人力資源管理戰(zhàn)略與企業(yè)經營(ppt)

壹、人力資源管理綜述
一、人力資源管理在企業(yè)中之角色與功能
人力資源管理系指企業(yè)內所有人力資源之取得、運用、培育、和維護等一切管理的過程和活動， 以達成下列四大目標之最大化。
組織的集成:外部環(huán)境的集成與內部作業(yè)的契合。
員工的承諾:對組織、管理和工作的承諾。
彈性:功能、 數字、距離 、及薪資的彈性。
質量: 工作質量、 工作生活質量、員工及產品
或服務的質量。

二、人力資源管理之主要活動
三、人力資源管理的發(fā)展過程
三、人力資源管理的發(fā)展過程(續(xù))

五、臺灣地區(qū)人力資源管理發(fā)展階段
六之一、HR部門所用時間百分比
六之二、 HR部門對目標貢獻的重要程度
六之三、 HR部門對組織目標的重要性變化


1.企業(yè)經營管理知識
公司人力資源規(guī)劃、人力供需分析專業(yè)知識、信息科技知識和管理的能力、及公司經營策略之分析規(guī)劃的能力。
2.策略性人力資源管理專業(yè)
協(xié)助其他部門運行相關的人力資源管理活動、規(guī)劃與落實人力資源策略及各項人力資源管理活動的能力、以及具備規(guī)劃人力資源策略契合公司經營策略的能力。
3.高級性人力資源管理專業(yè)
規(guī)劃、管理和評估組織變革方案的能力、能夠規(guī)劃與設計組織整體和各部室單位架構、以及具有塑造與維護企業(yè)文化的技巧。
4.功能性人力資源管理專業(yè)
具備人員教育訓練與發(fā)展、人力資源信息系統(tǒng)、績效評估、薪資與福利等專業(yè)知識與運用的能力、以及具有創(chuàng)建與維持和諧勞資關系的知識與技巧。


5.溝通與協(xié)商
能與組織成員分享、交換消息或意見的技能、能夠排解與疏通員工抗拒變革的心態(tài)與行為、以及能與組織成員進行協(xié)商談判。
6.組織診斷與輔導
能夠診斷分析員工異常的工作心態(tài)與行為并給予建議和導正、具有促進工作團隊創(chuàng)建的知識與能力、能夠促進組織成員構筑共同的愿景、能夠協(xié)助解決組織的內部問題、以及能夠引領并協(xié)助員工創(chuàng)建正確的工作態(tài)度與行為。
7.自我發(fā)展
能夠自我要求并持續(xù)地改善缺失、能夠彈性及迅速地因應周遭環(huán)境變化、具有自我管理(如管理個人工作進度、目標達成情況)的能力、能夠簡化和處理大量且復雜的工作相關信息、以及能夠長期持續(xù)地盡最大的努來完成事務。


(一)泰勒(F.W.Taylor, 1856-1915)之科學管理

時間動作研究
差別工資計畫
機能組織與例外管理原則

(二)費堯(H. Fayol, 1841-1925)之行政管理

五項管理機能
計劃 組織
指揮 協(xié)調
控制
十四項管理原則
分工 權力與責任
紀律 命令的統(tǒng)一
指揮的統(tǒng)一 個人利益置于眾人利益之下
酬勞 集權
階層連結 秩序
公平 安定
創(chuàng)造力 團隊精神

(三)梅約(E. Mayo, 1923-1932)之人群關系理論

霍桑研究之發(fā)現：
人的動機系多方面，而且非常復雜，很難確定
人的行為并非全系理性，常摻有情感的成分
社會環(huán)境對員工之工作情緒影響很大
主管與員工間之意見交流，不但可增進彼此之了解，并能加強合作，提高工作效率
讓員工參與討論及決策，可提高其工作情緒及生產力。

(四)道格拉斯．麥克葛雷格(D. Mc Gregor, 1960)之XY理論

X理論的管理假設：
一般人天生就不喜歡工作，將盡可能的設法避免工作
因為人不喜歡工作之天性，所以必須運用強迫、控制、指導或威脅之手段，促使他們去努力達成組織目標
一般人寧愿接受指導，避免負責任，無雄心壯志，追求個人之工作保障




