平衡計(jì)分卡(BSC)之原理與應(yīng)用(ppt)
平衡計(jì)分卡(BSC)
之原理與應(yīng)用



Principles and Applications of
Balanced Scorecard
平衡計(jì)分卡
Balanced Scorecard

基本精神：「將策略轉(zhuǎn)換成具體行動(dòng)」


為何稱(chēng)作平衡計(jì)分卡
 平衡外界衡量指標(biāo)和內(nèi)部衡量指標(biāo)
 平衡過(guò)去成果衡量指針和未來(lái)績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素衡量指針
 平衡客觀衡量指標(biāo)與主觀衡量指標(biāo)
 平衡短期衡量指標(biāo)與長(zhǎng)期衡量指標(biāo)
平衡計(jì)分卡的功能
1.厘清策略并達(dá)成共識(shí)
2.在組織中溝通策略
3.將部門(mén)及個(gè)人目標(biāo)與年度預(yù)算相連結(jié)
4.將策略及長(zhǎng)期目標(biāo)與年度預(yù)算連結(jié)
5.辨別并連結(jié)策略計(jì)劃
6.執(zhí)行定期性、系統(tǒng)性的策略性績(jī)效評(píng)估
7.從復(fù)核中回饋與學(xué)習(xí)并修正策略


相關(guān)聯(lián)想
相關(guān)聯(lián)想
 陰陽(yáng)五行追求和諧以致中，可以由木、火、土、金、水等相生相克的五面向加以分析，并由最弱的一方下手改善。

 教育的目標(biāo)為平衡發(fā)展的學(xué)生，故需從德、智、體、群等四方面著手。
四個(gè)構(gòu)面
- 透過(guò)四個(gè)構(gòu)面：財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，共同考核一個(gè)組織的績(jī)效。
- 可避免犧牲某些構(gòu)面的績(jī)效，以達(dá)到某一特定構(gòu)面的績(jī)效。
- 依照機(jī)構(gòu)的特性不同，可以增刪構(gòu)面，或調(diào)整構(gòu)面的順序

財(cái)務(wù)

顧客

企業(yè)內(nèi)部流程

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)


因果關(guān)系的建立
策略成果量度（落后指標(biāo)，lagging indicators）

績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素（領(lǐng)先指針, leading indicators）
?


各構(gòu)面之關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
 KPI:Key Performance Indicators

 CSF:Critical Success Factors
財(cái)務(wù)性經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)
 流動(dòng)性分析（如現(xiàn)金比率等）
 資本結(jié)構(gòu)分析（如杠桿比率分析）
 資產(chǎn)活動(dòng)力分析（應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率）
 獲利力分析（如凈值報(bào)酬率）
顧客滿意度的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素
 時(shí)間－對(duì)顧客要求的響應(yīng)時(shí)間
 質(zhì)量－有形貨物及無(wú)形勞務(wù)之可接受性
 價(jià)格－同時(shí)考慮采購(gòu)及使用成本

內(nèi)部流程構(gòu)面
 創(chuàng)新
　辨別市場(chǎng)
　　　　創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)
 營(yíng)運(yùn)
　　　　生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)
　　　　遞交產(chǎn)品和服務(wù)
 售后服務(wù)
　　服務(wù)顧客
衡量流程特性的參數(shù)
成本
品質(zhì)
時(shí)間
衡量流程的成本
 以作業(yè)為基礎(chǔ)之成本
(Activity-Based Costing, ABC)
 估計(jì)跨責(zé)任中心之作業(yè)的成本
衡量流程的質(zhì)量
 良品率
 重做率(如蛀牙填補(bǔ))
 退貨率(如健保申報(bào)資料剔退)
 每百萬(wàn)產(chǎn)品不良率(6：3.4/M)

