有效的人力資源管理戰(zhàn)略——人力資源管理創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(ppt)
有效的人力資源管理戰(zhàn)略 ——人力資源管理創(chuàng)造競爭優(yōu)勢
有效的人力資源管理戰(zhàn)略
人力資源管理體系的目標
公司的目標最終將通過其最有價值的資源——它的員工來實現；
為提高員工個人和組織整體的業(yè)績，人們應把促進組織的成功當作自己的義務。
與組織業(yè)績緊密相連，具有連貫性的人事方針和制度，是企業(yè)最有效利用資源，實現經營目標的必要前提；
應努力尋求人力資源管理方針與經營目標之間的統一；
當企業(yè)文化合理時，人力資源管理方針應起支持作用，當其不合理時，人力資源管理方針應促使其改善；
創(chuàng)造理想的組織氛圍，鼓勵個人創(chuàng)造性，培養(yǎng)積極向上的作風。它應為合作、創(chuàng)新和全面質量管理的完善提供適宜的土壤；
創(chuàng)造靈活的組織體系，反應靈敏，適應性強，進而幫助公司實現競爭環(huán)境下的具體目標；
提高員工個人積極參與公司管理的積極性和職能分工方面的靈活性；
提供工作和組織條件，為員工充分發(fā)揮潛力提供所需支持；
維護完善員工隊伍以及產品和服務。
人力資源管理——競爭優(yōu)勢來源
人力資源管理是最難復制與模仿的管理，是企業(yè)獨有的“知識產權”，能形成企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來源。
人力資源管理無固定模式，每一個企業(yè)都必須根據本企業(yè)的經營戰(zhàn)略、組織結構、文化等因素，結合業(yè)務發(fā)展狀況來發(fā)展自己的人力資源管理模式。
人力資源管理不是人力資源部一個部門的問題，而是公司每一個部門、每一位管理者的問題，尤其是高層高理者，如CEO。
每位管理者都是人力資源經理，都應學習并提高人力資源管理技能。
人力資源管理更多地強調戰(zhàn)略問題，強調如何使人力資源為實現公司目標作更大貢獻。
主要關注點包括：組織對利益相關者的需求是否敏感，開發(fā)人力資源迎接未來挑戰(zhàn)，確保員工精力集中到增加組織投入的附加價值。人力資源管理強調組織具有靈活性和及時應變能力的重要性。質量管理也是重點之一，其中對組織經營及產品和服務質量的要求，會使組織為確保競爭優(yōu)勢而關注對高素質員工的需求。
人力資源管理戰(zhàn)略層次
戰(zhàn)略層次
此層次的焦點是公司與外部環(huán)境界面，主
要追求公司的整體利益。雖然近期業(yè)績并
未被忽視，但主要關注的是長期問題。人
力資源主管應作為最高管理層的一員發(fā)揮
其影響。相關活動包括：
接班人規(guī)劃——旨在發(fā)現新一代經理人員；
人力資源規(guī)劃——為預測今后一段時間，如10年內，員工的數量和類型打下基礎；
業(yè)績管理——確定最適合本組織、能取得最佳效果的業(yè)績評價體系類型；
報酬管理——確定未來時段內最有效的報酬體系，并選出與實現長期經營目標相關連的報酬種類；
培訓與發(fā)展——草擬培育未來員工的總體發(fā)展計劃。
戰(zhàn)略性人力資源管理的關鍵因素
人力資源管理戰(zhàn)略的實施
功能重組
戰(zhàn)略整合
企業(yè)經營戰(zhàn)略與人力資源管理
世界許多著名跨國
公司一般通過以下
途徑將力資源的管
理與企經營戰(zhàn)略相
聯系：
為實現公司戰(zhàn)略目標而選擇人力資源管理方式
在一定戰(zhàn)略目標或環(huán)境下預測人力資源的需求并實施管理
為在戰(zhàn)略目標與組織結構相統一的整體中努力融進人力資源管理
經營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的分類法
一、發(fā)展
第一選擇就是要制定戰(zhàn)略。
如果發(fā)現公司無法實現目標，就必
須采取一系列的分析措施：
