人力資源規(guī)劃與管理策略(ppt)
人力資源規(guī)劃與管理策略
課程內(nèi)容
• 人力資源規(guī)劃的基本概念
• 人力資源規(guī)劃的實施時機與模型
• 人力資源的需求與供給預測
• 人力計劃的擬定與實施
• 人力資源合理化策略
• 人力資源合理化相關表格設計與范例
人 vs 人力

人力 vs 人力資源
人力 = 人 + 工作能力
人力資源 = 人 + 發(fā)揮工作能力
員工是資源

不是成本
一項有效率且可行的人力成長計劃

必須達到提升企業(yè)生產(chǎn)力的首要目標

亦即是企業(yè)營運成長須大于人力成長
人力資源規(guī)劃的基本概念
人力資源管理體系
人力資源規(guī)劃的定義
• 人力資源規(guī)劃 -- 乃是指企業(yè)為了能穩(wěn)定地擁有一定素質(zhì)與必要數(shù)量的人力，進而達成個人利益與組織目標所擬定的一套措施，其主要的目的在于使組織當中的人力需求與人力現(xiàn)況在組織未來發(fā)展過程中相互匹配
• 人力資源規(guī)劃是高層次的人力資源管理項目，也是一種整合的工作，通常與組織的策略規(guī)劃相結合
人力資源規(guī)劃的定義
• 人力資源規(guī)劃 -- 乃是指企業(yè)為了能穩(wěn)定地擁有一定素質(zhì)與必要數(shù)量的人力，進而達成個人利益與組織目標所擬定的一套措施，其主要的目的在于使組織當中的人力需求與人力現(xiàn)況在組織未來發(fā)展過程中相互匹配
• 人力資源規(guī)劃是高層次的人力資源管理項目，也是一種整合的工作，通常與組織的策略規(guī)劃相結合
人力資源管理架構與管理層次
人力資源規(guī)劃實施的時機
• 當新單位設立或舊單位關閉時
• 當業(yè)務或生產(chǎn)技術急遽變化時
• 當工作需重新設計時
• 當企業(yè)內(nèi)有大量人員屆退休年齡時
• 當企業(yè)朝多角化或國際化邁進時
• 當需提高人員素質(zhì)或勞工意識增高時
• 當外聘或內(nèi)升失控時
• 當企業(yè)對某類員工需求增加時
• 當專業(yè)與管理人才比例增大時
• 當有降低成本壓力出現(xiàn)時
• 當受政府法令與經(jīng)營環(huán)境限制時
• 當產(chǎn)品種類或服務項目爭加時
人力資源規(guī)劃的目的
• 減低用人成本 可對現(xiàn)有的人力結構作一分析檢討，并找出影響人力有效運用的瓶頸，使人力效能充分發(fā)揮，減少不必要的浪費
• 合理分配人力 可改善人力分配的不平衡狀況，進而達成合理化，使各部門在從事生產(chǎn)時不致缺乏適當?shù)娜藛T
• 適合組織發(fā)展 針對組織未來的發(fā)展，培植所需的各類人力，擬定人員甄補與訓練計劃，使組織的成長與人員的成長相互配合
人力資源規(guī)劃的目的
• 減低用人成本 可對現(xiàn)有的人力結構作一分析檢討，并找出影響人力有效運用的瓶頸，使人力效能充分發(fā)揮，減少不必要的浪費
• 合理分配人力 可改善人力分配的不平衡狀況，進而達成合理化，使各部門在從事生產(chǎn)時不致缺乏適當?shù)娜藛T
• 適合組織發(fā)展 針對組織未來的發(fā)展，培植所需的各類人力，擬定人員甄補與訓練計劃，使組織的成長與人員的成長相互配合
人力資源規(guī)劃的目的
• 減低用人成本 可對現(xiàn)有的人力結構作一分析檢討，并找出影響人力有效運用的瓶頸，使人力效能充分發(fā)揮，減少不必要的浪費
• 合理分配人力 可改善人力分配的不平衡狀況，進而達成合理化，使各部門在從事生產(chǎn)時不致缺乏適當?shù)娜藛T
• 適合組織發(fā)展 針對組織未來的發(fā)展，培植所需的各類人力，擬定人員甄補與訓練計劃，使組織的成長與人員的成長相互配合
人力資源規(guī)劃的目的
人力資源規(guī)劃的目的
人力資源規(guī)劃的目的
人力資源規(guī)劃的限制
• 任何人力供需的預測都不會很精確
• 如果業(yè)務和組織的變化很快，必須每月修正用人計劃一次
• 一個不精確的預測比沒有預測好
• 一個有瑕疵的計劃比沒有計劃好
人力規(guī)劃由誰來做
• 人力資源部門
• 高階主管
• 其它專業(yè)幕僚部門
• 各級主管
人力資源規(guī)劃的模式
人力資源規(guī)劃的程序
• 組織策略分析 用來檢討全盤性的組織策略，即檢討組織目標及為達成目標時，人力資源分配與環(huán)境的關系。應考慮之因素為：組織規(guī)模、產(chǎn)品需求、生產(chǎn)方法、管理方式
• 組織目標及策略設定 組織所有階層的目標和計劃提供了組織整體人力需求的基礎，人力資源的目標與策略應以企業(yè)目標與策略為藍本來擬定，以配合完成企業(yè)未來的目標
創(chuàng)業(yè)型策略
• 進行高風險之計劃
• 較少之政策及規(guī)章制度
• 資源有限，但必須應付各種開銷
• 著重短期效益及如何讓企業(yè)開始營運




