薪酬變革與人力資源戰(zhàn)略
薪酬變革與人力資源戰(zhàn)略 --職位為基礎的薪酬設計與績效管理

曾湘泉
人力資源管理的五大問題
1、人與事不相匹配；
2、激勵機制缺陷；
3、招聘技術缺乏；
4、培訓需求分析與評估不足；
5、管理平臺和基礎設施缺乏。


一、當前薪酬制度的突出問題
1、身份工資而非職位定價
2、資歷而非能力和績效導向
3、結構而非水平問題突出
4、幾乎沒有工資制度

1、品位而非職位分類 身份而非職位定價

什么是品位分類？
干部身份和革命工作；
16大革命黨到執(zhí)政黨
什么是身份定價？
行政級別工資、官本位
關于北京3581的改革

2、資歷而非能力和績效導向
年齡工齡和資歷仍然在國企影響很大 ；
國企的人才吸納仍然是問題（大學生就業(yè)困難條件下的招聘困難分析）
人才競爭要突出能力導向和績效導向；
激勵機制的重點是：核心崗位和關鍵崗位，核心員工和關鍵員工。
注意：重要崗位和必要崗位的區(qū)別？






3、結構而非水平問題突出

五種薪酬水平線設計模型：

國際：領先性、匹配型、落后型、
中國：浮動型和權變型

市場薪酬策略
薪酬領先政策

市場薪酬策略
市場薪酬策略

現(xiàn)實：低級職位領先型；
中高級職位落后型；
出納、司機的工資水平評價！
薪酬設計的原則：
內部公平性和外部競爭力

4、不存在規(guī)范的工資制度

制度內工資等級差別很小，不能體現(xiàn)職位價值和工作績效差別

沒有正常的升級和降級，工資調整隨意性很大

沒有科學考核制度，薪酬與考核結果缺乏聯(lián)系

薪酬調查:沒有科學界定的W；沒有勞動力市場界定；沒有科學的市場薪酬（沒有工作說明書無法比較）（SKILL，RESPONSIBILITY，EFFORT）
人才競爭關注的三類人

優(yōu)秀的職業(yè)化的中高層管理人員

技術精湛的專業(yè)和技術人員

其他含有人力資本價值增長潛力的優(yōu)秀員工（包括各種技能人才）

二、現(xiàn)代的薪酬制度設計的目標
傳統(tǒng)薪酬制度目標

建立內部一致性的分配制度（JOBEVAL）
.強調組織發(fā)展重點（不同職位不同定價）
.建立一套規(guī)范的運作程序
.為組織管理員工提供貨幣支持
現(xiàn)代薪酬制度設計： 服從戰(zhàn)略性人力資源管理

從組織戰(zhàn)略目標出發(fā)，為取得競爭優(yōu)勢提供支持

吸納、維系和激勵優(yōu)秀員工是
現(xiàn)代人力資源管理的戰(zhàn)略性的任務


三、以職位為基礎的薪酬設計流程
三種設計模型

薪酬圖.ppt

1、前提
清晰而明確的發(fā)展戰(zhàn)略
科學的組織結構設置
規(guī)范的職位體系
清晰而明確的發(fā)展戰(zhàn)略











2、職位定價出發(fā)點
工作分析和此基礎上形成的工作說明書
工作說明書的難點和重點
工作分析的主要方法：上行法與下行法
工作調查問卷、日志、訪談等

3、職位評價方法
工作評價技術：分類法、排序法、點分方、要素比較法等
點分法簡介：美國勞工部的方法、Hay Point(海氏)、Watson Wyatt(華信惠悅)
CJEs評價方法evaluation program.ppt
評價軟件：點數(shù)2000、要素價格等
職位評價方法比較
優(yōu)點 缺點
排序法 快、簡單、容易解釋 隨著職位數(shù)量增加而變得繁
瑣。比較的基礎不明確。
歸類法 在一個體系能包含很多工作 說明書留有太多自由空間

薪點法 報酬因素就是對比的基礎， 復雜繁瑣
而且能指明什么是有價值的
薪點法
研究表明，一個含有21個要素的方案與一個只有7個要素的方案結果都是一樣的。而且，只需要三個要素，就能將這些職位正確地分類。之所以采用21個要素的方案，原因在于，只有該方案能得到員工的認可。
20世紀40年代的研究表明，技能維度能夠解釋90%以上的職位評價結果的差異；三個要素通常就能說明98-99%的差異。多要素的目的通常純粹是為了保證員工能過接受。（C.H.Lawshe, “Studies in Job Evaluation: II. The adequacy of abbreviated point ratings for hourly paid jobs in three industrial plans,” Journal of Applied Psychology 29 (1945), pp.177—184;
更多文獻參見米爾科維奇《薪酬管理》P131-132 中文版）
4、 薪酬制度設計