必須診斷出沒有做好準備的原因。
確定公司增長預期目標的合理性。
如果公司不只是從事單項經營，那么對公司某種具體經營、總體增長和多種經營形式的選擇必須取得和諧一致。
公司必須確立長期投資效率方面有多大潛力。
公司必須考慮適合或靈活性這一直線坐標軸。如果目標是從長計議且戰(zhàn)略條件允許的話，加大組織準備水平的投資就是值得的。
二、擴張
首先要解決的是資源配置的問題
適用于那些在成長行業(yè)中已建立了
有競爭力地位的公司。下列分析步
驟有利于合理決定資源配置：
通過確定產品、組織和行業(yè)生命周期的有關趨勢，來分析行業(yè)結構預測計劃的贏利性。
應確定獲得增長的間接成本；最重要的是要考慮員工適應變化與靈活性的問題。
應確定管理增長所需要的成本。
應將達到和維持增長的成本與預期的額外增長帶來的收益進行比較。
經營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的分類法
三、生產力
它的關鍵問題是如何引導生產，
提高生產力。

有幾個分析步驟很有用處。
評估競爭趨勢以幫助決定計劃合理的時間跨度。當產品和行業(yè)成熟后，應該評估如何維持現有的競爭優(yōu)勢？

應該對行業(yè)結構加以評估。

了解當前戰(zhàn)略生存能力和行業(yè)長期的吸引力。對人力資源或其他資源進行配置是很重要的。
四、轉向
通常公司面對的是一個衰退行業(yè)或
保持著過時產品或不再具有競爭力
的加工工業(yè)。公司必須決定是改變
員工的活動還是改變業(yè)務經營范圍。
必須考慮幾個分析步驟。
有必要確定此行業(yè)是否有一場大范圍的衰退的可能，或公司是否處于不利的地位。
如果缺乏準備反映出組織的戰(zhàn)略存在問題，那么則需要分析確定競爭優(yōu)勢的來源。
“轉向”和退出的可行性評價部分地取決于現有公司和行業(yè)專門技能的程度以及這些技能能否滿足當前競爭環(huán)境的需要及其程度。
經營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關系
人員先于戰(zhàn)略
人力資源管理戰(zhàn)略與組織結構
以人為本的組織發(fā)展方法
人力資源管理戰(zhàn)略與公司文化
文化變革
人力資源規(guī)劃
人力資源配置的原則
能級對應原則
符合崗位對人員配備的客觀要求
有利于人盡其才，才盡其用
“超載性”配置（要使崗位的能級要求略高于人已具備的能級）
優(yōu)勢定位原則
崗位結構不斷優(yōu)化
配置要滿足崗位結構優(yōu)化的要求
不讓短處成為優(yōu)化配置的障礙
動態(tài)調節(jié)原則
人盡其才，才盡其用的保證
是建立新型人際關系的有效途徑
有利于人才能力結構的完善
實踐考察原則
不能憑一時一事表現，而應與長期的全面實踐為基礎
內部為主原則
并無排斥外部人員
促進增長——企業(yè)增長的三個層面
按層面進行人才管理
第一層面的經營者
在第一層面，成熟的業(yè)務必須最大限度地發(fā)揮其潛力。這要求對業(yè)務認識深刻，做到紀律嚴明，激勵員工為爭取更高的效率和持續(xù)（通常也是逐步加大的）增長而努力工作。
第一層面的最佳領導者通常是強有力的經營管理者。他們?yōu)檫_到目標不遺余力。公司高層領導是關鍵人物。
他們對公司的利潤率和現金流負責，這些有利于決定股票的價格。
取得增長拿出大量現金獎勵公司經理的短期工作成績必不可少。
與之相反，沒有取得令人滿意的成績是將其打發(fā)走。
年度評估，約5%的雇員得到“不合格”的評語。
業(yè)績不佳沒有借口可找。
第二層面的業(yè)務建立者
在這一階段，新上馬項目的存亡取決于你能用怎樣的速度和效率將一個創(chuàng)意變成創(chuàng)收并最終建成獲利性業(yè)務。
管理人員必須當機立斷，在變幻莫測的環(huán)境里大顯身手。
第二層面的業(yè)務建立者的形象就像世界各地中小企業(yè)中典型的企業(yè)家。
激勵方式：現金收入中可變收入與固定收入的比率應該定得比較高。必須給他們提供創(chuàng)造個人財富的機會。獎金不封頂以及入公司股。