組織策略對人力資源管理之含意
人力資源規(guī)劃的程序
• 組織策略分析 用來檢討全盤性的組織策略，即檢討組織目標及為達成目標時，人力資源分配與環(huán)境的關系。應考慮之因素為：組織規(guī)模、產(chǎn)品需求、生產(chǎn)方法、管理方式
• 組織目標及策略設定 組織所有階層的目標和計劃提供了組織整體人力需求的基礎，人力資源的目標與策略應以企業(yè)目標與策略為藍本來擬定，以配合完成企業(yè)未來的目標
檢視組織的目標與策略
• 組織的任務〈組織的功能、產(chǎn)品與客戶→制造集成電路〉為何？
• 組織的理念〈員工之行為準則→德、才、志、和 〉為何？
• 組織的愿景〈未來理念之藍圖→成為世界級的公司〉為何？
• 組織的目標〈達到愿景前的階段性成就→營業(yè)額于2001年達到100億〉為何？
• 組織的策略〈達到目標的基本方法或原則→開發(fā)OLED產(chǎn)品〉為何？
• 組織策略對人力資源管理的含意為何？
檢視組織的目標與策略
決定人力資源目標
• 為達成組織目標，需要多少人力？
• 為達成組織目標，需要何種專長人力？
• 為達成組織目標，何時需要上述人力？
• 為達成組織目標，需要何種組織結構？
• 為達成組織目標，需要何種企業(yè)文化？

