北京李寧體育用品有限公司人力資源管理咨詢項(xiàng)目(ppt)
北京李寧體育用品有限公司 人力資源管理咨詢項(xiàng)目 第一階段匯報(bào)
今日議程
 第一階段工作簡(jiǎn)述 張江燕
 流程及組織結(jié)構(gòu)診斷 陳 健
 人力資源及管理診斷 林海峰
 工作描述體系介紹 林海峰
 下階段工作計(jì)劃 張江燕
項(xiàng)目進(jìn)度：進(jìn)行了人力資源和業(yè)務(wù)流程的初步診斷，完成公司工作描述體系的大部分工作
第一階段工作回顧
項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)
集中深入訪談88人次
組織結(jié)構(gòu)和崗位編制的初步調(diào)查
職務(wù)問卷調(diào)查
組織撰寫基層職務(wù)說明書
流程組佛山調(diào)查
就項(xiàng)目成果和方向召開高層溝通會(huì)議
給出關(guān)于人力資源的管理診斷建議
給出關(guān)于組織流程和結(jié)構(gòu)的管理診斷建議
完成對(duì)組織結(jié)構(gòu)和定崗定編的建議整理
完成各部門職責(zé)描述
完成計(jì)劃的北京部分的25個(gè)職務(wù)說明書

本階段共訪談88人次，包括全部中高層人員和所有部門的員工代表，占員工總數(shù)的 1/3，因此，本報(bào)告結(jié)論具有足夠的代表性
本階段共發(fā)放職務(wù)分析調(diào)查問卷260份，收回233份，回收率 89.6%，其中有效問卷約200份左右，基本涵蓋了公司所有職務(wù)
第一階段成果
1.流程及組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告
2.人力資源診斷報(bào)告
3.李寧公司工作描述體系
組織結(jié)構(gòu)
定崗定編
部門職責(zé)
職務(wù)說明書

今日議程
 第一階段工作簡(jiǎn)述 張江燕
 流程及組織結(jié)構(gòu)診斷 陳 健
 人力資源及管理診斷 林海峰
 工作描述體系介紹 林海峰
 下階段工作計(jì)劃 張江燕
說 明
流程報(bào)告目錄
主要結(jié)論摘要
流程報(bào)告目錄
公司價(jià)值鏈
供應(yīng)鏈管理：作為供應(yīng)鏈的“鏈主”，李寧公司是通過開發(fā)與市場(chǎng)（品牌）進(jìn)行高附加值的價(jià)值活動(dòng)
公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程描述
產(chǎn)業(yè)增值鏈構(gòu)成
流程報(bào)告目錄
公司計(jì)劃的主要依據(jù)是經(jīng)銷商的期貨訂單
“訂貨會(huì)導(dǎo)向”的運(yùn)作模式
現(xiàn)有訂貨會(huì)導(dǎo)向的流程致使生產(chǎn)時(shí)間緊張，交貨壓力大 （以9月份訂貨會(huì)為例）
造成周期太長(zhǎng)的主要原因是未作到“以我為主”以及流程和部門設(shè)置不盡合理
形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向、產(chǎn)品經(jīng)理為交叉中心的流程，保證供貨及時(shí)、敏捷
縮短周期的初步建議
目前的運(yùn)作模式也是公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)格的體現(xiàn)，李寧公司在經(jīng)營(yíng)上非常穩(wěn)健謹(jǐn)慎
現(xiàn)貨銷售贏利率分析
由于實(shí)行期貨制，現(xiàn)貨可以獲得更高的單件銷售收入，現(xiàn)貨定單可以獲得更高的利潤(rùn)率-----定單贏利性分析
按期貨生產(chǎn)與按自己計(jì)劃生產(chǎn)兩種方式產(chǎn)生的庫(kù)存及利潤(rùn)差別較大。加強(qiáng)公司市場(chǎng)預(yù)測(cè)/自我計(jì)劃的功能，不僅可以為生產(chǎn)留下更多的時(shí)間，而且也是創(chuàng)造價(jià)值的一種手段，公司的期貨制提供了一個(gè)很好的機(jī)制
對(duì)自主生產(chǎn)的產(chǎn)品，公司承擔(dān)了較大的風(fēng)險(xiǎn)，也要求獲得更高的利潤(rùn)
流程報(bào)告目錄
產(chǎn)品開發(fā)現(xiàn)有流程-開發(fā)中心
產(chǎn)品開發(fā)中存在的主要問題和改進(jìn)意見
現(xiàn)有量產(chǎn)準(zhǔn)備流程
開發(fā)中心的技術(shù)組與生產(chǎn)部門的技術(shù)部在雖然在性質(zhì)上有所差別，但最終的目的還是要實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)，兩者有著緊密的聯(lián)系
從流程暢通角度考慮，開發(fā)中心的技術(shù)組與生產(chǎn)部門的技術(shù)部存在緊密聯(lián)系，建議整合到一個(gè)部門------組織機(jī)構(gòu)調(diào)整建議
更進(jìn)一步的建議：讓OEM提前介入開發(fā)過程-----樣品制作過程可放在OEM中進(jìn)行（目前是開發(fā)中心有一個(gè)“小作坊”），因?yàn)樽罱K的量產(chǎn)將在OEM進(jìn)行，其前提是有一個(gè)形成戰(zhàn)略合作伙伴的供應(yīng)基地
成本管理的三個(gè)突出問題
標(biāo)準(zhǔn):
成本核算沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),存在三個(gè)實(shí)體核算成本。

