國(guó)際企業(yè)人員管理--人力資源管理(ppt)
人力資源管理
國(guó)際企業(yè)管理人員的招聘與選拔
國(guó)際企業(yè)管理人員的培訓(xùn)與開發(fā)
國(guó)際企業(yè)人員管理的績(jī)效評(píng)估
國(guó)際企業(yè)人員管理的報(bào)酬
國(guó)際企業(yè)人員管理的回國(guó)安排
美、日跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)
案例1 A企業(yè)人力資源管理
案例2 IBM、方正為何勝敗迥異？

國(guó)際企業(yè)管理人員 的招聘與選拔
國(guó)際企業(yè)海外管理人員的來源
國(guó)際企業(yè)選拔海外管理人員的標(biāo)準(zhǔn)
海外經(jīng)理的選拔與企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的階段
海外經(jīng)理的困境
不愿意被外派
高失敗率 10-40%
低績(jī)效
高成本 3-4倍
美國(guó)企業(yè)失敗的原因
配偶或家庭成員不能適應(yīng)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境
本人不能適應(yīng)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境
本人的個(gè)性和性格
任務(wù)過重
業(yè)務(wù)不熟
激勵(lì)不夠
海外經(jīng)理的來源
按照國(guó)籍劃分：
母國(guó)公民
東道國(guó)公民
第三國(guó)公民

按照時(shí)間長(zhǎng)短劃分：
短期外派人員
職業(yè)外派人員（國(guó)際骨干）

母國(guó)公民擔(dān)任海外經(jīng)理的優(yōu)點(diǎn)
母國(guó)公民，即來自于跨國(guó)公司注冊(cè)國(guó)的公民，從本國(guó)公民中選派海外子公司經(jīng)理的優(yōu)點(diǎn)是：
他們熟悉公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略和管理程序
他們往往比東道國(guó)居民更有管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)
他們與總部的聯(lián)系緊密，對(duì)公司更忠誠(chéng)
他們作為公司的代理人，有利于加強(qiáng)對(duì)海外子公司及其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制
母國(guó)公民擔(dān)任海外經(jīng)理的缺點(diǎn)
他們不能適應(yīng)東道國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)、文化和社會(huì)生活，難以對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作出正確的判斷和決策
公司用于選拔、培訓(xùn)海外子公司經(jīng)理的費(fèi)用高，而且還要負(fù)擔(dān)這些經(jīng)理及其家屬在海外生活的大量開支
選派本國(guó)公民作為海外子公司經(jīng)理及其他重要職務(wù)，可能引起東道國(guó)民族主義情緒和國(guó)有化的壓力，形成政治風(fēng)險(xiǎn)
生活環(huán)境的改變會(huì)影響到海外子公司經(jīng)理的工作熱情和積極性
東道國(guó)公民擔(dān)任子公司 總經(jīng)理的優(yōu)點(diǎn)
東道國(guó)公民，即來自海外子公司所在國(guó)的公民，選擇東道國(guó)的公民出任海外子公司的經(jīng)理或其他重要職務(wù)的優(yōu)點(diǎn)是：
沒有語言障礙，熟悉經(jīng)營(yíng)環(huán)境，能夠透徹的領(lǐng)悟當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)之道
維持他們正常工作和家庭生活的費(fèi)用低
能為子公司中的當(dāng)?shù)厝颂峁x升和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的機(jī)會(huì)，激發(fā)他們的責(zé)任感和工作熱情
可緩和東道國(guó)民族主義情緒和國(guó)有化政治壓力，改善子公司外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境
東道國(guó)公民擔(dān)任海外經(jīng)理的缺點(diǎn)
他們對(duì)公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略和管理程序缺乏了解，不利于公司控制子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)
他們與總部人員的聯(lián)系較少，缺乏忠誠(chéng)
減少母國(guó)公民到海外供職的機(jī)會(huì)
他們偏向民族利益，不利于實(shí)現(xiàn)公司全球利潤(rùn)最大化

第三國(guó)公民擔(dān)任海外經(jīng)理的優(yōu)點(diǎn)
選擇面廣，容易發(fā)現(xiàn)既有較好的管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，又能適應(yīng)子公司所在國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的人選
作為職業(yè)型的國(guó)際經(jīng)理，他們較少民族偏見，能被跨國(guó)公司和東道國(guó)政府同時(shí)接受
選擇、培訓(xùn)第三國(guó)公民作為子公司經(jīng)理的成本和費(fèi)用相對(duì)母國(guó)公民較低

