員工選聘(ppt)
員工選聘
第一講 人員選聘
第一節(jié) 企業(yè)人員選聘七大誤區(qū)
企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展,人員招聘是不得不面對的問題“真正的挑戰(zhàn)不在于聘到人!而在于聘到合適的人。
為此，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)認(rèn)真考慮在招聘中如何避免走入誤區(qū)。


誤區(qū)一：招聘無計劃，忙亂如救火
一些規(guī)模小、管理水平較低的企業(yè)在人才招聘中往往缺少計劃。
這些企業(yè)用人往往隨意性非常大，且特別注重于眼前利益。一旦崗位缺人，急查信息，免去考查，直接取用，猶如救火。
一家民企老板更是說白了：“我今天花高薪招聘，就指望明天立即上崗，后天能給我賺回加倍的利潤”。
誤區(qū)二：崗位難講清，惟要高學(xué)歷
一位企業(yè)老板!在招聘中說：凡是人才我都要 。這表面看來他似乎很重視人才!但其實他并沒有認(rèn)真重視招聘工作。
在聘用具備崗位要求的合適人選之前，招聘人員須利用以往在工作中獲得的信息，分析、編寫出一份崗位描述書。
崗位描述不清，于是只好提出一些不切實際條件，比如盲目要求高學(xué)歷，造成人才的高消費。
溫州市有家民企就曾提出招碩士服務(wù)員，一度引起轟動。有家鞋業(yè)集團(tuán)招了一名碩士擔(dān)任辦公室主任!但只維持了一個月，這位碩士就因職務(wù)不適應(yīng)而提出辭職。
誤區(qū)三：坐等鳳凰來
廣東一家公司開出50萬年薪招聘營銷總監(jiān)，但敢接招兒的沒有幾個，符合企業(yè)要求的更是鳳毛麟角。國內(nèi)不少大公司都有招不到頂尖人才的困惑。
我國是人力資源大國，又是人才資源的窮國，特別是高級人才，還相當(dāng)短缺，這就使得許多企業(yè)有錢也招不到人才。
要改變有錢買不到人才的狀況，可以嘗試國外一些大公司的做法，走定職培養(yǎng)人才的路子，按照企業(yè)發(fā)展的需求計劃，與人才培養(yǎng)機構(gòu)“指腹為婚”，從大學(xué)招生一開始就介入人才的培養(yǎng)，而不是一味地等著別人送“貨”上門。