責(zé)任:
成本責(zé)任主體缺位,沒有具體崗位對(duì)成本承擔(dān)負(fù)責(zé)。

控制:
以開發(fā)為導(dǎo)向的順加成本, 對(duì)成本失去控制,沒有 形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的目標(biāo)成本管理。
目前有三個(gè)成本
成本確定的三個(gè)建議:市場(chǎng)倒推與先期定源
開發(fā)導(dǎo)向的順加成本逐步轉(zhuǎn)為市場(chǎng)導(dǎo)向的目標(biāo)成本控制
市場(chǎng)倒退流程：總量控制，利潤(rùn)分解，成本先行，開發(fā)約束（產(chǎn)品經(jīng)理作為利潤(rùn)中心）,從源頭上保證經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
成本構(gòu)成（以服裝為例）
控制成本中可變因素來統(tǒng)一成本核算標(biāo)準(zhǔn)
現(xiàn)有三個(gè)部門進(jìn)行成本核算,卻沒有一具體崗位對(duì)成本負(fù)責(zé)
流程報(bào)告目錄
目前質(zhì)檢工作流程
質(zhì)檢部與生產(chǎn)部、供應(yīng)部、技術(shù)部、開發(fā)中心存在溝通問題
建立ISO9000質(zhì)量體系，進(jìn)行全面質(zhì)量管理
流程報(bào)告目錄
物流流程分析
在公司新的業(yè)務(wù)框架下，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)處于中心地位，是流程負(fù)責(zé)人，在協(xié)調(diào)部門間的關(guān)系中發(fā)揮主導(dǎo)作用
信息發(fā)展部的定位問題：最基礎(chǔ)的定單處理業(yè)務(wù)到高層的決策參考職能并存
流程報(bào)告目錄
建議總結(jié)：在公司業(yè)務(wù)運(yùn)作上，應(yīng)采取“一二三四”的策略（一）
建議總結(jié)：在公司業(yè)務(wù)運(yùn)作上，應(yīng)采取“一二三四”的策略（二）
今日議程
 第一階段工作簡(jiǎn)述 張江燕
 流程及組織結(jié)構(gòu)診斷 陳 健
 人力資源及管理診斷 林海峰
 工作描述體系介紹 林海峰
 下階段工作計(jì)劃 張江燕
通過訪談、問卷調(diào)查，新華信項(xiàng)目組對(duì)李寧公司的人力資源工作從六個(gè)方面進(jìn)行了考察和討論，并據(jù)此得到了一些初步結(jié)論，將分別予以說明
一 觀念與認(rèn)識(shí)問題
二 工作溝通問題
三 制度化與規(guī)范化


