創(chuàng)業(yè)中的民企團隊,如何在“義聚”與“利聚”的雙輪上平穩(wěn)前行?
作者:胡世明 87
筆者的朋友A先生原為國內(nèi)某大型快消品企業(yè)分管營銷的副總裁,四年前與同為該企業(yè)分管財務的副總裁B先生集體辭職,共同創(chuàng)辦了一家生產(chǎn)飲料的企業(yè)C公司,同時從原企業(yè)前后共帶走了約20名“嫡系部隊”,立志打造業(yè)內(nèi)的“蒙牛第二”。
由于團隊的骨干力量均來自業(yè)內(nèi)的知名企業(yè),每人均從自己原有的崗位上帶來大量的便捷資源,包括上游設備供應商、原輔材料供應商、產(chǎn)品配方、媒體合作伙伴、廣告公司、甚至下游經(jīng)銷商等等。因此企業(yè)組建后短期內(nèi)就取得了較順利的進展,包括廠房選址、政府支持、銀行貸款、產(chǎn)品設計等方面都達到了預期計劃。產(chǎn)品于企業(yè)組建后的第8個月上市。一切看似順風順水。但就在公司所有成員笑容滿面的背后,一場潛在的危機已經(jīng)開始醞釀。為了便于讀者了解隱藏在整個案例背后的故事及后來所發(fā)生的一些出人意料的變故,在這里有必要將C公司組建過程中的細節(jié)再加以介紹。
從C公司內(nèi)部分工來看,為了公司的長遠、穩(wěn)定發(fā)展,于公司成立之初,內(nèi)部經(jīng)協(xié)商產(chǎn)生了董事會,為平衡團隊內(nèi)部力量(團隊中的近20名成員基本都為A先生的老部下),董事會確定由財務專家B先生擔任董事長,由營銷專家B先生擔任總經(jīng)理,A、B兩位先生各自控股30%,對外吸引投資控股30%,剩余10%股份由團隊其他成員掌握,董事會成員主要由A先生、B先生和外來股東組成(外來股東只投資分紅,不負責直接的經(jīng)營管理)。公司前期籌備所需的資金全部來自外來投資及部分銀行貸款。
從C公司核心成員的創(chuàng)業(yè)初衷來看,均緣于四年前不滿于原企業(yè)老板為收權(quán)而采取的體制變革,屬于臨時決定的共同辭職創(chuàng)業(yè),創(chuàng)業(yè)前其實并未經(jīng)過嚴密的事先策劃和籌備。
從C公司團隊核心成員的職業(yè)背景來看,擔任董事長的B先生為教師出身,后到企業(yè)擔任高層財務主管職務,屬于學術(shù)型的高級管理人員,并不具備運做一個企業(yè)的全面操盤能力。擔任總經(jīng)理的A先生屬于個性鮮明,個人表現(xiàn)欲和控制欲極強的鐵碗型高級管理人員,其有較強的個人感召力,長于營銷管理和市場策劃,但成本控制意識和企業(yè)內(nèi)部綜合管理經(jīng)驗(包括文化建設、制度建設等方面)相對缺乏。B先生對于全盤運做一個新公司也是“大姑娘上轎子----頭一回”。因此,從長遠來講,A先生和B先生之間關(guān)系的調(diào)和將最終會決定C公司的團隊穩(wěn)定性。
從C公司其他團隊成員的跟蹤創(chuàng)業(yè)初衷來看,這些人均為原企業(yè)A先生的鐵桿部下,也是原企業(yè)的部分中流砥柱,由于在原企業(yè)和A先生有多年的交道,并且在多年的工作經(jīng)歷中受到過A先生或多或少的關(guān)照和恩惠,加之原企業(yè)由于體制變革造成大量的市場遺留問題,經(jīng)銷商怨聲載道,各地銷售均有不同程度的下滑,使這些銷售人員的收入都受到一定的影響,產(chǎn)生了一些負面情緒。A先生在挑起大旗單干后,其必勝的信念和對美好未來的描述對這部分老部下產(chǎn)生了強烈的感召力,因此大家都報著棄暗投明、發(fā)家致富的心態(tài)跟隨老領(lǐng)導集體跳槽。
