格
2、解決問題難度
3、環(huán)境條件

職責規(guī)模 1 2
對企業(yè)的影響 監(jiān)督管理
影響 人數(shù)

規(guī)模 類別
職責范圍 3 4
責任范圍 溝通技巧
獨立性 頻率
廣度 技巧
營業(yè)知識面 內外用處
工作復雜程度 5 6 7
任職資格 解決問題難度 環(huán)境條件
學歷 創(chuàng)造性 風險
經驗 復雜性 環(huán)境
8、企業(yè)文化環(huán)境
企業(yè)文化對企業(yè)興衰, 企業(yè)發(fā)展所起的作用將越來越顯著, 越來越大
美國哈佛商學院的著名教授約翰.科特推出了一本很有名的<<企業(yè)文化與經營業(yè)績>>的著作, 提出了一個重要論斷, 就是:

“企業(yè)文化對企業(yè)長期經營業(yè)績有著重要作用, 在下一個十年內企業(yè)文化很可能成為企業(yè)興衰的關鍵因素.”

企業(yè)文化是一種力量. 企業(yè)文化力, 就是凝聚力, 激勵力, 約束力, 導向力, 紐帶力, 輻射力.
企業(yè)文化的發(fā)展同企業(yè)的經營活動和管理創(chuàng)新將更加緊密地結合起來.
企業(yè)文化是一個企業(yè)長期經營實踐中所凝結起來的一種文化氛圍, 企業(yè)價值觀, 企業(yè)精神, 經營境界及廣大員工所認同的道德規(guī)范和行為方式.
企業(yè)文化環(huán)境
企業(yè)結盟取勝,實施雙贏戰(zhàn)略將必然要追求“文化溝通”和“雙贏思維”的發(fā)展
企業(yè)精神的概括和提煉更加富有個性,特色和獨具的文化底蘊
共性與個性的統(tǒng)一, 突出個性, 不求其全, 但求其特, 求其有獨具的文化魅力.
在企業(yè)文化建設中, 將更加注重企業(yè)精神, 企業(yè)價值觀的人格化和 “人企合一” 的境界
價值觀是企業(yè)文化的核心,是企業(yè)文化的基石.讓員工與企業(yè)同呼吸,同成長,同發(fā)展, 共命運, 實現(xiàn)“人企和一” 的境界.
企業(yè)文化環(huán)境
作為“學習型組織”的企業(yè)文化將更加受到關注
未來最成功的企業(yè)將是個“學習團體”, 學習越來越成為企業(yè)生命的源泉. 學習不僅要掌握知識, 而且要善于開發(fā)智力,開發(fā)智慧.

“比你的競爭者學得快的能力, 也許是唯一能保持的企業(yè)競爭優(yōu)勢”.

企業(yè)文化的獨特性將越來越表現(xiàn)為企業(yè)差別化戰(zhàn)略和企業(yè)核心競爭力
作為企業(yè)文化的第一設計者--企業(yè)家的素質,決策力將越來越重要
企業(yè)文化建設與企業(yè)形象將更好地結合在一起
9、企業(yè)管理核心的演進
20世紀企業(yè)管理的核心經歷了三個重要階段:
第一階段是戰(zhàn)后50-60年代, 企業(yè)管理的核心是 “人財物”的管理
從管理領域看, 包括生產, 營銷, 財務, 會計,人力資源等方面;
從管理職能看, 包括決策,計劃,組織,指揮,協(xié)調,控制等環(huán)節(jié);
從管理理論和方法看, 一是“泰羅”的科學管理, 基本屬于“管物”的理論和方法, 二是以“行為科學”為基礎的勞動人事管理, 基本屬于“管人” 的的理論和方法, 三是以“微觀經濟學”為基礎的市場營銷, 財物會計等管理, 基本屬于“管財”的理論和方法.
第二階段是70年代, 企業(yè)管理的核心主要特征是 “戰(zhàn)略管理”
從提高內部效率為核心的 “封閉系統(tǒng)”管理到提高企業(yè)適應能力為核心的“開發(fā)”管理轉變.
“戰(zhàn)略管理”要求企業(yè)以整體和長遠利益出發(fā), 就經營目標,內部資源及其環(huán)境的積極適應等問題進行謀劃和決策,長并依靠企業(yè)內部能力將這些謀劃和決策付諸實施.
企業(yè)管理核心的演進
第三階段是80年代, 企業(yè)管理的核心是“企業(yè)文化”
美國企業(yè)更多地重視企業(yè)的技術,制度,規(guī)章,組織機構,財物等“硬”因素企業(yè)管理中的作用
日本企業(yè)經營管理過程中, 企業(yè)目標,宗旨,信念和人的價值觀等“軟”的因素在企業(yè)管理中更為重要
越來越多的企業(yè)逐步認同了以企業(yè)文化為核心的管理思維.
90年代美國<<企業(yè)不敗>>著作
經濟人--社會人--文化人