提供行動自主權。賦予給他們一種主人翁意識，迫使他們像經營自己的錢一樣為公司辦事。
創(chuàng)建新業(yè)務比守業(yè)更具風險，正確對待“良性失敗”，即執(zhí)行良好的創(chuàng)新項目，因為外部原因或市場動態(tài)原因而導致的失敗。
對因執(zhí)行不善導致失敗的經理人應該繼續(xù)懲罰，這對保持責權分明是必要的。
公司需對這些承擔風險的人作出保證：如果由于不可控制的原因造成他們經營失敗，他們勇敢的努力仍將得到報償。
第三層面的富有遠見者
這一層面需要有遠見卓識的夢想家。那些愿意打破常規(guī)、探索新思路、尋找新機會的人，那些不在乎單槍匹馬的人就是第三層面需要的人才。
最好的激勵莫過于認可他們的創(chuàng)意。滿足求知欲是激勵機制的一個重要組成部分。
他們常常原理第一線的實際工作，躲在條件優(yōu)越的象牙塔里埋頭苦干，樂在其中。運用的激勵方式與學術機構相似，與其說是企業(yè)，不如說更象大學的研究部門。如貝爾實驗室和施樂公司的帕洛·阿爾托研究中心（PARC）。
追求的不僅僅是思想自由，還渴望有機會將第三層面的創(chuàng)意轉變成第二層面業(yè)務。有機會成為企業(yè)家本身就具有很大的激勵作用。
“在這種情況下，惟一有意義的是創(chuàng)立新業(yè)務。你不會因為發(fā)表論文而受到表彰，那是麻省理工學院的事。在我們這里，創(chuàng)建新業(yè)務和致富才是有價值的事情。”（美國熱力電子公司CEO喬治·哈索波羅斯）
調配正確的能人組合
大多數能人的個性和技能使他們去從事三個層面中一個，但高增長公司最高領導人必須善于駕馭所有三個層面。
適應每個層面不同的工作要求、并且能在工作中游刃有余的領導人很難找。因此，公司不得不將經營者、建造者和夢想家均衡搭配使用。
除最高層的管理水平之外，一個公司能否實現持續(xù)增長取決于整個公司平衡使用這三種不同類型人才的能力。
對已經取得巨大增長的公司來說，人才庫使他們受益匪淺。怎樣才能建立自己的人才基地？
從中長期來看，實行經理人發(fā)展計劃能夠加強人才隊伍，但是啟動增長通常需要迅速向企業(yè)注入外來的新鮮血液。
第二層面業(yè)務建立者是公司特別需要的人才：人們被創(chuàng)業(yè)的挑戰(zhàn)所吸引，回過頭來又吸引更多志同道合的人。
制訂增長規(guī)則
業(yè)績管理
第一層面評績表
上上下下的以業(yè)績?yōu)樯系睦砟詈蜖庩J第一層面業(yè)務利潤。
良好的管理是提高效益的關鍵。
財務部分的內容包括生產率的提高、單位成本的降低、車間效率得分、對照預算取得的月利潤，凈收入增長和投資資本回報。
考核體系要求
采用經濟增加值（EVA）進行業(yè)績考核。
EVAt = Et － r×Ct－1
其中，EVAt 為公司在第t時間階段創(chuàng)造的經濟增加值大?。?Et 為公司在t時間階段使用該資產獲得的實際收益；r 單位資產的使用成本； C t－1 為t時間階段初使用的資產凈值。
經濟增加值指標能綜合的反映企業(yè)投入資本的規(guī)模、稅后平均的資本成本，以及資本收益，更直接的真實反映了企業(yè)資本運營的增值情況。
第二層面評績表
對第二層面的新業(yè)務來說，最具殺傷力的莫過于依照第一層面業(yè)務評績表來管理。
對于一項新業(yè)務，成功與否取決于其產品和服務吸引顧客的速度，以及業(yè)務擴展的規(guī)模、速度與效率。它既需要試驗又需要投資。
此時的目標不是盡快贏利，而是戰(zhàn)勝競爭對手，占領最佳市場位置。
單元銷售額、收入增長、總的或操作利差、市場份額、建立基地和遞增資本投資效率就是第二層面活動更為適當的業(yè)績評量標準。
現實地確定利潤指標，而用其他措施作為主要測量業(yè)績手段。
適應業(yè)務發(fā)展迅速和環(huán)境變化。
第三層面評績表
這一層面的創(chuàng)新項目具有生命力企業(yè)的潛力。這些項目不能用傳統的財務措施——如稅收與利潤，來評估。