話題再回到C公司的運作上來。產(chǎn)品上市首輪招商完成后,進入了實實在在的終端操作階段。此時面對大量的市場投入和緩慢的產(chǎn)品動銷,首先在A先生和B先生間產(chǎn)生了意見分歧。B先生的財務管理出身決定其處事相對保守,面對積極的市場擴張和投入,持懷疑態(tài)度,主張繼續(xù)對外引進大股東,而A先生一貫的沖鋒陷陣作風則顯得對前景非常樂觀,主張以現(xiàn)有公司為主,通過積極的平行擴張緩解資金壓力,并通過重點操作樣板市場建設根據(jù)地。這樣過去了三個月,由于飲料市場趨于白熱化的競爭和其它諸多因素,C企業(yè)的產(chǎn)品在市場上并未產(chǎn)生如A先生預期般的良好表現(xiàn)。A先生和B先生的積怨日漸加深。這時,A先生為鞏固根據(jù)地市場,將大本營北京市場的經(jīng)銷權(quán)交給一位做副食商貿(mào)的近親,并給予了遠超出公司政策力度的大力支持。此事,成為A先生和B位先生矛盾爆發(fā)的導火索,A、B兩人在辦公室爭論不休,后來甚至發(fā)展到肢體沖突。
此事過后,B先生提出退出公司經(jīng)營,并要求逐步抽走股份,A先生為了后期經(jīng)營中的便利,對B先生的出走未加任何勸阻,使公司在經(jīng)營不到一年的時間里發(fā)生了重大的人事變動,此時離A先生辭職創(chuàng)業(yè)整整13個月。B先生走后,A先生的經(jīng)營也很難在短時間內(nèi)取得顯著的改善,企業(yè)的現(xiàn)金流日益吃緊,員工工資由先前創(chuàng)業(yè)期的“少發(fā)”變?yōu)榱藭簳r的“停發(fā)”。此時,跟隨A先生一起創(chuàng)業(yè)的一位鐵桿兄弟由于家庭經(jīng)濟原因,首先提出另謀出路,使整個團隊進入了人心慌慌的狀態(tài),凝聚力大打折扣。
在這種情況下,A先生并未從根本上想辦法來緩減企業(yè)的資金壓力,而是仍一捫心思的鋪在市場開拓上,并且在公司召開員工大會,對離職的B先生和另外因個人原因離開的員工進行點名批評,認為B先生和這位員工對企業(yè)和朋友缺乏忠誠,走了對企業(yè)反而是好事。并鼓勵在職人員要“勒緊腰帶,勇往直前”,提出了“黑暗過去就是黎明”,“只有過得了草地的才是英雄”等近乎偏執(zhí)的要求。此時剩余員工對A先生的處世方式都產(chǎn)生了偏見。
又過了三個月,天氣變冷,又一年的冬季來臨,進入飲料銷售的淡季,C企業(yè)的產(chǎn)品在市場上紛紛遇到終端和經(jīng)銷商的抱怨,由于企業(yè)財務狀況更加吃緊,經(jīng)銷商代墊的市場費用基本都得不到核銷,企業(yè)銷售人員在連續(xù)半年來拿不到薪水的情況還得忍受來自經(jīng)銷商的牢騷,五名重點市場的省級經(jīng)理相繼離職……,此時離A先生辭職創(chuàng)業(yè)整整22個月,面對冷冷的市場,A先生的心情也降到了創(chuàng)業(yè)來的冰點……
[分析]
沒有完美的個人,只有完美的團隊。團隊對于一個企業(yè)的重要性不言而喻。尤其對創(chuàng)業(yè)中的中小型民營企業(yè)來說,以“小米加步槍”對抗大型企業(yè)的“飛機和炮彈”,其實能否保持一個有高度凝聚力的團隊直接決定了企業(yè)的成敗。
商道中有句話叫“沒有永遠的朋友,只有永恒的利益。”一個創(chuàng)業(yè)中的團隊能否保持穩(wěn)定,其實關(guān)鍵就是要解決好一個“‘義聚’----‘利聚’----到‘義聚+利聚’”的問題。
一,“義聚”是團隊形成的基礎。
一個新創(chuàng)業(yè)團隊的組成,可以看作是一種“義聚”的結(jié)果。
在企業(yè)創(chuàng)立之初,由于是同學、戰(zhàn)友、同事、朋友、親戚或上下級等關(guān)系,大家由于不滿足于現(xiàn)狀,而有了一種“想走上梁山”的念頭。于是乎,組成一個新的團隊,大家分頭協(xié)作,密切配合,有錢的出錢,有力的出力,可能短時間內(nèi)使事業(yè)有所起色。