組織發(fā)展階段與管理發(fā)展
組織發(fā)展階段與人力資源規(guī)劃
• 初創(chuàng)期與高度成長期 →預計將來人力需求量 →取得人力管道及取得時間把握
• 成熟及穩(wěn)定期 →事務簡化 →生產(chǎn)自動化的進行及現(xiàn)有人力素質(zhì)提升 →人員配置合理安排
• 衰退與更新期 →規(guī)劃自然淘汰 →研擬多余人力處理方式及處理成本考慮 →組織重整
組織發(fā)展階段與人力資源規(guī)劃
• 初創(chuàng)期與高度成長期 →預計將來人力需求量 →取得人力管道及取得時間把握
• 成熟及穩(wěn)定期 →事務簡化 →生產(chǎn)自動化的進行及現(xiàn)有人力素質(zhì)提升 →人員配置合理安排
• 衰退與更新期 →規(guī)劃自然淘汰 →研擬多余人力處理方式及處理成本考慮 →組織重整
組織發(fā)展階段與人力資源規(guī)劃
• 初創(chuàng)期與高度成長期 →預計將來人力需求量 →取得人力管道及取得時間把握
• 成熟及穩(wěn)定期 →事務簡化 →生產(chǎn)自動化的進行及現(xiàn)有人力素質(zhì)提升 →人員配置合理安排
• 衰退與更新期 →規(guī)劃自然淘汰 →研擬多余人力處理方式及處理成本考慮 →組織重整
短中長期的人力資源規(guī)劃
短中長期的人力資源規(guī)劃
短中長期的人力資源規(guī)劃
人力需求的預測模式
人力需求的預測程序
人力需求預測應考慮的因素
• 產(chǎn)品的需求
• 外在的經(jīng)濟情勢
• 技術
• 組織所擁有的財力
• 員工的流動率與缺勤率
• 組織的成長率
• 組織的經(jīng)營哲學或理念
人力需求預測的方法
• 工作量分析法
• 貢獻度分析法
• 趨勢分析法
• 比率分析法
• 相關分析法
• 管理者判斷分析法
• 德飛分析法
人力需求預測的方法
• 工作量分析法
• 貢獻度分析法
• 趨勢分析法
• 比率分析法
• 相關分析法
• 管理者判斷分析法
• 德飛分析法
工作量分析法
人力需求預測的方法
• 工作量分析法
• 貢獻度分析法
• 趨勢分析法
• 比率分析法
• 相關分析法
• 管理者判斷分析法
• 德飛分析法
人力貢獻度－人效
• 全員人效（月） ＝平均營業(yè)額÷總?cè)藬?shù)
• 業(yè)務人效（月） ＝平均營業(yè)額÷業(yè)務人數(shù)
• 生產(chǎn)人效（月） ＝平均營業(yè)額÷直接員工人數(shù)
人力編制的計算方法
• 全員編制（月） ＝預估平均營業(yè)額÷預估平均全員人效
• 業(yè)務編制（月） ＝預估平均營業(yè)額÷預估平均業(yè)務人效
• 生產(chǎn)編制（月） ＝預估平均營業(yè)額÷預估平均生產(chǎn)人效
• 行政編制＋研發(fā)編制（依比例分配） ＝全員編制－業(yè)務編制－生產(chǎn)編制
人力需求預測的方法
• 工作量分析法
• 貢獻度分析法
• 趨勢分析法
• 比率分析法
• 相關分析法
• 管理者判斷分析法
• 德飛分析法
趨勢分析法
• 是一種依據(jù)過去的數(shù)據(jù)來預測未來人力需求的方法
人力需求預測的方法
• 貢獻度分析法
• 趨勢分析法
• 比率分析法
• 相關分析法
• 管理者判斷分析法
• 德飛分析法
比率分析法
• 是一種依據(jù)組織內(nèi)的若干因素與所需員工人數(shù)之比例所做的預估方法
人力需求預測的方法
• 工作量分析法
• 貢獻度分析法
• 趨勢分析法
• 比率分析法
• 相關分析法
• 管理者判斷分析法
• 德飛分析法
相關分析法
• 是一種研究兩個變量間相關程度的統(tǒng)計技術
相關分析法
人力需求預測的方法
• 工作量分析法
• 貢獻度分析法
• 趨勢分析法
• 比率分析法
• 相關分析法
• 管理者判斷分析法
• 德飛分析法
管理者判斷分析法
• 由待料及加班之頻率及時間來判斷人力過?；虿蛔?
• 由企業(yè)比對之結果來判斷
• 標準之人力配置比例
• 由工作分析之結果來判斷
人力需求預測的方法
• 工作量分析法
• 貢獻度分析法
• 趨勢分析法
• 比率分析法
• 相關分析法
• 管理者判斷分析法
• 德飛分析法
德飛分析法
• 是一種集合多位專家之見解來作預測的技術
• 實施步驟 →由主辦者將所擬預測之標的背景資料，擬妥一份問卷，在依事先擬妥的專家名單分別送出，請他們提供意見，完成后送回主辦者 →主辦者于收到第一份問卷后，將結果整理統(tǒng)計，再擬出第二份問卷，在問卷中將第一份問卷之結果與專家意見并列供其參考，再發(fā)出問卷 →各專家再就第二份問卷發(fā)表意見，再寄回主辦者 →重復第二及第三步驟直到每位專家的意見趨于一致才完成
人力供給的預測模式
人力供給的預測程序
分析目前人力的素質(zhì)→人力盤點
人力盤點的意義
• 以企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有人力為主體，分別依照其部門、職務、職級、職位、學經(jīng)歷、年資、年齡、專長、興趣及人格特質(zhì)加以分析，并且近一步地與工作負荷、人員績效與薪資待遇作一比較分析，從而了解現(xiàn)有人力的數(shù)量、素質(zhì)、生產(chǎn)力及成本是否符合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展之需求，作為未來人力規(guī)劃及追求人員合理化的依據(jù)
人力盤點的目的
• 了解員工是否具備足夠的智識與技能
• 明了員工所從事的工作是否仍具有存在的價值
• 了解人力的分配與數(shù)量是否合理
• 評估現(xiàn)有或未來可能的新投資對生產(chǎn)力和人力成本的影響程度
• 了解勞動生產(chǎn)力變化情形與技術發(fā)展的一致性
人力盤點的應用
• 可以對未來人力的需求條件及數(shù)量進行預測，作為招募與訓練發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)
• 可以避免人力的浪費，讓每位員工的邊際效用發(fā)揮到最大
• 可以作為人力的安排與工作安置的依據(jù)
• 可以作為內(nèi)部人力供給的來源
人力盤點的應用
人力盤點的前置作業(yè)
• 組織與職位的規(guī)劃 →組織架構的設定 →組織職掌的設定 →組織編制的設定 →工作分析(工作說明書的建立)
• 晉升與調(diào)派系統(tǒng)的建構 →職位晉升之時機、要件 →職務調(diào)派之時機、要件
人力盤點的前置作業(yè)
• 組織與職位的規(guī)劃 →組織架構的設定 →組織職掌的設定 →組織編制的設定 →工作分析(工作說明書的建立)
• 晉升與調(diào)派系統(tǒng)的建構 →職位晉升之時機、要件 →職務調(diào)派之時機、要件
人力盤點的作業(yè)程序
人力盤點的內(nèi)容與核心技術
人力盤點的內(nèi)容－量的分析
• 人力結構盤點
• 人力專長盤點
• 其它
量的分析時應注意的重點
• 公司中現(xiàn)存的人力類別為何？
• 有那些人力類別需要進行盤點？
→依其存在的價值來考慮
→依其存在的必要性來考慮
量的分析－人力結構盤點
• 組織中現(xiàn)有人力分析─正式員工 ─本國男性勞工 ─本國女性勞工 ─建教學生 ─實習學生 ─外籍勞工
• 組織中現(xiàn)有人力分析─非正式員工 ─契約勞工 ─派遣勞工 ─外包勞工 ─部分時間工作勞工
量的分析－人力結構盤點
• 靜態(tài)分析 －平均年齡分析 －平均年資分析 －各類人員分析（業(yè)務；技術；生產(chǎn)；行政） －學歷分析
• 動態(tài)分析 －離職率 －勤假率
人力結構盤點靜態(tài)分析范例
• 平均年齡 34.14歲
• 平均年資 3.12年
• 各類人員分布狀況 ＊業(yè)務－４９人 ＊技術－４１人 ＊生產(chǎn)－１５２人 ＊行政－１３６人
• 學歷分布狀況 ＊國?。福踩恕　。獓校常等?＊高中職－８３人 ＊?？疲保保溉?＊大學－４７人 ＊碩士－１１人 ＊博士－?。踩?