經理的任務是找到能發(fā)展成第二層面業(yè)務的機會，為此打好基礎。
第三層面最好能有一整套備選項目，他們的價值在開發(fā)和完善過程中提高。這一組合的整體價值取決于備選項目的數量、獲得和維持這些項目的成本、項目成功的可能性以及回報的大小。
這一層面評績的難題是確定如何增加潛在的回報和成功的可能性。
階段性成果（如建立伙伴關系或得到合同，成功地完成出廠前的最終測試或試點，新的基礎設施開工，或掃除重要技術障礙等等）可以作為衡量經營業(yè)績的依據，也可以觸發(fā)后續(xù)階段的投資。
區(qū)分不同層面的評績表
按層面進行管理的結論
對不同層面實行不同管理的公司可能獲得一種持久的競爭優(yōu)勢。
持續(xù)增長的主要難題在于建立和管理一套有連續(xù)性的業(yè)務創(chuàng)建管道。
公司只有在三個層面分別實行截然不同的管理制度，這才成為可能。
形成增長階梯需要對新興業(yè)務實行庇護的政策。既發(fā)揮一家獨立新業(yè)務的優(yōu)勢，又使之能發(fā)展出轉變?yōu)楹诵臉I(yè)務的綜合能力。
讓一項風險業(yè)務獲得更多的自主權是件大事。
人力資源政策上需要變通。如果一家大公司試圖使用和老企業(yè)相同的人員和獎勵制度，挫敗就會接踵而至。有創(chuàng)新技能和潛力又愿意開辟業(yè)務的人，不大可能被一家只有低增長歷史的公司挖走。如果靠正規(guī)的招聘、獎勵和業(yè)績考評吸引不了他們，就要采取非常措施。
正確領導是關鍵。CEO可能不得不親自動手，來為新業(yè)務拉攏和聘請合適的領導人。正如庇護措施以及同核心業(yè)務從體制上分離出來可以培育出不同氛圍一樣，不實行標準的管理方法能更加突出新業(yè)務的特殊目標和需要。
激勵公司——建立動力源
對任何層次的領導者來說，使全公司保持增長的信心都是一項艱巨的任務。
最有力、最持久的公司目標必須包括三個層次的要求：
在最基層，它必須反映實現盈利目標的需要，以保證公司獲得源源不斷的資本，這關系到公司的生死存亡。
第二層是必須向雇員表明，他們的前途一片光明，通過參與取勝的隊伍，通過個人成就和個人成長，他們能夠實現自我價值。
最高層次的要求是，這個目標使人們能感到世界將變得更美好，至少在某些小的方面存在這種可能性。
形成支持創(chuàng)新，適應變化的企業(yè)文化
關鍵人才的管理
何為關鍵人才？

高級管理人員
高級研發(fā)人員
作出重大貢獻的人員
對生產制造工藝或技術有重大改進
對產品或工程項目有重要貢獻
舉薦優(yōu)秀人才
開拓重要市場
傳播企業(yè)價值文化
有效管理方式

雙軌制職業(yè)生涯
建立長期激勵機制
股權
股票期權
更大空間的職位晉升
深造
精神榮譽
如何留住關鍵人才
認清你希望保留哪些雇員
80/20法則：20%的員工創(chuàng)造了80%的利潤
讓他們知道你希望留住他們
應用溝通建立相互承諾，達成心理契約
承認他們的表現
董事長和CEO的親自認可
提供發(fā)展和參與的機會
參與公司決策，共享公司業(yè)務，培養(yǎng)認同
改革物質激勵方式
培養(yǎng)使命感，運用名譽激勵
創(chuàng)造寬松的氛圍，讓他們能控制自己的生涯規(guī)劃
幫助他們完善職業(yè)生涯
提供創(chuàng)業(yè)的機會
關鍵崗位的任職調查
對于關鍵崗位的求職申請者，應當相當的慎重，并且要經過嚴格的調查。
既反映出公司對選拔人才的重視與負責，又反映出此崗位對公司的重要，也能形成求職者的自尊。
需考察：
 工作經歷：相關工作經驗
業(yè)績資料（也包括失敗的經歷）
成功的業(yè)績證明
推薦人：原工作單位的上級領導和專家
調查程序：
電話
實地調查，
調查所工作的單位，所讀的學校
委托“獵頭”公司
優(yōu)秀后備人才培養(yǎng)流程
優(yōu)秀后備人才培養(yǎng)系統的價值定位
人力資源指數分析法：戰(zhàn)略工具
Thanks!

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