在上述案例中,筆者的朋友A先生由于不滿足于原企業(yè)老板的管理和激勵方式,而扯旗創(chuàng)業(yè),并在短時間內(nèi)得到了大量成員的鼎立支持,就是一個很好的“義聚”實例。
二,“利聚”是團隊穩(wěn)定的基礎。
利益的合理分配,應該看作是一種“利聚”的表現(xiàn)形式。
新的創(chuàng)業(yè)團隊組成后,要想穩(wěn)定團隊成員的心態(tài),必須在短期內(nèi)明確并形成一個合理的利益分配機制。只有這樣,才能使團隊成員消除后顧之憂,全力以赴的投入到創(chuàng)業(yè)工作中。蒙牛的創(chuàng)始領(lǐng)導人牛根生靠一貫的作風贏得了創(chuàng)業(yè)團隊的信任,奠定了“義聚”的基礎,而在公司創(chuàng)立前夕將自己來之不易的108萬年薪與大家共同分享的壯舉開創(chuàng)了“利聚”的先河。我們分析蒙牛從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在的持續(xù)超常規(guī)發(fā)展,其實是其不同尋常的開始就注定了不同尋常的結(jié)果(當然蒙牛的成功不單單只是團隊機制建立的成功)。筆者本篇案例中的朋友A先生的創(chuàng)業(yè)過程和牛根生當初創(chuàng)辦蒙牛時有諸多相似之處,但仔細分析,其實是“形似而神不是”。從B先生與A先生因理念之爭(實際是利益之爭)而導致的各奔東西,到A先生自己所帶鐵桿團隊的分崩離析,其實質(zhì)原因主要均在于“利聚”環(huán)節(jié)出了問題(當然市場操作方面存在的問題也對團隊的創(chuàng)業(yè)前景產(chǎn)生了影響)。避開B先生與A先生的沖突不談,單拿A先生那一幫鐵桿兄弟來說,本來指望跟隨A先生發(fā)家致富、脫胎換骨,可不料最終卻落了個連養(yǎng)家糊口也沒有指望的結(jié)果,想指望這些人的人心不散很難。
三,“義聚+利聚”是團隊發(fā)展的保障。
一個創(chuàng)業(yè)團隊到后期若能夠良性發(fā)展,就應該是達到了一種“義聚+利聚”的融合。
上升到企業(yè)管理的高度,“義聚”其實代表著一種企業(yè)文化的雛形(共同的價值觀),而“利聚”則是企業(yè)機制的體現(xiàn),能夠達到“義聚+利聚”狀態(tài)的企業(yè),其實是進入了“企業(yè)文化”與“企業(yè)機制”雙輪平穩(wěn)并趨的良性運行狀態(tài)。也可以換角度去講,“義聚”是文化的基礎,“利聚”是機制的根本,“義聚+利聚”是良好的企業(yè)文化和合理的分配機制的體現(xiàn)。這也是大型企業(yè)已經(jīng)解決了或一直在著手解決的一個關(guān)鍵問題。在中國的民營企業(yè)中,老板的文化就是企業(yè)的文化,因此一個老板的學識、思想、胸襟等決定了一個民企團隊發(fā)展的前景。無疑,國內(nèi)的蒙牛為我們樹立了一個很好的榜樣。牛根生有句話寫入其企業(yè)文化里,叫“財散人聚,財聚人散”,后來又將其演繹提升為“小勝憑智,大勝靠德”。牛根生董事長將“散財”上升到了一種“品德”的高度,足見其對團隊建設和人之本性的理解深度。
因此,對于一個創(chuàng)業(yè)中的中小型民企來說,從根本上解決“義聚”與“利聚”的問題,并形成“義聚+利聚”的良性運行,是保證企業(yè)成長壯大不可忽缺的保障。
祝廣大創(chuàng)業(yè)中的民企團隊,在“義聚”與“利聚”的上輪上平穩(wěn)前行!
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