四 培訓(xùn)問題
五 員工發(fā)展道路問題
六 激勵(lì)政策問題

公司的人力資源工作處于被動(dòng)低效的狀態(tài)，根本原因是企業(yè)管理層的人力資源觀念不能適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展需要
一 觀念與認(rèn)識(shí)問題
人力資源工作定位不高，難以完成預(yù)期的戰(zhàn)略性職能
人力資源與行政工作職能高度重疊，嚴(yán)重妨礙了人力資源工作的系統(tǒng)開展
人力資源部整體工作處于被動(dòng)狀態(tài)，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，沒有全面系統(tǒng)的規(guī)劃
人力資源工作僅由人力資源部門來操作，而沒有形成人力資源部門牽頭，全員參與的局面
整個(gè)組織的人力資源觀念參差不齊，并總體上稍顯落后
公司的戰(zhàn)略定位是：逐步過渡到以品牌建設(shè)和對(duì)價(jià)值鏈上的其他環(huán)節(jié)進(jìn)行整合協(xié)調(diào)管理為中心的狀態(tài)，而將非核心業(yè)務(wù)外包，從而保持持久的核心競(jìng)爭(zhēng)力
公司定位對(duì)人力資源提出了更高的要求:即未來的員工應(yīng)具有更強(qiáng)的綜合素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)、溝通協(xié)調(diào)能力和服務(wù)意識(shí)
由于溝通不力等原因，公司管理層并沒有完全理解公司的狀態(tài)、戰(zhàn)略定位和總經(jīng)理的授權(quán)意圖，從而在人力資源建設(shè)上沒有積極的配合與支持
企業(yè)活動(dòng)價(jià)值鏈的要求表明：人力資源與資本籌劃一樣是保證戰(zhàn)略實(shí)施的資源籌劃和分配過程
但是李寧人力資源的工作定位不高，難以履行企業(yè)價(jià)值鏈所要求的戰(zhàn)略支持職能，也難以在公司內(nèi)部全面系統(tǒng)地組織工作，這是全員參與不足的另一個(gè)重要原因
根據(jù)李寧公司的具體情況，針對(duì)觀念和認(rèn)識(shí)問題，新華信提出了下面的改進(jìn)建議
觀念與認(rèn)識(shí)問題的解決
提高人力資源工作定位，將人力資源工作當(dāng)作戰(zhàn)略實(shí)施層面的事來抓
在適當(dāng)時(shí)候?qū)⑷肆Y源與行政職能徹底清楚劃分開，單獨(dú)成立人力資源部
要求人力資源工作進(jìn)行整體全面系統(tǒng)的規(guī)劃后有計(jì)劃開展，明確階段目標(biāo)，保證實(shí)施進(jìn)度
加強(qiáng)觀念教育：人力資源工作應(yīng)由人力資源部門組織，全員參與
企業(yè)內(nèi)部溝通不力嚴(yán)重影響了企業(yè)運(yùn)行的效率，增加了運(yùn)行成本
二 工作溝通問題
人力資源與其他部門的溝通不夠暢通，部分基層員工不能及時(shí)準(zhǔn)確了解公司的人事信息，人力資源部門不能準(zhǔn)確掌握企業(yè)的局部的組織、崗位調(diào)整變化狀態(tài)和結(jié)果，進(jìn)而無法向上級(jí)反映相關(guān)情況
組織各個(gè)部門橫向溝通不暢，造成公司局部有效，整體低效的工作局面，比如：質(zhì)檢部與生產(chǎn)部互相不了解，造成了工作中的溝通障礙
基層員工，尤其是開發(fā)和市場(chǎng)部門，不了解公司戰(zhàn)略及發(fā)展目標(biāo)，造成工作中的茫然、反復(fù)和其他低效狀態(tài)
在充分授權(quán)和計(jì)劃報(bào)告等制度完備情況下，李寧公司縱向溝通要經(jīng)過若干的過程和環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)
在充分授權(quán)和職務(wù)清晰的情況下，公司橫向溝通的范圍和形式
根據(jù)李寧公司的具體情況，針對(duì)工作溝通問題，新華信提出了下面的改進(jìn)建議
工作溝通問題建議
建立定期人事溝通制度、職務(wù)資料體系與人事反饋渠道
進(jìn)行橫向溝通培訓(xùn)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)協(xié)作
充分進(jìn)行內(nèi)部宣傳與培訓(xùn)，保證公司政策快速正確的傳達(dá)
SAP系統(tǒng)的建立使公司的規(guī)范化管理得到顯著改善，但是在與人力資源相關(guān)的方面，規(guī)范化和制度化仍顯不足
三 制度化與規(guī)范化
正式溝通使用的計(jì)劃和報(bào)告不規(guī)范，不利于閱讀，也不利于進(jìn)行分析比較
工作流程不清晰，沒有完整細(xì)致的流程描述
組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不能完全與流程要求相一致，這是造成部門職責(zé)不清的重要原因，同時(shí)也是工作溝通障礙的主要原因之一
經(jīng)過訪談?wù){(diào)查，我們認(rèn)為李寧公司的組織現(xiàn)狀處于由聚合向規(guī)范化過渡的階段，還沒有進(jìn)入成熟期