國際趨勢：
傳統(tǒng)形式---年功工資、績效加薪、
激勵性工資；
新的形式---技能工資、知識工資；
廣義薪酬：福利計劃選擇、長期激勵；
寬幅化：工資等級減少，交叉增大；



可變薪酬上升(2000-2005)
2004年5月前，被調查的77的公司至少使用一種方式的可變薪酬制度。比1996年有了巨大的增加。
在美國最常用的支付技術是個人激勵獎（55%）；其次是組織獎（54%）；特別的個人賞識獎（53%）；單位/SBU獎（39%）。
對雇主的好處：可變部分不是固定成本，更像一個自我籌集資金的制度，因為薪酬總是與結果相聯(lián)系。
對雇員來說：但目標完成后，可變部分是增加個人所得的途徑和方式。由于依據(jù)雇員的角色和職責確定計劃，雇主能夠給與雇員更大的靈活性。
未來還將增加。


（History of the worldatwork salary budget survey
From a few stapled pages to a cornerstone of the profession by Josilu carbonel, worldatwork)
Workspan 08/05 P39)

國內趨勢
品位分類轉為職位分類；身份工資轉化為職位定價；

強調關鍵崗位和核心崗位與一般崗位的差別（強調和整個組織、部門及個人工作績效的聯(lián)系）（成就工資的導入）；

浮動性薪酬水平決策（激勵性工資）；

談判工資（外在要素）；

開展薪酬調查等。




5、績效考核與績效管理
沒有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度；更不可能使薪酬產生工作績效
考核的難點是什么？指標？方法？
問題：什么是考核？標準是首位的；
考核的案例：跳水冠軍




幾個重要理念需要建立！

績效考核不等于績效管理
沒有目標，如何考核

關鍵---目標由何而來？目標如何確定？
不能測量的不能管理！
關鍵績效指標（KPI）的選取 （說你做的，做你說的）；
要什么考什么！考核是面向未來的一種行為導向；
360度考核。

微軟的中層干部述職；美國的大學，中學和小學的日常管理。

平衡計分卡
什么是平衡計分卡？ 將組織的戰(zhàn)略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。
從四個角度平衡定義組織的戰(zhàn)略：
財務---成長和贏利戰(zhàn)略；
指標：贏利、運營收入和現(xiàn)金流、運營資金和庫存周轉率
客戶---組織從眾多競爭對手中脫穎而出的戰(zhàn)略和贏得客戶的價值定位
指標：市場分額、客戶調查排名、重復訂單和客戶投訴；
流程---組織在關鍵領域改進業(yè)務流程以促進成長、增加贏利和提高客戶滿意度的戰(zhàn)略
指標：流程周期（縮短比例率）、工程改變數(shù)量、設備利用率、 訂單響應時間和流程能力學習/成長—組織創(chuàng)新與發(fā)展員工的戰(zhàn)略：鼓勵員工學習/成長、調整戰(zhàn)略并改進戰(zhàn)略實施
指標：領導能力、每位員工培訓天數(shù)、參與質量改進小組的工作


業(yè)績考核與能力評價應當區(qū)分
業(yè)績考核服務于薪酬和激勵
能力評價服務于晉升和能力提升
業(yè)績與能力的非一致性問題
考核的目標在于傳遞組織壓力
授權和傳遞組織壓力是人力資源管理最迫切的任務
通過考核傳遞組織壓力，激活整個組織活力
考核結果的正態(tài)分布問題

職位說明書是個性化考核前提
職位說明書是考核的基礎
如何提取KPI 指標
素質模型與考核的關系
考核做好的關鍵在于高層領導和直線管理人員
要什么靠什么，要什么從哪里來
直線經理是考核的主體，工作的好與壞，誰最清楚？
關于會計工作考核的案例


薪酬變革的三大障礙
一、意識障礙和難點：
高層和直線經理的認識；
能力導向和業(yè)績導向

二、體制 的障礙：治理結構和干部身份

三、技術的障礙：建立專業(yè)化和職業(yè)化
的人力資源管理隊伍
四、（我國）薪酬管理的發(fā)展與變革











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