人力結構盤點動態(tài)分析表范例
人力結構盤點表范例〈一〉
人力結構盤點表范例〈二〉
量的分析－人力專長盤點
• 特殊的語言能力及學歷
• 可派駐海外之特殊技術專長
• 特殊的工作經(jīng)驗
• 需特別加強的教育訓練項目
• 可以另外安排的工作
• 需要加強輪調(diào)的單位
人力專長盤點表范例
量的分析－其它
• 人力組合與需求之間的差距
• 預定退休的人員名冊
• 預定輪調(diào)異動的人員名冊
人力盤點的內(nèi)容與核心技術
人力盤點的內(nèi)容－質(zhì)的分析
• 動機
• 價值觀
• 態(tài)度
• 能力
人力素質(zhì)盤點學歷別匯總表范例
人力素質(zhì)盤點專長別匯總表范例
人力盤點的內(nèi)容與核心技術
人力盤點的內(nèi)容－發(fā)展性分析
• 概念上能力
• 作業(yè)能力
• 人際關系能力
• 成就能力
概念上能力的思維重點
• 遠見、目標
• 整合的能力
• 事業(yè)導向
• 經(jīng)營者導向
• 實際觀
概念上能力問題范例
• 能很快地了解復雜的狀況
• 對于事情及問題皆能通盤察覺
• 對于變化較大的長期任務能有一整體展望
• 有能力去預見未來的發(fā)展
• 有發(fā)明創(chuàng)新的態(tài)度
• 能以事實作為判斷的依據(jù)
• 關切有關其它地區(qū)的事業(yè)發(fā)展
• 是否注意到社會活動會影響公司的營運作業(yè)
• 了解財務對決策的重要性
作業(yè)能力的思維重點
• 成果導向
• 個人能力
• 承擔風險
• 控制
作業(yè)能力問題范例
• 有系統(tǒng)且有目的地工作
• 能辨別主要與次要的工作
• 優(yōu)先事項的設定
• 熟練的組織能力
• 對工作持續(xù)改善以達成目標
• 對環(huán)境的變化迅速的反應
• 在沒有明確的規(guī)定下也能有效率的工作
• 擁有必備的專業(yè)知識
• 能對專家的建議做良好的運用
• 能有效且謹慎的決定并隨時查驗執(zhí)行的成效
人際關系能力的思維重點
• 領導管理
• 談判協(xié)商
• 個人影響
• 言詞表達
人際關系能力問題范例
• 能激勵組織成員使成其有高度的整體表現(xiàn)
• 保持組織內(nèi)成員信息的流通
• 確保組織成員能發(fā)展其能力
• 能自然地領導組織成員
• 有效率地主持會議
• 能很清楚地表達自己的意見
• 具有說服力能表自己的計劃并讓人接受
成就能力的思維重點
• 驅(qū)動力
• 企圖心
• 穩(wěn)定性
成就能力問題范例
• 有很強烈的欲望去完成一件事情
• 能自動自發(fā)地去做事
• 追求責任與挑戰(zhàn)
• 想要扮演政策規(guī)劃的角色
• 有正確的企圖心
• 有強烈的感覺去面對與解決緊急事件
• 能接受他人的批評意見
• 努力去達成公司及個人的目標
• 在個人的發(fā)展上持續(xù)努力
發(fā)展性盤點表范例
人力盤點的內(nèi)容與核心技術
人力盤點的內(nèi)容－適用性分析
• 工作時間
• 工資
• 教育與職業(yè)相稱性
• 現(xiàn)職適性判定
人力盤點的作業(yè)程序
人力盤點表的設計重點
人力盤點表的設計重點
人力盤點表的設計重點
人力盤點表的設計重點
人力盤點表范例（個人別）

人力盤點表范例
人力盤點表填表說明(一)
• 為配合本公司經(jīng)營會議決議，擬請各單位填寫所附之「人力盤點表」，并請各位主管于×月×日前填記完成，本表應由各單位主管填寫簽章后，轉(zhuǎn)回管理部。
• 人力盤點表中各單位同仁之的人事基本數(shù)據(jù)統(tǒng)一由管理部填寫，各主管應評核的項目如下：
• 盤點考核項目
　各主管評核時，請以：A 最好 、 B 好、 C 普通 D 差 填記