(六)布魯曼(V. H. Vroom,1964)之期望理論

動機=﹝E→P﹞x﹝( P→O ) x ( V )﹞

其中，E→P系指個人認為他的努力(E)可以達成預期績效的程度
P→O則指個人認知該績效可以帶來何種正向或負向的報酬(O)，例如升遷，調薪，獎金等

V系指個人對該項報酬所感受的價值(V)


貳、運用人力資源戰(zhàn)略 創(chuàng)造經營績效
一、經營戰(zhàn)略之意涵
　一系列用以分析公司所處之競爭環(huán) 境、規(guī)劃公司之策略目標，并設計 一套行動計劃及配置（人員、組 織及物質）資源，以增加達成這 些目標可能性之活動過程謂之。
二、戰(zhàn)略性人力資源管理之意涵
有計畫的人力資源配置與活動模式，用以協(xié)助組織達成其戰(zhàn)略目標。



六、美國SEARS百貨公司的轉換模型

七、提升員工向心力與企業(yè)經營績效之策略 --工作特性模式--



技能多樣性
任務完整性
任務重要性
自主性
回饋性
八、提升員工向心力與企業(yè)經營績效之策略 --Z理論之應用--










十、卓越的人力資源管理措施：美國
保障就業(yè)安全
精致化的遴選
具競爭力的薪資政策
獎勵薪資制度
員工所有權
信息分享
參與及賦權
團隊的工作組織


十、卓越的人力資源管理措施：臺灣
人力資源政策與計畫
人力資源管理部門高度涉入策略性決策
直線部門主管高度參與人力資源管理
人力資源管理部門訂有明確、正式的計畫
人力資源計畫與企業(yè)計畫緊密結合
人力資源計畫傾向長期性的考量
任用管理
工作說明書有固定、明確的界定
傾向比較廣泛的晉升管道
設計員工職涯發(fā)展計畫時，兼具全方位技能與專業(yè)

參、人力資管理實務與方法
一、工作分析與工作設計
(二)、工作分析之目的

(三)搜集工作分析信息的方式

• 觀察法
• 面談法
• 問卷法
• 工作日志法
(四)工作設計之意義

決定或安排一項職務的工作內容與流程的過程

(五)工作設計之目的
(1)效率－找出最佳的工作方法
(2)生產力－獲致人力與物力最大之使用效率
(3)配置(accommodating)－更多元的勞動力如性別、年齡、
生活方式等
(4)激勵－符合員工更廣泛的需求、價值、人格與偏好

(六)工作設計的方法

1. 機械論設計法
2. 生理取向設計法
3. 動機論設計法
4. 認知取向(perceptual-motor)設計法

二、人力資源規(guī)劃
(一)、意義
人力資源規(guī)劃以企業(yè)整體、前瞻和量化的角度分析
和訂定企業(yè)人力資源管理作業(yè)的一些具體指針。
例如：
• 根據企業(yè)的經營策略和目標，企業(yè)在未來五年需要
雇用多少員工？在什么時間雇用？在那個部門或管
理階層有需要等等。
• 企業(yè)要雇用的是那一類的員工？擁有什么資歷或技
能？需要那類性格、傾向或喜好為佳？




(五)人力供給之預測

技術與管理庫存列表
續(xù)承／替代分析
馬可夫模式(Markov models)
易動分析(Movement analysis)
空缺模型(Vacancy model)



(三)招募之流程
(四)信義房屋招募質量因子稽核表

(三)直線與HR之角色分工
1. 直線
• 過程參與
• 最后決定

2. HR部門
• 制度設計與資料搜集
• 安排面談與流程管理

(四)遴選與配置的過程
1. 評估組織的需要(needs)及工作任務的需求(demands)
• 工作分析較適于中低層級職位
• 其主要目的在于創(chuàng)建相關之效標
• 以Coke為例，其效標應是忠誠與接受密集訓練的學習能力

2. 推定(infer)所需員工之類型
• 技術、知識、與能力
• 人格、興趣、與偏好
• 其他與工作表現有關的特質



(五)遴選方法的標準
1. 信度（reliability）
2. 效度（validity）
3. 概推能力（generality）
4. 效用性（utility）


(一)定義
• 社會化：員工習得公司文化與經營信念的過程
• 訓練：習得改善當前工作或當前所需之工作技巧
• 發(fā)展：學習未來或較長期工作上所需之技能

(二)目的
增進員工知識、技術和能力，改變員工的態(tài)度和信念
進而提高員工之績效水平。
(三)訓練方案模式
評估階段
(四)設計有效率的訓練系統(tǒng)（1/3）
1.運行需求評估：
組織分析(Organizational analysis)
個人分析(Person analysis)
任務分析(Task analysis)
人口分析（Demographic analysis）
2.確認員工對訓練內容作好充份準備
態(tài)度與動機
基礎專技