企業(yè)文化不僅代表了企業(yè)的精神風貌, 更應該蘊涵企業(yè)
的指導思想和經營哲學. 實際上, 企業(yè)文化就是一種以
價值觀為核心對全體員工進行企業(yè)意識教育的微觀文
化體系, 企業(yè)家要重視企業(yè)文化的建設和重構
讓文化和制度成為載舟之水
一架飛機不幸失事, 飛機上有A公司的老板和B公司的老板, 這兩位老板都不幸遇難。
事后, A公司出現(xiàn)一片混亂, 呈現(xiàn)出群龍無首的狀態(tài);
而B公司依然井然有序, 沒有受到大的影響。

造成這種差異原因是什么?

企業(yè)文化重構中需要解決四大問題
如果說文化是企業(yè)的“血液”, 那么大多數(shù)中國企業(yè)是“貧
血”, 我們要認識到“貧血”的現(xiàn)實和“造血”的重要性,解決
企業(yè)文化重構中的四大問題:
首先要杜絕企業(yè)文化的狹隘觀念. 企業(yè)文化要與民族優(yōu)秀的文化相結合, 更重要地是符合社會的價值觀;
其次是防止企業(yè)無形的文化與有形的管理制度發(fā)生碰撞. 沒有文化的制度是僵化的, 沒有制度的文化是不合實際的.
第三, 在企業(yè)擴張過程中, 要防止企業(yè)文化的“水土不服”. 麥當勞是一種文化, 但是除了全世界麥當勞里都有微笑外 (這也是麥當勞的文化核心), 其它的服務方式都是因地制宜的.
第四, 企業(yè)文化要注意在延續(xù)中整合和發(fā)展. 延續(xù)指的是企業(yè)文化在氣壓領導者更替過程中保持穩(wěn)定, 防止企業(yè)形象不穩(wěn)定對企業(yè)造成的傷害; 整合指的是企業(yè)文化要隨變化著的社會環(huán)境,文化氣息,企業(yè)制度而變化; 發(fā)展指的是企業(yè)文化的內容要不斷充實, 追趕甚至領先于社會文化.
企業(yè)文化與誠信
誠信的完整內涵應是規(guī)范、制度、人品的統(tǒng)一：
1、誠信首先是一種規(guī)范。誠信是忠誠老實、遵守信用， 是人們的行為的一種范式， 是協(xié)調人際關系的一種基本要求。
2、誠信是一種制度。所謂制度， 就是社會所要求的人們的行為模式。誠信不僅是一個經濟倫理學范疇， 而且是一種政治制度和道德制度。
3、 誠信也是人品。從根本上說是一種人品修養(yǎng)， 是做人的根本準則。
社會誠信制度建設與個人的誠信品質修養(yǎng)的結合。
文化的成分與特征
定義
由社會群體成員所共享的一種生活方式
由群體中年長的成員傳遞給年輕一代
塑造行為與對世界的結構性知覺
文化的成分與特征
思維（思想）：價值觀，信仰，神話和民間傳說
行動（規(guī)范）：法律，地位，習俗，條例，儀式，時尚和禮節(jié)。
生活（物質）：食物，衣服，自然資源，工具等。
影響文化環(huán)境的因素
宗教
教育
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文化的層次
公司文化
種族文化
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國家文化
全球文化
工作場所中的差異化
差異化是全球競爭中真實存在的問題
管理者在未來面臨的一個挑戰(zhàn)是識別那些普通但與主流具有不同特征的人們，他們具有不同的思維方式、行動方式、學習方式與溝通方式。任何一個人，任何一種文化和商業(yè)情境都是獨特的，所以對于差異化而言并不存在具普遍意義的簡單原則。
工作場所中的差異化
我們所有的人都需要發(fā)展自己的忍耐性、開放性、接納性和文化意識。只有這些方法能夠最大限度地促進生產效率。
工作場所中的差異化
單親家庭與職業(yè)母親
雙職業(yè)夫婦
不同膚色的員工
老職工
殘障人群
移民
教育與技能水平有限的年輕人
員工的教育水平
影響人力資源活動的組織因素
國際化的階段
不同的國外市場中使用的經營模式
控制與合作的方法
海外運作對總公司利潤的戰(zhàn)略意義
五、全球人力資源管理
全球人力資源管理：使用全球人力資源目的是為了不考慮地域限制從而實現(xiàn)組織的目標。
有效的全球人力資源管理表現(xiàn)在五個職能領域：
全球的人力資源規(guī)劃，招募和選拔
全球的培訓與開發(fā)
全球的報酬與福利
全球的安全與健康
全球的雇員與勞動關系
1.全球的人力資源規(guī)劃、招募與選拔
全球公司需要在特定地點與特定時間中擁有稱職的員工完成其目標，而這一點需要通過全球的人力資源規(guī)劃、招募與選拔來實現(xiàn)。
全球員工來源于三個地域，本國，東道國和第三國。（ Mercedes-Benz 公司從45000名申請者中挑選了最合格的900名員工）
2. 全球的培訓與開發(fā)
之所以需要全球培訓是因為個體、任務和組織都與國內的情況不相同。勞動力一經挑選就應當實施訓練與發(fā)展項目。只要可能，這種進程在全球運作之前就應當開始。
（美國的Mercedes-Benz公司派遣165名提前聘用的人員去德國接受培訓，結束之后，這些員工與70名德國人又回到美國接受培訓。）
對于全球范圍活動的公司而言需要大規(guī)模的培訓與開發(fā)項目。
3.全球的薪酬與福利
高工資的壓力是組織搬遷的主要原因，這一點威脅到公司的全球競爭能力。德國的工資壓力與工會的不靈活性是其國內企業(yè)搬遷的主要原因。(Mercedes-Benz 公司為了逃避德國國內每小時30美圓的工資支付而國際化，他們在阿拉巴馬每小時只支付13-18美圓。）
全球的薪酬水平常常低很多。
當一個公司制定全球性的薪酬計劃時必須將法律、物價、稅收政策和其他因素考慮入內。
4. 全球的安全與健康
不同國家的健康法律與條例大不相同。
不同國家工作場所的安全差異極大。
全球性的健康關懷機構指出國家的現(xiàn)代化程度存在極大的差異。
公司不僅僅要考慮到安全與健康規(guī)劃，還必須有針對外派員工的災難計劃，如發(fā)生自然災害、國內沖突與戰(zhàn)爭時，員工應當受到什么樣的對待。