人力盤點表填表說明(二)
• 現(xiàn)職適性判定
各主管評核時，請以A維持現(xiàn)職、 B宜調(diào)動職務、 C尚未明了、 D不適任 填記
• 個別潛能判定
各主管評核時，請以A優(yōu)秀，有晉升高階主管的素質(zhì)、B優(yōu)秀，如經(jīng)努力有晉升主管機會、 C不適任主管，適于專門人員、D平庸、E不適任主管、F尚未明了 填記
• 總評
不必填寫，統(tǒng)由管理部填記
• 以上說明各單位主管如仍有不明了處，歡迎來電詢問，謝謝！
ABC公司人力盤點范例
判斷目前人力的動向
• 耗損率：按職稱、年資、廠區(qū)、部門等因素分析 →離職 →退休
• 發(fā)展性：發(fā)展計劃、發(fā)展?jié)摿?、發(fā)展時間、升遷速度 →員工發(fā)展 →內(nèi)部升遷
• 可動性：輪調(diào)制度與工作量分析 →內(nèi)部輪調(diào) →人力重新分配
判斷目前人力的動向
• 耗損率：按職稱、年資、廠區(qū)、部門等因素分析 →離職 →退休
• 發(fā)展性：發(fā)展計劃、發(fā)展?jié)摿Αl(fā)展時間、升遷速度 →員工發(fā)展 →內(nèi)部升遷
• 可動性：輪調(diào)制度與工作量分析 →內(nèi)部輪調(diào) →人力重新分配
判斷目前人力的動向
• 耗損率：按職稱、年資、廠區(qū)、部門等因素分析 →離職 →退休
• 發(fā)展性：發(fā)展計劃、發(fā)展?jié)摿?、發(fā)展時間、升遷速度 →員工發(fā)展 →內(nèi)部升遷
• 可動性：輪調(diào)制度與工作量分析 →內(nèi)部輪調(diào) →人力重新分配
預測將來的人力供給
• 能供給人力之素質(zhì) →指能勝任出缺職位或職位改變后之工作內(nèi)容的員工，因工作內(nèi)容，不同人力類別必須加以區(qū)分及確認
• 能供給人力之數(shù)量 →指衡量工作量及生產(chǎn)力之后，之所能提供合于資格要求的員工數(shù)量
• 能供給人力之時間 →指員工發(fā)展完成后可以晉升、升等、轉(zhuǎn)調(diào)至新工作的時間，或其它部門可以釋放出來的時間
預測將來的人力供給
• 能供給人力之素質(zhì) →指能勝任出缺職位或職位改變后之工作內(nèi)容的員工，因工作內(nèi)容，不同人力類別必須加以區(qū)分及確認
• 能供給人力之數(shù)量 →指衡量工作量及生產(chǎn)力之后，之所能提供合于資格要求的員工數(shù)量
• 能供給人力之時間 →指員工發(fā)展完成后可以晉升、升等、轉(zhuǎn)調(diào)至新工作的時間，或其它部門可以釋放出來的時間
預測將來的人力供給
• 能供給人力之素質(zhì) →指能勝任出缺職位或職位改變后之工作內(nèi)容的員工，因工作內(nèi)容，不同人力類別必須加以區(qū)分及確認
• 能供給人力之數(shù)量 →指衡量工作量及生產(chǎn)力之后，之所能提供合于資格要求的員工數(shù)量
• 能供給人力之時間 →指員工發(fā)展完成后可以晉升、升等、轉(zhuǎn)調(diào)至新工作的時間，或其它部門可以釋放出來的時間
人力供給預測的方法
內(nèi)部的人力分析
• 員額編制表
• 計算機化技能存量文件與管理人才庫
• 遞補圖
員額編制表
計算機化技能存量文件與管理人才庫
• 工作經(jīng)驗
• 產(chǎn)品知識
• 行業(yè)經(jīng)驗
• 學歷
• 訓練課程
• 外語技能
• 更換工作地點的限制
• 事業(yè)生涯的打算
• 考績數(shù)據(jù)
遞補圖
內(nèi)部的人力供給預測三步驟
• 決定人員異動比例
• 確認現(xiàn)有人力
• 根據(jù)人員異動比例及現(xiàn)有人力決定內(nèi)部人力供給
內(nèi)部的人力供給預測范例

外部人力現(xiàn)況分析
• 人口結構的變遷
• 經(jīng)濟景氣狀況
• 未來的市場狀況
• 就業(yè)市場狀況
人力供需比較表范例
人力供需差異比較
• 人力供給〈人力需求 →鼓勵加班、聘用兼職或臨時人員、訓練或在訓練、擬定遞補計劃、內(nèi)升、業(yè)務外包、運用閑置人力、與學校建教合作、鼓勵延后退休、企業(yè)間互通有無彼此支持、雇用外勞、外聘
• 人力供給〉人力需求 →遇缺不補、縮減工作時間或工作日數(shù)、實施工作分擔制、減薪、鼓勵自愿提早退休、鼓勵離職、解聘臨時人員、收回外包工作、舉辦訓練、降級、資遣
• 人力供給=人力需求 →職位出缺時，內(nèi)升與外埔同時考慮 →經(jīng)由訓練與生涯發(fā)展計劃的實施從事內(nèi)部的調(diào)職
人力供需差異比較
• 人力供給〈人力需求 →鼓勵加班、聘用兼職或臨時人員、訓練或在訓練、擬定遞補計劃、內(nèi)升、業(yè)務外包、運用閑置人力、與學校建教合作、鼓勵延后退休、企業(yè)間互通有無彼此支持、雇用外勞、外聘
• 人力供給〉人力需求 →遇缺不補、縮減工作時間或工作日數(shù)、實施工作分擔制、減薪、鼓勵自愿提早退休、鼓勵離職、解聘臨時人員、收回外包工作、舉辦訓練、降級、資遣
• 人力供給=人力需求 →職位出缺時，內(nèi)升與外埔同時考慮 →經(jīng)由訓練與生涯發(fā)展計劃的實施從事內(nèi)部的調(diào)職
人力供需差異比較
• 人力供給〈人力需求 →鼓勵加班、聘用兼職或臨時人員、訓練或在訓練、擬定遞補計劃、內(nèi)升、業(yè)務外包、運用閑置人力、與學校建教合作、鼓勵延后退休、企業(yè)間互通有無彼此支持、雇用外勞、外聘
• 人力供給〉人力需求 →遇缺不補、縮減工作時間或工作日數(shù)、實施工作分擔制、減薪、鼓勵自愿提早退休、鼓勵離職、解聘臨時人員、收回外包工作、舉辦訓練、降級、資遣
• 人力供給=人力需求 →職位出缺時，內(nèi)升與外埔同時考慮 →經(jīng)由訓練與生涯發(fā)展計劃的實施從事內(nèi)部的調(diào)職
擬定人力資源策略
任用策略
• 征才管道的適當性
• 應征者基本條件的限制
• 應征者之工作經(jīng)驗與社會化程度
• 任用的方式
• 勞動契約期間的長短
• 能力與潛力的抉擇