第三國(guó)公民擔(dān)任海外經(jīng)理的缺點(diǎn)
選拔第三國(guó)公民擔(dān)任子公司總經(jīng)理受制于東道國(guó)與第三國(guó)的政治、外交關(guān)系
東道國(guó)公民把第三國(guó)公民視為影響他們謀取子公司重要職務(wù)的障礙，因而抱有不合作的態(tài)度

國(guó)際企業(yè)選拔海外管理人員的標(biāo)準(zhǔn)
技術(shù)與管理技能
技術(shù)技能
行政/領(lǐng)導(dǎo)技能
社交能力
溝通能力
文化容忍力和接受力
適應(yīng)新的環(huán)境的能力等
國(guó)際化動(dòng)力
是否愿意外派及對(duì)外派區(qū)域是否感興趣
對(duì)國(guó)際任務(wù)的責(zé)任感及職業(yè)發(fā)展階段是否吻合
家庭狀況
配偶是否愿意、交際能力以及職業(yè)目標(biāo)
子女的教育問題
語言技能
國(guó)際企業(yè)選拔海外管理人員的方法
按重要性依次為：
面談
評(píng)估中心
推薦
個(gè)人資料
標(biāo)準(zhǔn)測(cè)試
工作樣本
海外子公司經(jīng)理來源與企業(yè)國(guó)際化階段
企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的階段與 海外經(jīng)理的來源
在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化所處的階段，公司主要通過產(chǎn)品出口進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)，東道國(guó)公民最了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，常被選為銷售子公司經(jīng)理
早期生產(chǎn)階段，東道國(guó)公民技術(shù)水平較低，缺乏生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，公司大多選派本國(guó)人員出任子公司經(jīng)理
生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化階段，東道國(guó)公民已能掌握產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)和管理，常被選為子公司經(jīng)理
產(chǎn)品多樣化與區(qū)域分散化階段，產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)和區(qū)域環(huán)境的適應(yīng)性對(duì)公司的全球競(jìng)爭(zhēng)十分重要，公司更多選擇本國(guó)人員或第三國(guó)國(guó)民出任子公司經(jīng)理
全球性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)合理化階段，公司在全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置，降低成本。此時(shí)，重大決策權(quán)在總部，而日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)則是標(biāo)準(zhǔn)化的，公司傾向選素質(zhì)好的東道國(guó)公民負(fù)責(zé)子公司。


國(guó)際企業(yè)管理人員 的培訓(xùn)與開發(fā)
國(guó)際企業(yè)管理人員的培訓(xùn)內(nèi)容
國(guó)際企業(yè)管理人員的培訓(xùn)方式
國(guó)際企業(yè)管理人員的培訓(xùn)強(qiáng)度

國(guó)際企業(yè)管理人員的培訓(xùn)內(nèi)容
明確工作任務(wù)
熟悉工作環(huán)境
公司情況介紹
文化敏感性和適應(yīng)性培訓(xùn)
語言培訓(xùn)
技術(shù)業(yè)務(wù)及管理能力的培訓(xùn)
對(duì)女經(jīng)理進(jìn)行專門的培訓(xùn)
國(guó)際企業(yè)管理人員的培訓(xùn)方式
旅行、與東道國(guó)人士交流等
授課、錄象、閱讀等
模擬、個(gè)案研究等
語言培訓(xùn)等

國(guó)際企業(yè)管理人員的培訓(xùn)強(qiáng)度
低強(qiáng)度 4-20小時(shí) 適合短期任務(wù)、相似文化
中強(qiáng)度 20-60小時(shí)
高強(qiáng)度 160小時(shí)以上 適合長(zhǎng)期任務(wù)、相異文化

國(guó)際企業(yè)管理人員的績(jī)效評(píng)估
國(guó)際企業(yè)管理人員的績(jī)效評(píng)估困難
國(guó)際企業(yè)管理人員的評(píng)估做法
國(guó)際企業(yè)管理人員 的績(jī)效評(píng)估困難
戰(zhàn)略目標(biāo)（如海爾）
不可比的數(shù)據(jù)
環(huán)境多變
缺乏溝通
當(dāng)?shù)匚幕?
國(guó)際企業(yè)管理人員 的評(píng)估做法
考慮戰(zhàn)略目標(biāo)（如窗口作用）
調(diào)整評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)
多渠道、多目標(biāo)
領(lǐng)導(dǎo)、溝通、團(tuán)隊(duì)、談判等
國(guó)際企業(yè)管理人員的報(bào)酬
一.資產(chǎn)負(fù)債表法：使外派人員在東道國(guó)的購(gòu)買力與母國(guó)相等，是一種按母國(guó)標(biāo)準(zhǔn)的方法