(四)設計有效率的訓練系統(tǒng)（2/3）
3.營造學習的環(huán)境
學習目標與訓練結果的定義
有意義的材料
實踐
回饋
對其他要項的觀察
方案管理與協(xié)調
4.確認訓練轉移
自我管理策略(Self-management strategies)
同儕與管理者的支持

(四)設計有效率的訓練系統(tǒng)(3/3)
5.選擇訓練方法
簡報式教學法(Presentational methods)
實習法(Hands-on methods)
群體法(Group methods)
6.評估訓練方案
訓練結果與評估設計的選定
成本效益分析(Cost-benefit analysis)

(一)意義
績效管理為一策略性及集成性措施，經由發(fā)展個別員工及團隊的能力，改善人群的工作績效，來促進組織的成功。

(二)目的
管理性：調動、升遷、調薪、獎懲
發(fā)展性：績效改善、訓練與發(fā)展

(四)界定目標與績效衡量

(1)公司、部門層次的目標
1.量化的目標－營收成長增加率、市場占有增加　率、減少待料率
2.完成期限
3.質化的目標－質量、客戶服務、團隊、創(chuàng)新、績效導向、員工動機、承諾與發(fā)展

(2)員工層次的績效效標

1.特征性效標－員工個人的特質，如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導能力
　
2.行為性效標－員工的工作方式、工作態(tài)度、工作行為
　
3.結果性效標－員工完成工作之量與質




惠普公司績效管理制度簡介
◎目的
透過事前規(guī)劃、不定期回饋、持續(xù)改善以
發(fā)展員工，俾提升組織整體之績效

◎基本哲學
主管和部屬雙向溝通
作員工發(fā)展計劃最好機會
對過去一年目標達成檢討
設置下年度的目標


(一)功績付薪(Merit pay)
每年依據績效評鑒的等級來調薪
調薪的幅度和頻率是依據下列二個因素來決定：
1.為個別的績效等級。
2.為相對比率。
考慮相對比率的原因
　控制薪酬成本并維持付薪結構的公正
　ex.1某甲的相對比率(compa-ratio)為120，調薪13～15％→很快的超過薪資的最高范圍。
　ex.2某乙每年工作表現相同→年年調薪導致薪酬成本無
　　　限增加。


功績付薪方案的特征
注重個別的不同績效的評定，藉以反應不同的能力或動機。
大部分的個人績效信息是由其直接主管搜集，同事或下級則很少評鑒，就算有，也占很小比重。
在政策上，調薪和績效評核結果要相結合。
此系統(tǒng)的回饋不常發(fā)生，通常只在每年正式檢討績效期間。
回饋傾向由管理者至下屬單向的溝通。
(二)個別獎金(Individual incentives)
個別的獎金酬償個人的工作績效
和功績付新有兩點重大區(qū)別
1.支付金額不計入本薪
2.衡量有形產出的績效，（如：生產水龍頭的數量）而 非主觀的評估。
個別獎金對績效的提升有重大的意義
Locke和他的同事發(fā)現金錢的誘因可以提高平均30％的產量，根據研究，比其他動機設計還要高。
個別獎金相對的稀少 原因如下：
1.許多任務作無有形的產出可供衡量
2.有許多潛在的管理問題，且不易處理
3.有提供獎金的工作，員工就把工作做好，否則就沒有人
做事。
4.就像名稱上所暗示的，個別獎金因并不適合團隊合作。
5.個別獎金可能和獲得多樣技能以及預應問題解決的目標
相沖突
6.過度獎勵產出是可能會以質量或服務的犧牲為代價。

(四)所有權
1. 股票選擇權(stock options)
提供員工能以固定的價格來買股票的機會

2. 員工認股計劃(ESOPs)
雇主提供公司的股票給員工，是最普遍的員
工所有權的形式
所有權-股票選擇權
例如:
員工在1995年獲得選擇權能以$10買一股公司
的股票，在2000年時股票每股市價達到$30，
他們就可以以每股$10來實行他們的股票選擇
權。假如股票在2000年降到每股$8，員工就
會朝著組織獲利的目標而努力以使股票價格
最大化。
(五)成果分享
成果分享計劃
是一個與員工分享生產力成果的計劃。