評估策略
• 評估結果最終的目的
• 評估結果的判斷準據(jù)
• 評估的對象與范圍
• 員工的參與度
• 評估的判斷指標
• 評估的頻繁度
薪資策略
• 是否能吸引足夠與合適的員工
• 是否能保留良好表現(xiàn)的員工
• 是否能對努力工作、忠心、有經(jīng)驗及表現(xiàn)良好的員工給予合理的報酬
福利策略
• 哪種員工的福利計劃可以配合公司的長期計劃
• 什么計劃可以迎合員工的需要
• 公司應遵守哪些政府的法規(guī)
• 福利計劃是否物有所值
• 福利計劃是否吻合公司的薪資政策
訓練策略
• 教育訓練辦理的目的與對象
• 教育訓練課程的需求來源
• 員工的參與程度
• 教育訓練課程辦理的方式
發(fā)展人力資源計劃
發(fā)展人力資源計劃之重點
• 具體的行動為何
• 何時完成
• 由誰負責
• 需多少預算
• 權變計劃為何
人力計劃的擬定與實施
• 全公司各項有關人力目標之說明
• 提供若干政策方向與假定
• 需求與供給預測
• 人力凈需求
• 行動方案 人力招募計劃、人力升遷計劃、人力精簡計劃、人力訓練計劃、管理與組織發(fā)展計劃、人力保留計劃
人力招募計劃
• 需要人力的類別與數(shù)量及何時需要
• 特殊人才的供應問題與處理辦法
• 往何處及如何招募
• 訂立招募進度表及編列預算
人力升遷計劃
• 現(xiàn)有員工適合升遷嗎
• 現(xiàn)有員工經(jīng)過在訓練及發(fā)展計劃后適合升遷嗎
• 過去公司內(nèi)升遷管道與模式有無影響及如何影響到同仁的進取心，又公司的管理政策與方針有無受到影響
人力精簡計劃
• 精簡人力對象、時間及地點
• 在發(fā)展及再訓練計劃可否容納剩余人力以避免精簡
• 幫忙剩余人力找尋新工作的具體步驟與措施
• 精簡補償及技術問題
• 如何解決因精簡所引發(fā)的勞資糾紛
人力訓練計劃
• 所需訓練人數(shù)及其來源
• 現(xiàn)有員工再訓練措施
• 訓練計劃之 課程內(nèi)容設計或修正
• 訓練規(guī)模與公司經(jīng)營配合
管理與組織發(fā)展計劃
• 使管理人員預備面對改變及避免不切實際的預期
• 指出公司及管理需要改進的部分
• 接班人計劃擬定
• 組織作風與傳統(tǒng)的改變或變革
人力保留計劃
• 改進薪資福利方案
• 提供員工發(fā)展機會
• 提供更有效的溝通管道
• 提供較妥善的新進訓練與適應措施
• 選才方法改善
人力資源合理化

改善 vs 改造

改善 vs 改造
人力資源合理化的時機選擇
• 因組織不斷的檢討而產(chǎn)生 工作簡化 設備改善 人員工作量分析 單位或工作歸并 人員事項及配置
• 因產(chǎn)量提升工作增加，工作型態(tài)由二班制改為三班制，編制數(shù)需酌加時
• 因擴充設備，產(chǎn)量及生產(chǎn)作業(yè)變更，人員編制需檢討變更時
人力資源合理化的時機選擇
• 因組織不斷的檢討而產(chǎn)生 工作簡化 設備改善 人員工作量分析 單位或工作歸并 人員事項及配置
• 因產(chǎn)量提升工作增加，工作型態(tài)由二班制改為三班制，編制數(shù)需酌加時
• 因擴充設備，產(chǎn)量及生產(chǎn)作業(yè)變更，人員編制需檢討變更時
人力資源合理化的時機選擇
• 因組織不斷的檢討而產(chǎn)生 工作簡化 設備改善 人員工作量分析 單位或工作歸并 人員事項及配置
• 因產(chǎn)量提升工作增加，工作型態(tài)由二班制改為三班制，編制數(shù)需酌加時
• 因擴充設備，產(chǎn)量及生產(chǎn)作業(yè)變更，人員編制需檢討變更時
人力資源合理化的先決條件
• 企業(yè)體質(zhì)佳
• 管理上軌道
• 經(jīng)營理念正確
• 員工利潤分享
• 良好的工作條件
人力資源合理化的功能
• 質(zhì)的提升 教育訓練、管理發(fā)展、輪調(diào)、多功能訓練、自我學習發(fā)展
• 量的精簡 降低人事費用(直/間接人員)
• 制度合理化 具遠見配合企業(yè)成長，制度設計應具彈性
• 成本合理化 薪資福利、用人費用、提高生產(chǎn)力
人力資源合理化的功能
• 質(zhì)的提升 教育訓練、管理發(fā)展、輪調(diào)、多功能訓練、自我學習發(fā)展
• 量的精簡 降低人事費用(直/間接人員)
• 制度合理化 具遠見配合企業(yè)成長，制度設計應具彈性
• 成本合理化 薪資福利、用人費用、提高生產(chǎn)力
人力資源合理化的功能
• 質(zhì)的提升 教育訓練、管理發(fā)展、輪調(diào)、多功能訓練、自我學習發(fā)展
• 量的精簡 降低人事費用(直/間接人員)
• 制度合理化 具遠見配合企業(yè)成長，制度設計應具彈性
• 成本合理化 薪資福利、用人費用、提高生產(chǎn)力
人力資源合理化的功能
• 質(zhì)的提升 教育訓練、管理發(fā)展、輪調(diào)、多功能訓練、自我學習發(fā)展
• 量的精簡 降低人事費用(直/間接人員)
• 制度合理化 具遠見配合企業(yè)成長，制度設計應具彈性
• 成本合理化 薪資福利、用人費用、提高生產(chǎn)力
人力資源合理化的目標
• 成本意識的建立
• 縮短決策的流程
• 降低溝通的障礙
• 提升效率與效益
• 行動與顧客導向
• 分工合作的態(tài)度
• 重塑企業(yè)的文化
• 強化組織的運作
人力資源合理化的背景
• 肥胖的組織
• 環(huán)境的變化
• 決策的錯誤
肥胖的組織
• 成功的包袱〈事 vs 人〉
• 追求綜效的后遺癥
• 追逐新的市場、技術、管理
• 過度授權
• 過于專業(yè)導向
• 規(guī)模、比率的迷思〈管理幅度〉
• 企業(yè)文化
• 升遷的迷思
組織機能
用人浮濫的結果
• 增加人事費用支出
• 人員素質(zhì)參差不齊
• 工作相互推諉
• 考核難期公正
• 勞逸不均影響工作情緒
• 優(yōu)秀人才易外流
• 待遇難做合理調(diào)整






