助理人力資源管理師招聘與配置(ppt)
助理人力資源管理師 招聘與配置
課程內(nèi)容介紹
員工的招聘與配置
招聘準備
招聘實施
招聘活動的評估方法
勞務外派與引進
第一節(jié) 員工的招聘與配置
招聘過程管理
招聘的原則
人員配置的主要原理
招聘過程管理
什么是人員招聘
企業(yè)為了發(fā)展需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引有能力又有興趣到企業(yè)任職的人員，從中選出適宜的人員予以錄用的過程。
招聘的目標
及時滿足企業(yè)發(fā)展的需要，彌補崗位的空缺。
招聘的前提(招聘計劃的主要依據(jù)是什么?)
人力資源規(guī)劃；工作描述與工作說明書。
招聘的過程(招聘的主要過程有哪些?)
招募、選擇、錄用、評估等一系列環(huán)節(jié)。
招聘的原則
效率優(yōu)先原則
力爭用盡可能少的招聘費用，錄用到高素質(zhì)適應組織需要的人員。
常用節(jié)約費用的方法
依靠證書進行篩選 學歷不等于能力
利用內(nèi)部晉升制度
招聘的原則
雙向選擇原則
人力資源配置的基本原則
單位自主擇人，勞動者自主擇業(yè)。
能使單位不斷提高效益，改善自身形象，增強吸引力。
能使勞動者為了獲得理想的職業(yè)，努力提高自身素質(zhì)、知識及技能。

招聘的原則
公平公正原則
遵守國家的法令、法規(guī)和政策，面向社會，公開招聘條件，對應聘者進行全面考核，公開考核結(jié)果。
性別歧視
年齡歧視
偏見與印象
招聘的原則
確保質(zhì)量原則
人盡其才，用其所長，職得其人。
招聘到最優(yōu)的人才不是最終目的，而只是手段。最終目的是每個崗位上用最合適的人。
高學歷低能力
人員配置的主要原理
要素有用原理
任何要素（人員）都是有用的。
沒有無用之人，只有沒用好之人。
沒有無用之人：
沒有找到他的可用之處，沒有正確的識別人。
沒有創(chuàng)造人員可用的條件。只有條件和環(huán)境適當，人員才可能有用。
人員配置的主要原理
能位對應原理
人與人之間不僅存在能力特點不同，而且在能力水平上也是不同的。
表現(xiàn)在兩個方面：
1、承認人與人之間的能力差異
2、單位或組織
組織的四個層級：決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層
人員配置的主要原理
互補增值原理
人各有所長也各有所短，以己之長補他人之短，從而使每個人的長處得以充分發(fā)揮，避免短處對工作的影響，整合優(yōu)勢，實現(xiàn)組織目標。
優(yōu)勢互補
團隊1+1>2、1+1=2、1+1<2
人員配置的主要原理
動態(tài)適應原理
人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，從不適應到適應是在運動中實現(xiàn)的。
不適應 適應 不適應
達到人適其位，位得其人。
打破現(xiàn)有的平衡，重新尋求新的平衡。
人員配置的主要原理
彈性冗余原理
既要達到工作滿負荷，又要符合人力資源的生理和心理要求，不能超越身心的極限，對人事安排既有余地又有壓力，又要保證員工的身心健康。
體力勞動：強度要適度
腦力勞動：強度也要適度
第二節(jié) 招聘準備
工作崗位信息分析
招聘申請表設計
工作崗位信息分析的步驟
確定崗位分析信息的主要內(nèi)容6W1H
做什么 (WHAT)
為什么 (WHY)
用誰 (WHO)
何時 (WHEN)
在哪里 (WHERE)
為誰 （for　WHOM)
如何做 （HOW）
選擇工作崗位信息的來源與收集者
來源： 信息收集者：
書面報告 工作分析人員
任職者的報告 任職者
同事的報告 上級主管
直接的觀察