逐客令指標(biāo)
 讓患者久候
 提供錯(cuò)誤訊息
 拒絕或耽擱患者使用服務(wù)
 不能滿足患者的要求
 不尊重患者或其親友
 溝通不良
衡量流程時(shí)間
衡量JIT 生產(chǎn)流程尺度為制造周期效能 (Manufacturing Cycle Effectiveness, MCE)
MCE＝加工時(shí)間／產(chǎn)出時(shí)間
∵產(chǎn)出時(shí)間＝加工時(shí)間＋檢驗(yàn)時(shí)間＋移動(dòng)時(shí)間＋等候或儲(chǔ)存時(shí)間
∴MCE越接近 1 越好
例如：健康檢查的流程是否有可以縮短之處？
某種手術(shù)的流程是否可以再縮短？
學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面
員工的能力
信息系統(tǒng)的能力
激勵(lì)、授權(quán)與配合度
核心的員工衡量標(biāo)準(zhǔn)
員工滿意度
員工延續(xù)率　　　　員工生產(chǎn)力
結(jié)果

以結(jié)構(gòu)方程模式驗(yàn)證綜合醫(yī)院平衡計(jì)分卡績(jī)效指標(biāo)間因果關(guān)系之研究
－以某公立醫(yī)院體系為例

指導(dǎo)教授：楊銘欽博士
研 究 生：董鈺琪
2004年6月17日
研究目的與研究問(wèn)題
 以數(shù)量方法完整驗(yàn)證績(jī)效構(gòu)面間因果關(guān)系
 平衡計(jì)分卡提出因果關(guān)系－邏輯假設(shè)
 建構(gòu)影響醫(yī)院績(jī)效之管理模式
 Devaraj & Kohli(2000)：不能僅考慮單一管理活動(dòng)
 Chu et al.(2002)：為組合性影響
 Li et al. (2002)：各項(xiàng)管理活動(dòng)與績(jī)效有因果關(guān)系

研究設(shè)計(jì)
 回溯性縱貫面研究
 研究期間：89年－91年
 分析單位：醫(yī)院
 研究對(duì)象：署立醫(yī)院體系21家綜合醫(yī)院
 資料來(lái)源
 初級(jí)資料：深度訪談發(fā)展郵寄問(wèn)卷
 次級(jí)資料：主管機(jī)關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù)
 分析方式：以SEM分析時(shí)間差一年
研究對(duì)象與數(shù)據(jù)來(lái)源
 選取署立醫(yī)院為研究對(duì)象之原因
 數(shù)據(jù)完整性：尤其財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)
 可比較性高：因同構(gòu)型高，所需控制變項(xiàng)相對(duì)較少
 經(jīng)營(yíng)力圖革新：近五年在醫(yī)院管理上力圖革新
 研究對(duì)象與數(shù)據(jù)來(lái)源
 深度訪談
 問(wèn)卷調(diào)查與次級(jí)數(shù)據(jù)
以89年對(duì)90年數(shù)據(jù)驗(yàn)證平衡計(jì)分卡因果關(guān)系之結(jié)果I
以89年對(duì)90年數(shù)據(jù)驗(yàn)證平衡計(jì)分卡因果關(guān)系之結(jié)果Ⅱ
以90年對(duì)91年數(shù)據(jù)驗(yàn)證平衡計(jì)分卡因果關(guān)系之結(jié)果
連結(jié)量度與策略
 建立因果關(guān)系
 績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素
 與財(cái)務(wù)指標(biāo)連結(jié)
 以診斷性量度制衡策略性量度
 避免局部?jī)?yōu)化現(xiàn)象 (sub-optimization)
 例如：個(gè)人的PF有上限、個(gè)人學(xué)習(xí)點(diǎn)數(shù)有上限