現(xiàn)階段李寧公司的成長(zhǎng)有賴于培養(yǎng)民主創(chuàng)新的文化和充分的授權(quán)，而授權(quán)的前提就是組織的規(guī)范化和制度化，這樣才能保證權(quán)利充分使用且不會(huì)濫用
根據(jù)李寧公司的具體情況，針對(duì)制度化與規(guī)范化問題，新華信提出了下面的改進(jìn)建議
制度化與規(guī)范化問題建議
建立相關(guān)人力資源管理制度體系
工資等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)
績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)
工作報(bào)告制度
工作計(jì)劃制度
進(jìn)行相關(guān)制度培訓(xùn)
規(guī)范工作流程，整理描述詳細(xì)的流程說明
根據(jù)流程要求調(diào)整組織結(jié)構(gòu)
培訓(xùn)是公司人力資源工作中開展得最好的一項(xiàng)，但作為一種重要的正式溝通手段，其重點(diǎn)和方向還有待于調(diào)整
四 培訓(xùn)
入職引導(dǎo)不充分，造成新員工比較長(zhǎng)時(shí)間地處于部分失控和空閑狀態(tài)
對(duì)管理層培訓(xùn)多，對(duì)基層培訓(xùn)少
缺少系統(tǒng)的職務(wù)資料體系
缺少各個(gè)崗位的專業(yè)技能培訓(xùn)，新到崗員工不能快速熟悉新崗位要求和工作技能，不能充分利用學(xué)習(xí)效應(yīng)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率或降低運(yùn)作成本，同時(shí)員工長(zhǎng)時(shí)間處于對(duì)工作摸不著頭腦的狀態(tài)所引起的焦慮一定程度上造成了工作挫折感和情緒波動(dòng)，成為公司員工隊(duì)伍的不穩(wěn)定因素
現(xiàn)階段李寧公司對(duì)基層員工的入職、專業(yè)技能和溝通培訓(xùn)沒有很好展開，建議調(diào)整培訓(xùn)重點(diǎn)
根據(jù)李寧公司的具體情況，針對(duì)培訓(xùn)問題，新華信提出了下面的改進(jìn)建議
四 培訓(xùn)問題建議
人力資源入職引導(dǎo)應(yīng)該開展定期監(jiān)控
健全職務(wù)資料體系、明確與業(yè)務(wù)部門分工
調(diào)整培訓(xùn)方向，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)部門的專業(yè)技能培訓(xùn)
調(diào)整培訓(xùn)對(duì)管理層培訓(xùn)多，對(duì)基層培訓(xùn)少
組織開展崗位交叉培訓(xùn)
妨礙員工積極性和工作效率提高的重要因素還有公司職業(yè)發(fā)展道路的簡(jiǎn)單和模糊
五 員工發(fā)展
員工的職業(yè)設(shè)計(jì)過于單一，更多的是通過工作豐富化和擴(kuò)大化來提高員工滿意度
員工普遍反映對(duì)內(nèi)部發(fā)展道路不清楚
采用管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)三條線發(fā)展的模式，可以拓寬發(fā)展道路，降低單一道路上的壓力，是李寧現(xiàn)階段的合適選擇
根據(jù)李寧公司的具體情況，針對(duì)員工發(fā)展問題，新華信提出了下面的改進(jìn)建議
員工發(fā)展問題建議
建議在技術(shù)、業(yè)務(wù)、管理三條線開展職務(wù)發(fā)展設(shè)計(jì)
加強(qiáng)溝通，使員工清楚熟了解公司職業(yè)發(fā)展政策
開展培訓(xùn)和教育，幫助員工選擇適合自己的職業(yè)發(fā)展方向
公司沒有明確的激勵(lì)政策，激勵(lì)措施的制定比較隨意，結(jié)果一方面受到褒獎(jiǎng)和認(rèn)可的人不以為然，而其他人更覺得不夠公平
六 激勵(lì)政策
薪資調(diào)整頻率過低，不能起到激勵(lì)作用
公司整體的激勵(lì)政策偏向于少獎(jiǎng)多罰，不利于培養(yǎng)創(chuàng)新精神和員工工作的主動(dòng)性
局部（比如鞋業(yè)生產(chǎn)部、鞋業(yè)技術(shù)部）人員流動(dòng)率高，初步分析原因是這兩個(gè)部門員工認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部工作分配和收入分配不合理，思想動(dòng)蕩，該問題從1998年即有跡象，1999年開始明顯，并一直持續(xù)到現(xiàn)在，長(zhǎng)時(shí)間沒有得到解決
少獎(jiǎng)多罰政策鼓勵(lì)的是不求有功，但求無過的工作態(tài)度，不利于創(chuàng)新，也不利于提高員工工作熱情，建議李寧公司適當(dāng)調(diào)整
根據(jù)李寧公司的具體情況，針對(duì)激勵(lì)政策問題，新華信提出了下面的改進(jìn)建議
激勵(lì)政策問題建議
建立科學(xué)的考核體系
提高頻率，降低幅度
調(diào)整公司整體的少獎(jiǎng)多罰的激勵(lì)政策


