蘇珊被任命為星星連鎖企業(yè)的采購主管，不僅僅因為她有10年的采購經(jīng)驗，還有更重要的一點，就是她善于利用嚴(yán)密的計劃來應(yīng)對突變?？偨?jīng)理周陽急需這樣一個人來推行他的OTB計劃。

　　周陽沒法不急。飛速增加的100家門店，接連不斷的訂貨、采購、收貨、存儲、配送，陰晴不定的銷售額，已經(jīng)使星星連鎖的日常經(jīng)營和采購管理遇到了前所未有的壓力。

　　雖然他們在早期也同其他超市一樣采用POS系統(tǒng)控制門店的進、銷與存，但卻越來越發(fā)現(xiàn)，僅僅有效地使用POS所得到的銷售資料是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，他們還要配合另一個系統(tǒng)， OTB系統(tǒng)。

　　什么是OTB系統(tǒng)？

　　讓我們先來聽一聽蘇珊與周陽之間的一場有關(guān)OTB系統(tǒng)的對話。


庫存積壓！
　　關(guān)于OTB系統(tǒng)的對話是從周陽目前面臨的庫存嚴(yán)重過量問題開始的。

　　周陽：我想知道，是什么使我們總處于庫存“超計劃”的不良局面呢？

　　蘇珊：我認(rèn)為，產(chǎn)生“超計劃”最常見的原因這么三點：

　　一是和銷售計劃相比，銷售額萎縮；

　　二是采購量超出計劃；

　　三是供應(yīng)商提前發(fā)貨。

　　一般來講，“超計劃”的狀況可以分為短期和長期兩種，短期是指30天以內(nèi)就能夠解決的，長期是超出60天才能解決的問題。

　　周陽：怎么樣可以改變這種局面？

　　蘇珊：我們必須問自己這樣幾個問題：

　　1．銷售計劃是否過于樂觀？

　　買手進行采購，首先要有采購計劃。而決定采購數(shù)量的是銷售計劃——你銷售部打算賣多少，我采購部才能計劃買多少嘛！

　　因此，銷售部門對未來的銷售預(yù)計應(yīng)該持有現(xiàn)實的態(tài)度。看一看今年和過去3個月的銷售趨勢，調(diào)整計劃時，將未來的計劃銷售額調(diào)整到保守的數(shù)額，這樣能更靠近我們目前的銷售趨勢。當(dāng)然，在銷售計劃中，應(yīng)該包括未來月份可能采用的促銷手段、新商品推介、特別活動和促銷。

　　2．商品是否采購過多？是否將未來采購的商品放在下個月采購？

　　這是采購部易犯的錯誤。尤其是買手對新商品的銷售前景過于自信，過高的預(yù)測往往令購買過量。其結(jié)果是：原來估計熱銷的產(chǎn)品，最后只能躺在倉庫里。

　　怎么辦？

　　如果庫存過大，我們就要抓住取消或者收回訂單的機會，和供應(yīng)商一起共同努力，采用退貨或者降價的手法，以刺激銷售或者減少庫存。

　　這一時期，無論如何也不要停止基礎(chǔ)商品的正常補貨！滯銷的只是采購過量的新品，不能連帶“冤枉”其他品類嘛！我們要保證每天向分店提供100％的庫存，即使在我們發(fā)現(xiàn)自己庫存過大的時候，這一點也不應(yīng)該改變。

　　我們每個月都淘汰滯銷品，引進新品。采購不當(dāng)會使新品從被引進的那一天起，就與滯銷掛上了鉤。如此多的新品，我們?nèi)绾喂艿眠^來？我們能做的就是每天總攬全局，避免發(fā)生大的庫存問題。

　　3．不應(yīng)停止采購走俏的商品。

　　“超支時，最壞的情況就是停止采購走俏的商品。”您知道這是商人們最常說的就是這句話么？我們得讓采購員通過采購來擺脫超支困境，就是說，采購員不能靠停止采購來提高銷售狀態(tài)。如果我們采購了一種走俏的商品，在同一個月內(nèi)全部售完，這樣會增強對庫存的正面影響，銷售趨勢會增長，庫存的周轉(zhuǎn)也會加快。