5. 全球的員工與勞動關系
工會的比例：
美國, 14.5%; 瑞典, 96%; 香港, 50%;
德國, 43%; 加拿大, 36%; 日本和法國, 28%
盡管這些國家的工會比例超出美國很多，但在這些國家中工會一般很少與管理層唱反調，而且很少關注工資問題。國際化是世界范圍內工資水平提高的主要威脅。
6.全球的員工與勞動關系
必須使人力資源政策與實踐適合處理集體協(xié)商過程中的國際化差異。
不同國家中工會的力量與性質不同。在某些國家中，如德國，甚至要求公司必須讓工會或員工代表在董事會中占有席位。這一慣例在歐洲國家中非常普遍。
美國的平等就業(yè)機會與 中國勞動法
1964年美國民權法，后改為1972年的《平等就業(yè)機會法》規(guī)定：雇主不能根據(jù)種族、膚色、宗教、性別、血統(tǒng)而施加歧視。
1995年實施的中國勞動法。
有效的全球人力資源管理的障礙
人力資源管理必須考慮到全球性差異對人力資源的潛在性影響。
政治、法律、文化、經濟、勞工與管理層的關系系統(tǒng)及其他因素使國際化的人力資源管理任務變得非常復雜。
影響有效的全球管理的可能性障礙：政治與法律，文化，經濟，勞工與管理層的關系，語言等。
全球的人力資源戰(zhàn)略
人力資源管理者必須在如下幾個方面幫助他們的公司實現(xiàn)全球戰(zhàn)略性的目標：
理解多元的、國內文化
對不同民族的文化予以融合與協(xié)調
聘用與培訓真正具有世界水平并具備全球意識的員工和管理團隊
開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃和管理項目
理解全球企業(yè)和商務
開發(fā)與全球勞動力溝通的能力
創(chuàng)新理念
微軟意識：技術跟進。緊盯著市場上任何技術，并在短期內開發(fā)出產品。
諾基亞神話：把因特網(wǎng)放入口袋。“制造真正的隨身辦公室”。
戴爾模式：有人來訂我就去做。精簡客戶訂貨流程，以低于競爭者的成本向客戶提供有價值的、個性化的服務。
通用電氣：貫穿世紀的偉大公司。通用電氣成功的“秘密武器”表現(xiàn)在選拔和培養(yǎng)人才方面。
巴菲特邏輯：用最簡單的方法投資。
沃爾瑪理念：了解顧客，善待員工。沃爾瑪百貨公司成功的秘訣與有效利用顧客數(shù)據(jù)和把庫存減少到最小限度有關。
福特理念：留住員工。亨利•福特在20世紀做了三件大事：1、創(chuàng)造了生產流水線，2、支付工人每天1美元，遠遠高于當時的平均工資水平，3、他普及了汽車。今天，福特公司正在籌劃擴大汽車制造以外的與汽車相關的服務。
西門子的加減法：認準“朝陽”向前跑。西門子公司的成功之道在于根據(jù)客戶的需求和市場的變化確定自己的主營業(yè)務，堅決削減非主營業(yè)務。西門子公司發(fā)展的趨勢是“歸核化經營”。
使命是一盞指路燈
任何組織的成功都是因為這些組織既有明確的使命也有遠景的目標，使命給予了我們一盞指路燈， 遠景目標則把使命轉變?yōu)轭A期結果，并指導管理者如何分配時間、精力和資源。
集中和分權的人力資源管理 CENTRALIZED AND DECENTRALIZED HRM
(1)
集中和分權的人力資源管理 CENTRALIZED AND DECENTRALIZED HRM（2）
人力資源管理的理論和實踐 THEORY AND PRACTICE OF HRM