組織為實(shí)施策略應(yīng)有之功能
 制定及倡導(dǎo)組織的策略與方向
 分配資源
 界定部門(mén)與個(gè)人的目標(biāo)與方向
 提供回饋
妨礙策略有效實(shí)施的障礙
 愿景與策略無(wú)法付諸行動(dòng)
 策略未能銜接部門(mén)及個(gè)人目標(biāo)
 策略未能銜接長(zhǎng)短期資源分配
 戰(zhàn)術(shù)（短期）而非戰(zhàn)略（長(zhǎng)期）回饋
上下一致配合策略
 溝通與教育計(jì)劃
 員工、 管理階層、董事、股東
 目標(biāo)制定計(jì)劃
 目標(biāo)管理 (Management-by-Objectives, MBO)
 與獎(jiǎng)勵(lì)制度連結(jié)
 內(nèi)在激勵(lì)
 外在激勵(lì)
落實(shí)策略
 設(shè)定延伸指針（次目標(biāo)）
 選定縮小落差的行動(dòng)方案
 選定具有綜效的行動(dòng)方案
 結(jié)合年度資源分配與預(yù)算
回饋與策略學(xué)習(xí)
有效的策略學(xué)習(xí)流程（學(xué)習(xí)型組織）
 共享的策略架構(gòu)
 具備回饋的流程
 團(tuán)隊(duì)式解決問(wèn)題的流程
國(guó)外醫(yī)院實(shí)施平衡計(jì)分卡案例
Montefiore 醫(yī)院
Duke Children醫(yī)院
Mayo醫(yī)院


Duke Children醫(yī)院

Mayo醫(yī)院之績(jī)效種類(lèi)與指標(biāo)
國(guó)內(nèi)醫(yī)院之應(yīng)用
 公立醫(yī)院
 署立醫(yī)院
 榮民總醫(yī)院
 市立醫(yī)院
 私立醫(yī)院
 馬偕醫(yī)院
 嘉義基督教醫(yī)院
 澄清醫(yī)院
 萬(wàn)芳醫(yī)院
 其它醫(yī)院………進(jìn)行中
平衡計(jì)分卡的組織單位
策略事業(yè)單位(Strategic Business Unit, SBU)
活動(dòng)范圍跨越整個(gè)價(jià)值鏈
創(chuàng)新
營(yíng)運(yùn)
營(yíng)銷(xiāo)
經(jīng)銷(xiāo)
銷(xiāo)售
服務(wù)
SBU
 有自己的產(chǎn)品和顧客
 自己的營(yíng)銷(xiāo)通路
 自己的生產(chǎn)設(shè)施
 一個(gè)定義完整的策略
 例如：急診部、護(hù)理之家、健檢中心
選擇要實(shí)施之單位或部門(mén) (SBU)
 SBU之下所屬部門(mén)或功能單位，一定要有自己的計(jì)分卡嗎？
 依是否有自己的使命、策略或顧客而定
推動(dòng)平衡計(jì)分卡的團(tuán)隊(duì)
遴選設(shè)計(jì)規(guī)劃師
 1.條件：組織的資深行政經(jīng)理人，可由二至三人組成
 2.任務(wù)：
 a.負(fù)責(zé)BSC的設(shè)計(jì)和發(fā)展
 b.將策略轉(zhuǎn)變成明確可衡量的目標(biāo)
 c.統(tǒng)籌會(huì)議日程
 d.訪問(wèn)資深經(jīng)理人
 e.確保文件與數(shù)據(jù)的獲得
 f.必要時(shí)解決團(tuán)隊(duì)沖突
組成資深管理團(tuán)隊(duì)
 1.條件：由資深的主管組成團(tuán)隊(duì)
 2.任務(wù)：
 a.支持BSC
 b.提供對(duì)策略目標(biāo)的意見(jiàn)
 c.參與會(huì)議討論

建立BSC的四大步驟
1.界定衡量結(jié)構(gòu)
2.建立對(duì)策略目標(biāo)的共識(shí)
3.挑選及設(shè)計(jì)量度
4.制定行動(dòng)方案

討論
 BSC 與 QCC 有何不同？
 BSC 與 TQM 有何不同？
 BSC 應(yīng)由上而下，或由下而上？
 先從一個(gè)SBU單位試辦好，還是全院一起實(shí)施好？


The Balanced Scorecard
Translating Strategies into Actions




平衡計(jì)分卡(BSC)之原理與應(yīng)用(ppt)