選擇收集信息的方法
觀察法
面談法
問卷調(diào)查法
工作日志
工作實踐
典型事例
觀察法
直接觀察法:對員工工作的全過程進行觀察,適用于工作周期短的崗位.
階段觀察法:工作周期長,跨度大
工作表演法:適用于周期長和突發(fā)事件較多的崗位
面談法
個別面談
集體面談
管理人員面談
優(yōu)點：在于觀察法所無法獲得的信息
缺點：不能單獨用于信息收集
注意問題：盡量結(jié)構(gòu)化；保持友善的態(tài)度
問卷調(diào)查法
調(diào)查表的設計：
開放式
封閉式
優(yōu)點：費用低；速度快；調(diào)查范圍廣；調(diào)查樣本量大。
缺點：花費時間長
工作日志法
按時間順序詳細記錄工作過程與工作內(nèi)容，經(jīng)過歸納提煉，獲取所需信息。
優(yōu)點：真實、可靠
缺點：麻煩、可使用范圍小
工作實踐法
通過實際參與獲取第一手資料
適用于短期內(nèi)可以掌握的工作。
典型事例法
對操作者實際工作中具有代表性的工作行為進行描述。
直接描述工作中的具體行為
可以提示工作的動態(tài)性
工作分析的兩種典型模式
個人重點法
是以個人特征為重點的分析方法
主要有職位分析問卷（PAQ）法
問卷包括六個部分：
信息輸入、腦力操作、工作產(chǎn)出、人際關系、工作環(huán)境、其他特征
優(yōu)點：使用范圍廣
缺點：時間成本高、繁瑣、要求高、不能描述具體任務。
崗位重點法
以崗位為重點的分析方法
主要包括功能性工作分析（FJA）法
通過人、事、數(shù)據(jù)三者之間的關系，反映工作的特征、工作的目的和人員的智能。
招聘申請表設計
特點
節(jié)省時間
準確了解
提供后續(xù)選擇的參考
注意事項
內(nèi)容設計依據(jù)工作說明書
注意有關法律和政策
考慮儲存和檢索
審查
第三節(jié) 招聘實施
招聘渠道選擇
初步篩選的技巧
面試的實施與技巧
其他選拔方法
員工錄用有關事宜
選擇招聘渠道的主要步驟
分析單位的招聘要求
分析招聘人員特點
確定適合的招聘來源
選擇適合的招聘方法
參加招聘會的主要程序
準備展位
準備資料和設備
招聘人員的確定
與有關協(xié)作方溝通聯(lián)系
招聘的宣傳工作
招聘會后的工作
內(nèi)部招募的主要方法
推薦法
員工推薦其親戚、朋友、熟人、同鄉(xiāng)、校友到企業(yè)工作，或為其擔保。
優(yōu)點： 用人較為可靠，招募費用較低。
缺點： 較難做到客觀評價和擇優(yōu)錄用，容易形成小團體和裙帶關系
布告法
目的讓員工了解到企業(yè)目前有哪些職務空缺，提高透明度和公平性及員工的士氣
1、優(yōu)點：讓更廣泛的人了解信息
為員工職業(yè)生涯發(fā)展提供機會
更有效地管理員工
防止部門員工流失
2、缺點：
花費時間長
易喪失原有的工作機會
檔案法
從檔案中了解員工在教育、培訓、經(jīng)驗、技能、績效等方面的信息。
1、優(yōu)點：
真實、可靠
缺點：麻煩
外部招募的主要方法
1、發(fā)布廣告
2、借助中介法
人才交流中心
招聘洽談會
獵頭公司
3、上門招聘法
4、熟人推薦法
上門招聘法（校園招聘）
供需雙方直接見面，雙向選擇
形式：招聘張貼、招聘講座、就業(yè)辦公室推薦
一般用于招聘初級水平的專業(yè)技術人員
熟人推薦法
員工、客戶、合作伙伴
優(yōu)點：對候選人了解比較準確
招聘成本低
缺點：可能在內(nèi)部形成小團體
內(nèi)外部招聘渠道及優(yōu)缺點
校園招聘應注意的問題
了解國家對大學生就業(yè)的相關政策
謹防大學生在就業(yè)中腳踩兩只或幾只船的現(xiàn)象
缺乏正確的自我評價
對學生感興趣的問題做好準備
判斷是否參加招聘會應注意的問題
了解招聘會的檔次
了解招聘會面對的對象
注意招聘會的組織者
注意招聘會的信息宣傳
初步篩選的技巧
篩選簡歷的方法
篩選申請表的方法
筆試的方法
篩選簡歷的方法
分析簡歷的結(jié)構(gòu)
重點看客觀內(nèi)容
判斷是否符合職位技術和經(jīng)驗要求
審查簡歷中的邏輯性
對簡歷的整體印象
篩選申請表的方法
判斷應聘者的態(tài)度
關注與職業(yè)相關的問題
注明可疑之處
筆試的方法
內(nèi)容
1、一般知識和能力
2、專業(yè)知識和能力
優(yōu)點
缺點
面試的實施與技巧
面試的基本步驟
面試的提問技巧
面試的基本步驟
面試前的準備階段
面試的開始階段
正式面試階段
結(jié)束面試階段
面試評價階段
面試問題的設計與準備
面試問題的設計技巧
面試問題舉例
面試的提問技巧
開放式提問
封閉式提問
清單式提問
假設式提問
重復式提問
確認式提問
舉例式提問
面試的基本功
問
聽
觀
評
面試的過程