理論 實行
THEORY PRACTICE
人力資源管理需要更新 THE NEED TO ADAPT HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
人力資源管理必需跟以下條件一致：
HUMAN RESOURCES MANAGEMENT SHALL BE IN LINE WITH…
﹡ 理念 價值 文化
PHILOSOPHY VALUES CULTURE
﹡ 宗旨 目標 具體目標
MISSION GOALS OBJECTIVES
﹡ 公司政策
OPERATING SYSTEM
﹡ 組織結構
ORGANIZATION STRUCTURE
﹡ 經濟和社會需要
ECONOMIC AND SOCIAL NEEDS
﹡ 個人的需求與標準
CRITERIA AND NEEDS OF INDIVIDUALS
…而且必需有能力處理變化
AND TO HAVE THE CAPABLITY TO MANAGE CHANGE


戰(zhàn)略人力資源管理的決定因素
人力資源管理具體職能
人力資源功能：
組織、工作崗位
人力資源的戰(zhàn)略
人力資源計劃
工作崗位分析

人力資源招聘：
招聘、挑選、錄用

人力資源開發(fā)：
培訓、開發(fā)

人力資源績效：
管理、評估

薪酬計劃：
崗位工資、績效獎勵、福利待遇

維持人力資源：
安全與健康、勞資關系

中國戰(zhàn)略性人力資源管理與開發(fā)
戰(zhàn)略性人力資源管理與開發(fā)的核心：
能力建設 （能力）
戰(zhàn)略性人力資源管理與開發(fā)的理念：
以“學習型”人為本 （知識）
戰(zhàn)略性人力資源管理與開發(fā)的目標：
學習型社會 （環(huán)境）
戰(zhàn)略性人力資源管理與開發(fā)的方法：
終身學習 （途徑）
戰(zhàn)略性人力資源管理與開發(fā)的模式：
電子行動學習 （E-A-learning,方法）
謝謝大家!
討論
影響人力資源活動的內部與外部因素有哪些？
我們應當怎樣為企業(yè)的全球發(fā)展組織人力資源？

人力資源管理的環(huán)境(ppt)