肥胖的組織
• 成功的包袱〈事 vs 人〉
• 追求綜效的后遺癥
• 追逐新的市場、技術、管理
• 過度授權
• 過于專業(yè)導向
• 規(guī)模、比率的迷思〈管理幅度〉
• 企業(yè)文化
• 升遷的迷思
綜 效

肥胖的組織
• 成功的包袱〈事 vs 人〉
• 追求綜效的后遺癥
• 追逐新的市場、技術、管理
• 過度授權
• 過于專業(yè)導向
• 規(guī)模、比率的迷思〈管理幅度〉
• 企業(yè)文化
• 升遷的迷思
信息科技對人力資源管理的影響
• 擴充了儲存組織與人力資源管理相關信息的能耐
• 提升人力資源管理至策略管理的層次
• 提供了多元與多向的溝通管道，促進組織成員間的協(xié)調(diào)
• 促使人力資源管理發(fā)揮個別化的功能，超越時間空間距離的限制
肥胖的組織
• 成功的包袱〈事 vs 人〉
• 追求綜效的后遺癥
• 追逐新的市場、技術、管理
• 過度授權
• 過于專業(yè)導向
• 規(guī)模、比率的迷思〈管理幅度〉
• 企業(yè)文化
• 升遷的迷思
肥胖的組織
• 成功的包袱〈事 vs 人〉
• 追求綜效的后遺癥
• 追逐新的市場、技術、管理
• 過度授權
• 過于專業(yè)導向
• 規(guī)模、比率的迷思〈管理幅度〉
• 企業(yè)文化
• 升遷的迷思
人柴

雞肋

冗員
影響管理幅度的因素
• 功能的近似性
• 地理位置的接近性
• 職能復雜性
• 指揮與控制的程度
• 協(xié)調(diào)性
• 計劃工作的范圍
最適管理幅度

3 - 5人
肥胖的組織
• 成功的包袱〈事 vs 人〉
• 追求綜效的后遺癥
• 追逐新的市場、技術、管理
• 過度授權
• 過于專業(yè)導向
• 規(guī)模、比率的迷思〈管理幅度〉
• 企業(yè)文化
• 升遷的迷思
企業(yè)文化的形成
肥胖的組織
• 成功的包袱〈事 vs 人〉
• 追求綜效的后遺癥
• 追逐新的市場、技術、管理
• 過度授權
• 過于專業(yè)導向
• 規(guī)模、比率的迷思〈管理幅度〉
• 企業(yè)文化
• 升遷的迷思
環(huán)境的變化
• 政治環(huán)境
• 社會環(huán)境
• 經(jīng)濟環(huán)境
• 市場環(huán)境
• 競爭對手
影響企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的因素
新工作潮的興起
• 就業(yè)冰河期的到來
— 電子化銀行
— 數(shù)字化辦公室
— 機動辦公室
• 人才派遣業(yè)的興起
• 新證照主義時代的來臨










企業(yè)運用派遣員工的優(yōu)勢
• 降低招募、教育訓練及薪資作業(yè)等人力資源行政管理作業(yè)的負荷
• 彈性配合企業(yè)業(yè)務淡、旺季及行政事務繁忙期間的人力調(diào)配問題
• 配合企業(yè)推行項目或促銷展覽，提供短期專業(yè)人力，無需招聘新人
• 降低企業(yè)非核心工作人力之人力成本及管理費用
• 運用派遣員工，協(xié)助企業(yè)核心人力處理行政事務性工作
• 長期而言，可充分掌握企業(yè)之生產(chǎn)效率，控制勞務成本
企業(yè)運用派遣員工的時機
• 臨時需補充人力時之狀況 員工產(chǎn)假、育兒休假 員工長期休假 員工突然離職
• 工作繁忙需補充人力時 會計部門年度結算、報稅或寄發(fā)所得稅單 公司進行自動化前，客戶數(shù)據(jù)輸入 股務部門發(fā)放增資股票 郵寄傳單或宣傳品

企業(yè)運用派遣員工的時機
• 因應旺季需短期人力時 促銷活動業(yè)務開發(fā) 客戶資料整理、輸入 協(xié)助業(yè)務人員連系客戶 電話營銷、催帳 寄發(fā)促銷活動贈品 郵件收發(fā)整理
• 策略性運用人力時 短期項目人力補充 協(xié)助業(yè)務人員提供售后服務 招募季節(jié)，協(xié)助整理大量履歷表及連絡面談工作 試用期間的人力考核