誤區(qū)四：方式欠選擇、選聘效率低
“找個合適的人真難”這幾乎是所有招聘單位的抱怨。
招聘方式五花八門：到大專院校錄用應(yīng)屆畢業(yè)生；利用各類媒體刊登招聘啟事；委托中介機構(gòu)物色人才；或是直接到各地人才市場上設(shè)攤招聘。
有個招聘單位一下子收到了500多封求職信，從中選出自己需要的人要花去人事經(jīng)理相當(dāng)?shù)臅r間，看完檔案后還有面試、書面考試、全面考察等，這樣，一個單位若要招上十幾個人不僅需要人事部門全力以赴忙上個把月，行政、技術(shù)、具體用人部門和主管領(lǐng)導(dǎo)也得花費一定時間。 與投入到招聘工作中的時間和人力、財力相比，招聘效果卻未見得如意。
誤區(qū)五：偏重經(jīng)歷、冷落應(yīng)屆生
一些企業(yè)著眼于近期利益，強調(diào)招來現(xiàn)用，無需培養(yǎng)，特別挑剔候選人的經(jīng)歷，甚至非得五年以上工作經(jīng)驗；而對應(yīng)屆大學(xué)生卻不屑一顧。
人員配置也要跟企業(yè)的短、長期經(jīng)營目標(biāo)所匹配，主持招聘工作的人必須對本企業(yè)的目標(biāo)、文化等有著很好的理解。這是因為你不僅需要知道目前某個職位對于人員的要求，你還需要知道兩三年以后的預(yù)期情況 。
浙江正泰集團(tuán)采取與各地許多大學(xué)聯(lián)合辦學(xué)形式，在大學(xué)生三年級學(xué)習(xí)的時候!就開始物色其中可能的應(yīng)聘者!招聘效率大為提高。
誤區(qū)六：重業(yè)務(wù)知識、輕道德素質(zhì)
崗位技能重要!道德素質(zhì)同樣重要，有時因為種種原因，一些招聘人員往往不重視對道德素質(zhì)的基本考查。
能力越強的員工，如果道德素質(zhì)不佳，他對企業(yè)的危害性也就越大。
在招聘時應(yīng)著重考察一個人的價值觀、行為方式、態(tài)度。甚至可以從側(cè)面去了解一下他在以前單位的表現(xiàn)。
最近，浙江樂清市一電腦公司老板在未經(jīng)認(rèn)真考察核實情況下，聘請了一位熟悉業(yè)務(wù)的財務(wù)人員來公司當(dāng)出納，結(jié)果上班僅三天時間，她便在男友慫恿下實施票據(jù)詐騙。
誤區(qū)七：錄用憑感觀、鑒別無量化
有心理學(xué)家宣稱：招聘者通常在見面后15秒鐘內(nèi)就已做出取舍決定，而在面試的其余時間內(nèi)只是收集證據(jù)來堅定自己的這個決定。
現(xiàn)在的企業(yè)招聘，一般是看學(xué)歷，看簡歷，更多的是憑招聘者的經(jīng)驗、印象和直覺。
根據(jù)一家人才公司與120家民企合作的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)家屬制管理的企業(yè)中常常出現(xiàn)老板隨意拍板，老板娘隨意改變的情況。
人才測評是根據(jù)崗位需要及企業(yè)特性，對人選的知識水平、能力、個性特征等方面進(jìn)行綜合測量和評價的一種科學(xué)的方法體系。在美國有二分之一以上的公司在招聘時應(yīng)用。
第二節(jié) 人員選聘的基本模式 ——“砌磚墻”法與“砌石墻”法
美國員工甄選與錄用工作的模式是 “砌磚墻”模式，即組織先定崗、劃分各自的工作范圍，然后開始根據(jù)不同的崗位需要進(jìn)行人員甄選與錄用。
而日本公職人員的招考則更多的采用“砌石墻”模式。石頭是不可能按照一定的規(guī)格生產(chǎn)出來的，而是有棱有角、形狀極不規(guī)則，砌墻時要根據(jù)每塊石頭的不同形狀來安排他們的最合適的位置。因而“砌石墻”模式是先錄入新員工，然后再根據(jù)他們不同的特點，實現(xiàn)人崗匹配、才盡其用。
“砌磚墻”法與“砌石墻”法的結(jié)合
在企業(yè)員工的外部甄選與錄用中，主要實施“砌磚墻”法，量才錄用；在組織內(nèi)部的人員招聘與選拔、調(diào)配方面則主要依靠“砌石墻”法。
組織人員甄選與錄用的最終結(jié)果是符合組織戰(zhàn)略需求標(biāo)準(zhǔn)的“磚”與“石”的搜尋與識別，至于搜尋、識別的標(biāo)準(zhǔn)如何確定、搜尋與識別的量以及如何搜尋、識別，則涉及到了企業(yè)人力資源甄選與錄用的兩項基礎(chǔ)性工作：職位分析與人力資源規(guī)劃。