底薪+國(guó)外服務(wù)津貼（10-20%）+艱苦條件津貼
+稅收超出部分的補(bǔ)貼
+彌補(bǔ)生活成本差異的補(bǔ)貼（如住房、子女
教育、汽車、度假、安家費(fèi)等）
國(guó)際企業(yè)管理人員的報(bào)酬
二.基于東道國(guó)的支付標(biāo)準(zhǔn)
三.全球支付標(biāo)準(zhǔn)
用于國(guó)際骨干
類似與資產(chǎn)負(fù)債表法，但不保證母國(guó)標(biāo)準(zhǔn)
考核績(jī)效

國(guó)際企業(yè)管理人員的回國(guó)安排
一.回國(guó)人員的高流動(dòng)率 25-50%
二.“逆文化”沖擊
三.辦法：
利用回國(guó)人員的信息和經(jīng)驗(yàn)
建立幫助外派人員的小組
提供母國(guó)信息
提供培訓(xùn)
解決生活困難



美、日跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)
美國(guó)跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)
日本跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)

美國(guó)跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)： 激勵(lì)海外經(jīng)理的政策與措施
1.對(duì)當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T和其他從業(yè)人員采取不同的待遇
2.采用提高工作和獎(jiǎng)金的方法，鼓勵(lì)勞動(dòng)積極和技術(shù)革新者
3.重視改善公司派出人員及其家屬的生活條件
美國(guó)跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)： 海外子公司人員的待遇

派出管理人員的工資待遇按公司全球性統(tǒng)一制度辦理
根據(jù)東道國(guó)的生活水準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)大小、生活環(huán)境好壞等因素給予適當(dāng)補(bǔ)助
根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r，按基本工資的一定比例，發(fā)社交費(fèi)
按基本工資的20—25%，發(fā)給海外供職的一般津貼
按基本工資的25%，發(fā)給地區(qū)津貼
按基本工資的10—15%，發(fā)給特別津貼


美國(guó)跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)： 當(dāng)?shù)厝藛T的培養(yǎng)與管理
為培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐墓芾碚?，公司在?dāng)?shù)卣心既瞬牛M(jìn)行職前培訓(xùn)和在職培訓(xùn)，有時(shí)還將他們送到總部培訓(xùn)。對(duì)于有能力工作和有發(fā)展前途的人才，讓他們獲得與美國(guó)人同等的晉升機(jī)會(huì)

日本跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)： 激勵(lì)海外經(jīng)理的政策與措施
1、外派經(jīng)理：
安排適當(dāng)?shù)墓ぷ?，使他們從工作中得到滿足
強(qiáng)調(diào)責(zé)任感
重視開拓精神
公司與派出人員保持緊密聯(lián)系
注重忠誠(chéng)和生活保證
提高工資與獎(jiǎng)金

日本跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)： 激勵(lì)海外經(jīng)理的政策與措施
2 當(dāng)?shù)毓芾砣藛T
安排適當(dāng)?shù)墓ぷ?，使他們從工作中得到滿足
提高工資和獎(jiǎng)金
強(qiáng)調(diào)責(zé)任感
送他們?nèi)ト毡具M(jìn)修
注重忠誠(chéng)和生活保證
日本跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)： 當(dāng)?shù)亟?jīng)理人員的培養(yǎng)和管理
送他們到日本進(jìn)修
按照標(biāo)準(zhǔn)，量才使用
進(jìn)行在職培訓(xùn)
提高工資，獎(jiǎng)勵(lì)掌握新知識(shí)、新技術(shù)者
按能力和興趣，調(diào)整他們的工作
給予較高的待遇聘請(qǐng)管理人才

日本跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)： 派出人員回國(guó)后的安排
工作安排，視派出人員的具體情況而定，沒有特別的規(guī)定
在海外供職期間，工資級(jí)別和獎(jiǎng)金按資格制度，正常上升
派出人員回國(guó)后，一般不回到原工作崗位，主要安排在海外業(yè)務(wù)部門

國(guó)際企業(yè)人員管理--人力資源管理(ppt)