史坎隆計劃 (Scanlon plan)
成果分享(Scanlon計劃)單一比率Scanlon的每月報告
1.銷售額 $1,100,000
2.減：銷貨退回，折讓，折扣 25,000
3.凈銷售額 1,075,000 4.增加：增加存貨(依成本或賣的價格) 125,00
5.生產的價值 1,200,000
6.允許員工薪資總額的成本(生產價值的20%) 240,000
7.實際的員工薪資總額的成本 210,000
8.獎金額度 30,000
9.公司分享(50%) 15,000
小計 15,000
10.保留給虧損的月份 3,750
11.員工分享---直接分配 11,250


(六)平衡計分卡

用平衡計分卡獎勵薪資
激勵的計劃表
績效衡量 目標獎金 績效 % 目標 實際的績效　獎金獲得
財務 $100 20%+ 150% 18% $100
l資本使用的報酬 16-20% 100%
12-16% 50%
低于12% 0%
顧客 $40 876 $20
l產品的報酬 1,000+ 150%
900-999 100%
800-899 50%
低于800 0%
內部 $30 9%+ 150% 11% $45
l循環(huán)時間的減少 6-9% 100%
(%) 3-6% 50%
0-3% 0%
學習與成長 $30 低于5% 150% 7% $30
l自愿性的員工離職 5-8% 100%
8-12% 50%
總計 $200 $195
肆、現代企業(yè)人力源管理之定位
一、21世紀人力資源功能之角色與活動
一之一、新人力資源管理各類角色之定義
一之二、惠業(yè)公司人力資源管理之多元角色
一之二、惠業(yè)公司人力資源管理之多元角色(續(xù))
一之三、惠業(yè)公司人力資源管理角色之相關工作
一之三、惠業(yè)公司人力資源管理角色之相關工作(續(xù))





五、創(chuàng)建人力資源部門觀點的八個議題






(三)衡量效能方法
1.查核(audit)法：檢視HR功能領域之運行效果
(1)主要HR功能指針與客戶滿意量測



(2)員工、直線主管意見調查

2.分析(analytic)法
(1)評估方案是否達到預期成效
(2)估計HR措施的成本效益比
a.人力資源會計
• 薪資資本比(capitalization)
• 未來薪資給付折現凈值
• 人力資產與人力投資之報酬
b.效用分析
• 流動成本
• 缺勤與病假成本
• 甄選方案之效益(gains)
• 員工正向態(tài)度之影響
• 訓練方案之財務效益



(2)估計HR措施的成本效益比(續(xù))
c.方案間效益比較
Site C采健康認知方案及病患追蹤，Site D采健康
教育及諮詢與體能競賽，結果如下表：






d.成本效益分析示范：決定遴選測驗的金錢價值

成本-利益信息 測驗的相關信息
現有員工數 4,404 應征者人數 1,236
離開的員工數 618 每一應征者的測驗成本 $10
遴選的員工數 618 總測驗成本 $12,360
平均任期 9.69年 平均測驗分數 .80 SD
測驗效度 .76
SDy1(每年) $10,413

計算結果
數量(Quantity)=平均任期×遴選出的應征者=9.69年×618位
=5,988人年
質量(Quality)=平均測驗分數×測驗效度×SDy=.80×.76×$10,413
=$6,331每年
效用(Utility)=(數量×質量)-成本
=(5,988人年×$6,331每年)-$12,360
=$37.9百萬

1 SDy=工作績效中，一個標準差異的金錢價值。大致而言為平均薪資的40%。




(二)外包
• 理由：較便宜，更有效率
• 項目：HR運行與服務項目，如年金計劃、福利
管理、薪資核算。
• 例：Compaq將時薪工及部份管理職之招募遴選
工作外包

(三)流程再設計
1.確認所要再造流程
2.了解流程
(1)事項
(2)方法：流程圖
情節(jié)(scenario)分析
調查與焦點團體
成本效益分析
3.重新設計流程


(三)流程再設計(續(xù))

4.運行新流程：J.M. Huber公司之例→采
Client-Server系統(tǒng)

• 員工可自動更新福利使用項目
• 主管可以很快查詢員工之薪資、工作說明
書等信息
• 效益：減少錯誤42%、削減流程26%、減少
工作量20%




人力資源管理戰(zhàn)略與企業(yè)經營(ppt)