第三節(jié) 招聘的基本程序
基本程序包括
1.制定招聘計劃
2.確定招聘策略
3.發(fā)布招聘信息
4.進(jìn)行招聘測試和篩選
5.做出招聘評估

第一步：制定招聘計劃

（二）組織現(xiàn)有職位和員工情況
1．現(xiàn)有的工作職位的數(shù)量與分布。
2．工作和職位的任職要求。
3．現(xiàn)有員工在各個崗位的分布情況。
4．現(xiàn)有職工的詳細(xì)資料 。
（三）組織目標(biāo)和組織計劃分析
組織目標(biāo)是人員招聘計劃、錄用計劃的指導(dǎo)和依據(jù)。
企業(yè)根據(jù)各種計劃及時地調(diào)整或者重新制定人員錄用計劃，人員錄用長期規(guī)劃，以適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化要求 。
（四）制定人員招聘計劃
人員招聘計劃的內(nèi)容主要有
1．招聘人數(shù) ：包括錄用的職工總數(shù)及各部門分別錄用數(shù)及男女比例。
2．錄用標(biāo)準(zhǔn) ：是指組織對計劃錄用人員的基本素質(zhì)要求以及針對各個部門中不同職位錄用職員的特殊要求。
3．招聘對象：針對不同職位的不同情況來限定招聘群體，可以較低成本保證錄用人員 的基本素質(zhì)。

招聘計劃還應(yīng)涉及的問題：
甄選與錄用程序需要持續(xù)多長時間？
在一定的時間內(nèi)，甄選與錄用程序可以對多少應(yīng)聘者進(jìn)行評價？
甄選的可靠性和有效性如何？
甄選與錄用程序在獲取信息方面是否有效？甄選與錄用程序是否公平？
該計劃和程序下人員招募的收益與成本的比例是多少？
第二步： 確定招聘策略
（一）招聘人員的選擇
（二）招聘地點的選擇
領(lǐng)導(dǎo)職位和主任科員以上的職位傾向于在全國范圍內(nèi)招聘；中級管理和專業(yè)技術(shù)人員通常在跨地區(qū)的勞動力市場上招聘；操作工人和辦事人員常常在組織所在地的勞動力市場上招聘。
（三) 招聘時間的選擇
甄選與錄用日期＝用人日期—準(zhǔn)備周期
＝用人日期—培訓(xùn)周期—甄選與錄用周期

（四）招聘渠道的選擇
應(yīng)聘者來源渠道主要有組織內(nèi)部來源和組織外部來源。前者又有內(nèi)部提升和職業(yè)轉(zhuǎn)換兩個渠道；后者則有自薦、員工介紹、廣告征召、就業(yè)機構(gòu)征召、專職獵頭機構(gòu)征召、大學(xué)校園征召和計算機網(wǎng)絡(luò)征召等。
（五）招聘中的組織宣傳
組織應(yīng)該以誠信的態(tài)度傳遞信息，力求在人員甄選與錄用過程中建立牢固的心理契約。


第三步：發(fā)布招聘信息
1 面廣原則 ：
發(fā)布甄選與錄用信息的面要面向社會 。
2 及時原則：
在條件許可的情況下，甄選與錄用信息應(yīng)該盡量早地向有關(guān)人群發(fā)布 。
3 層次原則
4 最佳形式原則：
發(fā)布甄選與錄用信息要選擇最佳的形式，信息發(fā)布的主要形式有報紙、雜志、電視、電臺、布告、新聞發(fā)布會和隨意傳播等 。
第四步：招聘測試和篩選 做出聘用決定
1．審查求職申請表，這一過程也被稱為“粗選” 。
2．有目標(biāo)的選拔面談。
3．考試和素質(zhì)測評 ：包括專業(yè)知識和技能考試、一般知識和能力考試（如美國的教育傾向測試Scholastic Aptitude Test）、智力測驗、特殊能力知識測驗、個性心理測試(如愛德華的個性偏好量表Edwards Personality Preference Scale)、職業(yè)性向測試(如美國聯(lián)邦政府實行的行政職業(yè)入職測評Professional Administration Career Entrance)、職業(yè)成就測試、工作動機測試、情景模擬測試、行為模擬測試、工作現(xiàn)場測試等。


4．品行能力檢查
一是審核事實，即檢查從面談和求職申請表中得知的重要信息，如求職者以往的工作經(jīng)歷、工作時間、工作表現(xiàn)、工資等級、所從事過的工種等的準(zhǔn)確性；二是獲取新的信息，以確證形成的印象和看法。
5．面試并做出聘用決定
通過以上程序，根據(jù)招聘標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過優(yōu)勝劣汰，做出聘用決定，并辦理錄用的有關(guān)手續(xù)。