今日議程
 第一階段工作簡(jiǎn)述 張江燕
 流程及組織結(jié)構(gòu)診斷 陳 健
 人力資源及管理診斷 林海峰
 工作描述體系介紹 林海峰
 下階段工作計(jì)劃 張江燕
工作描述體系包括縱向和橫向兩個(gè)維度
李寧公司工作描述體系包含五個(gè)層次
公司組織結(jié)構(gòu)圖是明確層級(jí)關(guān)系的基礎(chǔ)，崗位設(shè)置圖是了解各崗位工作飽滿度的關(guān)鍵
組織結(jié)構(gòu)圖表明了公司、部門、小組之間的層級(jí)關(guān)系，是高層管理人員進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的依據(jù)
總監(jiān)作為高層管理人員，是指導(dǎo)與監(jiān)督各部門正確開展工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
總監(jiān)針對(duì)不同部門開展管理工作的主要內(nèi)容，
總監(jiān)如何獲得下屬部門各項(xiàng)工作開展情況，通過何種方式指導(dǎo)并監(jiān)控各部門開展工作
總監(jiān)管理不同部門占用時(shí)間比例

部門作為具體的職能單位，是貫徹并完成公司戰(zhàn)略的保證
職務(wù)說明書是公司、總監(jiān)、部門各級(jí)管理內(nèi)容的具體表現(xiàn)
崗位職責(zé)是該部門總體職責(zé)的細(xì)化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容
權(quán)限和責(zé)任是該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解
與上中下級(jí)溝通表明該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置
關(guān)鍵考核指標(biāo)表明公司對(duì)該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上
崗位資格與技能要求是能完成該崗位各項(xiàng)工作的最低要求
職業(yè)發(fā)展是該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位
工作描述體系是實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的保證
工作描述體系是人力資源管理工作實(shí)施開展的重要前提
工作描述體系是人力資源部完善人力資源管理制度的基礎(chǔ)
工作描述體系為清晰部門間工作流程奠定了基礎(chǔ)
工作描述體系通過分解公司戰(zhàn)略、細(xì)分部門職責(zé)，最終為公司進(jìn)一步定崗、定編、定員提供基礎(chǔ)
職務(wù)說明書是工作描述體系的重要組成部分
新華信編寫的職務(wù)說明書具有以下三個(gè)特點(diǎn)：
體現(xiàn)管理層對(duì)未來公司發(fā)展的人才需求導(dǎo)向
體現(xiàn)全員參與的特點(diǎn)，通過職務(wù)分析調(diào)查問卷的全員發(fā)放及人員抽樣訪談?dòng)行Т龠M(jìn)李寧公司人力資源管理體系的建設(shè)
通過使用簡(jiǎn)明、專業(yè)化的“結(jié)構(gòu)型職務(wù)說明書”充分體現(xiàn)高成長(zhǎng)性公司“動(dòng)靜結(jié)合”的人力資源管理特點(diǎn)

李寧公司與新華信公司在本階段充分合作交流，按照統(tǒng)一的流程安排，各司其職、各負(fù)其責(zé)
絕大多數(shù)李寧公司員工填寫了職務(wù)分析調(diào)查問卷,直接參與了公司人力資源管理體系的建設(shè)
簡(jiǎn)明、專業(yè)化的語(yǔ)言是編寫“結(jié)構(gòu)型職務(wù)說明書” 的重要準(zhǔn)則
職務(wù)說明書是相對(duì)靜態(tài)的指導(dǎo)性文件，其內(nèi)涵是動(dòng)態(tài)發(fā)展的,體現(xiàn)李寧公司人力資源管理“動(dòng)靜結(jié)合”的特點(diǎn)
職務(wù)說明書有助于解決李寧公司長(zhǎng)期以來權(quán)責(zé)界定不清的問題
職務(wù)說明書有助于解決李寧公司高速成長(zhǎng)中的梯隊(duì)建設(shè)力度不夠的問題
職務(wù)說明書有助于節(jié)省李寧公司新進(jìn)員工、其上級(jí)主管、培訓(xùn)專員的時(shí)間及精力
今日議程
 第一階段工作簡(jiǎn)述 張江燕
 流程及組織結(jié)構(gòu)診斷 陳 健
 人力資源及管理診斷 林海峰
 工作描述體系介紹 林海峰
 下階段工作計(jì)劃 張江燕
項(xiàng)目進(jìn)度：第二階段主體工作是績(jī)效體系，兼顧第一階段的收尾工作
第二階段目標(biāo)
第二階段具體工作安排
第二階段交付成果
匯報(bào)結(jié)束

北京李寧體育用品有限公司人力資源管理咨詢項(xiàng)目(ppt)