人力資源管理邁向戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略與人力資源(ppt)
人力資源管理 邁向戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略與人力資源
于國慶
主要內容
問題及回顧
案例討論：邁向戰(zhàn)略角色
相關理論的探討
錄像深化
磨快工具——學習方法
HR的角色
Traditional HR Versus Strategic HR
Model of Strategic HR Management
成長戰(zhàn)略 HR
內部成長
制定適當的規(guī)劃以保證及時雇傭和培訓新員工；
適應市場需求，改變現有員工的晉升和發(fā)展機會；
保證在快速成長時期繼續(xù)保持質量和績效標準。
外部成長
從不同組織合并不同的人力資源體系。
兼并和收購通常導致解雇員工。

維持戰(zhàn)略 HR
重點
確定關鍵員工
并制定特殊人才保留戰(zhàn)略以留住關鍵員工
原因
環(huán)境機會非常有限
組織維持現狀，沒有顯著成長
員工發(fā)展機會和空間很少
員工容易另謀出路
緊縮戰(zhàn)略 HR
重點
如何妥善裁員
制定“幸存者”管理戰(zhàn)略
競爭戰(zhàn)略 HR
成本領先
圍繞短期而非長期的、結果導向的績效評價
效率優(yōu)先，注重培訓
差異化
為創(chuàng)新提供激勵
更關注從外部招募和雇傭人員
聚焦
確保員工清楚特殊細分市場的獨特性
培訓和保證顧客滿意
雇傭符合目標市場對象的人

案例：美國JetBlue 航空公司
Ann Rhoades

“以人為本”文化締造者

25年人力資源副總裁經驗
現任PeopleinK 公司總裁
前Jetblue 航空公司人力資源副總裁
前Southwest航空公司人力資源副總裁
曾任銀行、酒店等服務企業(yè)的副總裁

JetBlue 的使命和價值
使命：把人性帶回空中旅行
“Bring humanity back to air travel”

價值：安全、關愛、正直、樂趣、激情
Safety, Caring, Integrity, Fun, Passion
五個核心價值，都有詳細的幾條內涵界定
安全第一，其余四個優(yōu)先次序等同
五大共同核心價值：行動指南
決策變得簡單
“選用育留”有指南
人崗匹配和文化匹配
人事處處長C先生的難題
 
A校和B校是南京市兩所規(guī)模相當的高等?？茖W校。2000年隨著全國高等院校大調整而合并在一起，組建成一所應用型的本科院校。
 
在一年多的融合過程中，學院經過一系列調整：對教職員工重新定崗定編，職能部門或合并、或撤消，系部專業(yè)對口結合等等，實現了教學資源共享，理順了辦學思路，逐步走了邊融合邊發(fā)展的道路。
 
隨著各機構、部門劃分的結束，人員安排的基本到位，具體負責落實工作的新任院人事處處長C先生總算歇了口氣，畢竟在合并調整過程中沒有出現大的麻煩，各項工作基本完成就緒，事情該告一段落了。
 
人事處處長C先生的難題
然而，剛輕松了沒兩天的C先生又在為一件特別棘手的事而大傷腦筋了。人員基本安排了，可工資待遇怎么處理呢？兩個單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得掂量掂量。
 
按理說，找個條文一靠，不就得了，可事件卻不那么簡單。原來A校實行的是教育系統(tǒng)事業(yè)單位工資體系，而B校實行的是原部屬企業(yè)的行業(yè)工資標準，兩種工資標準體系在組成、級差補助等各方面的均有很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發(fā)放也大相徑庭?？偟恼f來：A校標準中層管理人員和一般員工差距較大，因而有利于中層管理人員；而B校標準中層管理人員與一般員工差別不大，因而相對地說，更有利于一般職員，兩個學校的人都長期適應了本校的標準，合并以后到底以誰為準呢？
 
人事處處長C先生的難題
面對這樣一個關系到每一個人切身利益的薪酬分配問題，C處長真的為難了，如果以A校標準為主，降低B校一般員工人薪酬標準，勢必要引起B(yǎng)校的廣大一般員工的反對，這種普遍的對立情緒不僅不利于兩校的正常融合，而且會使本來就人才流失嚴重的學院更加留不住人。人才可是關系到學校本來發(fā)展的大事情。如果要按B校的標準，降低中層管理人員的報酬級別，那更討不了好，中層干部一致反對你，你以后的工作還怎么做??？那位說了，咱來個都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰又會給你那么多錢呢？ 
新學期馬上就要開始了，各部門都將安排下學期工作任務，如果薪酬分配還不能統(tǒng)一的話，面對著同工不同酬的待遇，這活誰愿干呢？能干得好嗎？ 
C處長把他的困境反映給校長，希望校長給個指示，可校長忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個方案來我瞧瞧，有什么問題你看著辦。 
面對著這樣一個兩難的問題，C處長真是一籌莫展了。


同心同德同舟楫 濟人濟事濟天下

人力資源管理邁向戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略與人力資源(ppt)