第五步：招聘評估
1．招聘成本評估
招聘成本是指對甄選與錄用中的費用進(jìn)行調(diào)查、核實，并對照預(yù)算進(jìn)行評價的過程。如果成本低，錄用人員質(zhì)量高，就意味著招聘效率高；反之則意味著招聘效率低。
招聘核算是指對招聘的經(jīng)費使用情況進(jìn)行度量、審計、計算、記錄等的總稱。通過核算可以了解甄選與錄用中經(jīng)費的精確使用情況，是否符合預(yù)算，若有差異，主要出現(xiàn)在哪一環(huán)節(jié)。
⑵甄選與錄用數(shù)量評估
（1）錄用比的公式
錄用比＝錄用人數(shù)／應(yīng)聘人數(shù)×100％
錄用比值越小，相對來說錄用者的素質(zhì)就可能越高；反之錄用者的素質(zhì)則可能越低。
（2）招聘完成比的公式
招聘完成比=錄用人數(shù)／計劃招聘人數(shù)×100％
招聘完成比等于或大于100％，則說明在數(shù)量上全面或超額完成了招聘計劃。
（3）應(yīng)聘比的公式
應(yīng)聘比＝應(yīng)聘人數(shù)／計劃招聘人數(shù)×100%
應(yīng)聘比越大，說明發(fā)布招聘信息的效果越好，同時說明錄用人員的素質(zhì)較高。



（3）甄選與錄用質(zhì)量評估。
組織甄選與錄用工作質(zhì)量的評估一般有兩種指標(biāo)。一種是組織最終選聘人員的學(xué)歷、進(jìn)修與培訓(xùn)層次、工作經(jīng)驗等具體指標(biāo)；另一種是建立在組織職位分析以及在選聘過程中進(jìn)行的素質(zhì)測評和結(jié)構(gòu)化面試等基礎(chǔ)上的能力輪廓指標(biāo)。
后者的具體方法與內(nèi)容如圖1-5所示。

（4）甄選與錄用的效率評估
組織甄選與錄用效率的綜合體現(xiàn)是新錄用職員在組織中的工作績效。
因此，除了運用甄選與錄用的成本－收益指標(biāo)以及錄用比、應(yīng)聘比、能力輪廓圖等指標(biāo)來反映錄用人員的數(shù)量和質(zhì)量外，組織還應(yīng)通過錄用人員在甄選過程中的評價分?jǐn)?shù)與新職員在錄用后1～3年度內(nèi)的實際工作績效評價分?jǐn)?shù)之間的對比來最終確定組織甄選與錄用工作的效率和效度。

人力資源招聘程序的動態(tài)優(yōu)化
人力資源招聘實質(zhì)上是一個信息收集、預(yù)測、決策和信息供應(yīng)的動態(tài)過程（見圖1-7） 。
信息收集主要是指組織的地理位置和性質(zhì)、業(yè)務(wù)的類別、雇用合同的類型以及組織中有關(guān)工作機會、工作內(nèi)容、工作要求、對應(yīng)聘者所要求的個性等方面的信息的收集。
預(yù)測主要是指把應(yīng)聘者個人的現(xiàn)狀信息轉(zhuǎn)化成對他們未來工作行為或績效的預(yù)期信息的過程。
所謂決策則是把針對應(yīng)聘者的工作行為或績效合意性的預(yù)測轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H行動，即接受或拒絕的過程。
信息供應(yīng)作為一種反饋機制，實質(zhì)上是對整個甄選與錄用過程中信息收集與應(yīng)用有效性的程度進(jìn)行評價并進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化的過程。