應聘者 面試考官
面試的目標
1、對面試考官而言
創(chuàng)造融洽的氣氛
讓應聘者更加清楚的了解企業(yè)
了解應聘者
決定應聘者是否通過本次面試
2、對應聘者而言
展示自己的實際水平
向面試考官說明自己具備的條件
希望被理解
充分了解自己關心的問題
決定是否來該單位工作
面試提問時的注意問題
避免提出引導性問題
有意提出一些矛盾的問題
了解應聘者的求職動機
所提問題要直截了當，語言精練
觀察非語言行為
其他選拔方法
情景模擬測試法
特點：可以從多角度全面觀察、分析、判斷、評價應聘者；可直接上崗或需有針對性培訓即可上崗
心理測試法
特點：規(guī)范化；難度大；要求高
情景模擬測試法
1、公文處理模擬法（公文筐法）
向被測評者發(fā)一套文件
向被測評者介紹有關背景
處理結(jié)果交測評組
2、無領導小組討論法
小組由4-6人組成
無領導
發(fā)給一個簡短案例進行討論
觀察者評分
心理測試法
1、能力測試
普通能力傾向測試
特殊職業(yè)能力測試
心理運動技能測試
2、人格測試：人格、氣質(zhì)、能力、動機等
3、興趣測試：想做什么和喜歡做什么
心理測試時應注意的問題
對應聘者的隱私加以保護
要有嚴格的程序
心理測試的結(jié)果不能作為唯一評定依據(jù)
有關事宜
人員錄用的決策
1、多重淘汰
2、補償式
3、結(jié)合式
錄用決策的標準
1、以認為標準
2、以職位為標準
3、以雙向選擇為標準
第四節(jié) 招聘活動的評估方法
成本效益評估
1、招聘成本
2、成本效用評估
總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本
招募成本效用=應聘人數(shù)/招募期間的費用
選拔成本效用=被選中人數(shù)/選拔期間費用
人員錄用效用=正式錄用人數(shù)/錄用期間費用
3、招聘收益---成本比
數(shù)量與質(zhì)量評估
錄用比=錄用人數(shù)/應聘人數(shù)x100%
比例越小，錄用者素質(zhì)可能越高
招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)x100%
完成比大于等于100%在數(shù)量上完成招聘任務
應聘比=應聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)x100%
比例越大招聘信息發(fā)布的效果越好
信度與效度評估
信度評估
測試結(jié)果的可靠性或一致性
信度分為
穩(wěn)定系數(shù)
等值系數(shù)
內(nèi)在一致性系數(shù)
第五節(jié) 勞務外派與引進
外派勞務工作的基本程序
外派勞務的管理
勞務引進的管理
勞務外派與引進的重要性
外派勞務工作的基本程序
個人填寫《勞務人員申請表》進行預約登記
外派公司負責安排雇主面試勞務人員
外派公司與雇主簽定《勞動合同》
遞交辦理手續(xù)所需的有關資料
勞務人員接受出境培訓
辦理《健康證明書》、《預防接種證明書》
外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證手續(xù)
離境前繳納有關費用
外派勞務的管理
外派勞務項目的審查
外派勞務人員的挑選
外派勞務人員的培訓
勞務引進的管理
聘用外國人的審批
聘用外國人就業(yè)的基本條件
入境后的工作
勞務外派與引進的重要性

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案例分析題

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