企業(yè)適合使用派遣員工之職種
• 總機、柜臺人才 客服人才
• 財會人才 公文傳遞人才
• 總務人才 秘書人才
• 電話營銷人才 行政助理人才
• 業(yè)務營銷人才 數(shù)據(jù)輸入人才
• 多媒體設計人才 病服人才
• 展示接待人才 程序設計人才
• 其它
決策的錯誤
• 市場判斷
• 生產(chǎn)線擴充
• 人力需求
人力資源合理化關連圖
人力資源合理化關連圖
人力資源合理化關連圖
人力資源合理化關連圖
人力資源合理化關連圖
人力資源合理化關連圖
人力資源合理化關連圖
人力資源合理化關連圖
人力資源合理化關連圖
人力資源合理化關連圖
人力資源合理化的步驟
• 組織發(fā)展目標的確認
• 組織架構的調(diào)整
• 人力資源發(fā)展方案的確認
• 增減員工的數(shù)目
愿景、目標 vs 人力資源管理策略
• 企業(yè)的愿景、目標及內(nèi)外在環(huán)境對人力資源管理策略的影響為何？
• 為達成企業(yè)的愿景與目標應采取的人力資源管理策略為何？
組織發(fā)展目標的確認
人力資源合理化的步驟
• 組織發(fā)展目標的確認
• 組織架構的調(diào)整
• 人力資源發(fā)展方案的確認
• 增減員工的數(shù)目

人力資源合理化的步驟
• 組織發(fā)展目標的確認
• 組織架構的調(diào)整
• 人力資源發(fā)展方案的確認
• 增減員工的數(shù)目
人力資源發(fā)展方案的確認
• 建立精簡用人的觀念
• 提高人員的素質(zhì)
• 合理的報酬與有效的獎勵辦法
• 建立多能工制度
• 彈性、機動有效地用人
• 注意每一員工平均獲利率
人力資源合理化的步驟
• 組織發(fā)展目標的確認
• 組織架構的調(diào)整
• 人力資源發(fā)展方案的確認
• 增減員工的數(shù)目
用人的最高原則
能不用人就不要用人
• 自動化(例如使用機器人)
• 計算機化(例如辦公室自動化)
• 工作簡化(例如改良生產(chǎn)流程)
• 人力資源重新分配
• 事業(yè)伙伴運用(善用供貨商與經(jīng)銷商)
• 加班
• 外包
• 臨時人員
人力資源合理化的工具
• 人力資源目標與策略盤點
• 組織職掌盤點
• 工作盤點
• 人力盤點
• 流程盤點(I-P-O分析法)
人力資源目標與策略盤點
組織職掌盤點
工作盤點
人力盤點（人力結構別）
人力盤點（個人別）

流程盤點〈I - P - O分析模式〉
流程盤點之評估指針
人力資源合理化的積極作法
• 工作簡化(Work Siplification) 降低不必要的作業(yè)流程與工作項目
• 組織重整(Reorganization) 縮減管理層級 增加主管的管理幅度 實施授權 減少監(jiān)督層級 縮短流程
• 企業(yè)內(nèi)人員 優(yōu)惠提早退休 減少員額 管制新增員額 員額編制與預算控制
Freeman & Cameron 之人力精簡策略
• 趨向變遷策略 以漸進、調(diào)適的特質(zhì)，維持組織的穩(wěn)定性，來因應外在環(huán)境的變動，僅求對組織進行小幅度的變革方法增強原有目標的達成
• 轉(zhuǎn)向變遷策略 采取較為激進、大幅度變革方法，并可能重新界定組織的策略、任務與結構，以達成與原有之組織目標相異的目的
Freeman & Cameron 之人力精簡策略
• 趨向變遷策略 以漸進、調(diào)適的特質(zhì)，維持組織的穩(wěn)定性，來因應外在環(huán)境的變動，僅求對組織進行小幅度的變革方法增強原有目標的達成
• 轉(zhuǎn)向變遷策略 采取較為激進、大幅度變革方法，并可能重新界定組織的策略、任務與結構，以達成與原有之組織目標相異的目的
人力精簡的類型
• 裁員
• 遇缺不補
• 減少工作時數(shù)或天數(shù)
• 降低待遇酬勞
• 調(diào)整工作指派
• 委外服務
• 提早退休
人力是否精簡的判斷方法
• 觀察法
— 上下班情形
— 工作中休閑情形
— 請假人數(shù)的多寡
• 比較法
• 詢問法
• 資料分析法
人力精簡的八字真言
• 錢準備好
• 車準備好
人力資源管理再造




人力資源合理化成功的關鍵
• 合理化是高階主管的責任
• 必要時應先更換高階主管，因合理化的起源是高階主管觀念的變革
• 推行合理化前應先進行診斷（盤點），確認合理化的方式與目標
• 高階主管應讓員工認知績效差距及員工的危機意識
• 提出愿景
人力資源合理化應注意的事項(一)
• 增減部門時 業(yè)務需要 設立時機 預算經(jīng)費 部門職掌是否重復 新部門的設置導致業(yè)務重復功能萎縮，則考慮裁并縮減編制
• 增減編制員額時 現(xiàn)有編制與人力檢討 挑選合適的人才

課程完畢


人力資源規(guī)劃與管理策略(ppt)