第四節(jié) 招聘的主要方式
內(nèi)部征召：
內(nèi)部征召是指吸引現(xiàn)在正在組織任職的員工填補組織空缺職位的一種方式，是“砌石墻”人力資源選聘模式的具體實施。
外部招聘
外部招聘是指組織從外部尋找、吸引求職者，填補空缺職位的過程。當(dāng)組織內(nèi)部征召不足以解決人員需求時，將主要通過外部招聘來解決。
一、內(nèi)部征召
內(nèi)部征召是指吸引現(xiàn)在正在組織任職的員工填補組織空缺職位的一種方式
（一）內(nèi)部征召方式
1．內(nèi)部提升
2．職位轉(zhuǎn)換
（二）內(nèi)部征召的方式
組織內(nèi)部征召的方式通常采用職位公告和職位投標(biāo)的做法

一般只有出現(xiàn)以下情況時，組織才應(yīng)該考慮外部招聘方式：
①需要外部人員給組織帶來新的理念、知識和創(chuàng)新。
②沒有合格的內(nèi)部候選人。
③組織需要增加其在某個特殊的未被充分雇傭群體中的雇員的百分比。

二、外部招聘
外部招聘的主要方式與辦法
三、不同招聘方式的選擇
第五節(jié) 企業(yè)人員招聘新趨勢
一、戰(zhàn)略選聘
未來的組織必須面對更加復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、法律和文化變革，組織必須及時提高其對不斷變化環(huán)境的敏感性和應(yīng)對能力。
組織必須把其對人力資源的需求整合到組織的長期戰(zhàn)略規(guī)劃中期去，以求得生存和發(fā)展。
計算機以及網(wǎng)絡(luò)的廣泛應(yīng)用，也改變了公共部門的組織結(jié)構(gòu)和管理方式，職員的價值觀和需求也日益多元化，“授權(quán)與參與”的程度會越來越高。
組織成員在具備完成特定工作所必需的知識、技能以及其他特點的同時，還必須擁有更高的靈活性和責(zé)任感，具有對預(yù)知中突發(fā)事件的處理能力，對以外變化的連續(xù)反應(yīng)能力，以及適應(yīng)預(yù)知變化中意外結(jié)果的能力。

二、素質(zhì)選錄
素質(zhì)選錄是戰(zhàn)略選錄的微觀化形式。
組織要具有一種危機方位感和戰(zhàn)略重點，使組織由反應(yīng)型轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略實施型或戰(zhàn)略形成型，選錄工作的重點已從滿足職位空缺的人員需求，逐步轉(zhuǎn)化為為了保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)而從多樣化的背景中（文化、教育、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等），甄選與錄用那些能夠幫助組織達(dá)成當(dāng)期以及長期戰(zhàn)略意圖的具有高素質(zhì)的人員。
組織應(yīng)構(gòu)建基于素質(zhì)的人員甄選與錄用體系。

三、構(gòu)建招聘心理契約
心理契約理論是現(xiàn)代契約理論的重要發(fā)展。
心理契約是個人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間,以及組織將針對個人期望收獲所提供的一種配合。
心理契約不同于經(jīng)濟(jì)契約究其本質(zhì)在于它是主觀的,取決于契約雙方的心理預(yù)期以及相互的承諾與互惠(Robinson & Rousseau,1994)。



著名的組織心理學(xué)家Schein（1980）指出，“雖然它并沒有寫明，心理契約卻是組織行為的強有力的決定因素。”
心理契約的違背后，會導(dǎo)致員工出現(xiàn)：
離職，降低職務(wù)內(nèi)績效（in-role performance），降低職務(wù)外績效（extra-role performance），如不愿意承擔(dān)更多的責(zé)任、加班、幫助同事等，反社會行為（antisocial behavior），包括打擊報復(fù)、破壞、偷竊、攻擊等行為。

案例分析與借鑒
“何慕事件‘的幕前幕后
1.您如何評價“何慕事件”？
2.企業(yè)用50萬年薪招聘市場營銷部經(jīng)理意味著什么？
3.天翁公司是否達(dá)到了宣傳企業(yè)的目的？這樣做有什么利弊？
4.企業(yè)和應(yīng)聘者在這一事件中各應(yīng)吸取什么教訓(xùn)？
5.2003年度山東某高校的“假哈佛博士文憑”事件與“何慕事件”有何異同？您對此作何評價？




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