庫存周轉(zhuǎn)率低下
　　周陽：庫存超計劃是從絕對量的角度看問題。從效率的角度看，現(xiàn)在，我們的門店越來越多，但庫存周轉(zhuǎn)卻越來越差。我想聽聽你對這個問題的想法。

　　蘇珊：從分店經(jīng)營的整體角度來看，要達(dá)到最好的投資回報水平，庫存的周轉(zhuǎn)次數(shù)相當(dāng)重要。由于月中的銷售狀態(tài)相對于計劃或者采購戰(zhàn)略或是過多，或是過少，這種短期變動會影響庫存的周轉(zhuǎn)。所以這時候最好集中精力，通過策劃刺激銷售和降低平均庫存的計劃，努力真正地提高庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)。

　　周陽：對于長期提高庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)，你怎么看？

　　蘇珊：首先應(yīng)該挖掘新商品業(yè)務(wù)。新品的銷售面貌一般要好過那些銷售排名落后的品種，同樣的采購資金，能帶來更多的銷售和毛利。如果通過新產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)刺激了銷售額的增長，庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)自然大大增加。

　　其次，我們要瞄準(zhǔn)庫存中的微小的周轉(zhuǎn)增長。這些小增長集中起來，就會減少平均庫存。庫存周轉(zhuǎn)率的提高沒有捷徑，只有通過改善每天每件商品的采購和銷售，通過與貨品小組的密切合作才可能成功。

　　比如，我們可以根據(jù)分店的需求量補貨，而不是死板地每周向他們送固定的品種和數(shù)量；我們可以在某些店采取每周多次送貨的方法；我們可以對銷量大的門店采用增加定購次數(shù)的方法；我們可以減少棧板的貨品，以適應(yīng)銷售量比較小的店——要知道，大的庫存積壓恰恰出在那些銷量小的門店……

這些措施都是為了盡量地減少庫存。這對庫存周轉(zhuǎn)有什么好處呢？

　　您看，我曾經(jīng)做過一個簡單的測算：

　　某類別的商品的年周轉(zhuǎn)次數(shù)為：當(dāng)將商品的平均庫存降低10％，周轉(zhuǎn)次數(shù)就會上升，并且可以增大此類商品的投資回報，且在低水平的庫存狀態(tài)下可以節(jié)省利息的支出、殘損和附加的處理費用。








采購資金分幾塊？
　　周陽：看來你對這個問題的研究還蠻深入的。其實，庫存的另一面就是銷售。銷售好，自然庫存表現(xiàn)就好。但銷售的前提是采購。采購工作到位，銷售就如虎添翼。但我們現(xiàn)在面臨的問題是：買手報計劃的時候信誓旦旦，說這個新品如何如何好，那個前景如何如何光明?？傻皆碌滓凰悖静皇悄敲匆换厥?！你回頭問采購，他說銷售部門促銷不力；你找銷售，他們說買手采購的東西唇不對馬嘴！最后不了了之。

　　蘇珊：這確實是經(jīng)營中的一個老大難問題。如果我們糾纏于分清責(zé)任，那么問題永遠(yuǎn)也解決不了。分清責(zé)任的思路行不通，我們能不能換一條思路呢？

　　如果買手報計劃的時候，我們保守一點，打個折扣，只按照上報計劃的90%來采購，這樣，我們就有了10%的資金進行周轉(zhuǎn)，用于對付那些事先沒有料到情況。

　　打個比方，如果發(fā)現(xiàn)五金部是由于缺少新產(chǎn)品推介而導(dǎo)致銷量徘徊不前的，本可以進行針對性的采購，但卻由于采購金額告罄而不得不作罷，局面非常被動。

　　這時，如果采購部手中留有10％的資金，就能在發(fā)現(xiàn)哪個品類的庫存積壓后，有能力采購那些銷售勢頭良好的品類，從而比較容易地控制庫存。

　　在每月的采購金額中留存一部分資金很有用，因為這樣才能更好地根據(jù)市場的變化進行調(diào)整。不同類別的商品，留存不同量的資金。但總的說來，應(yīng)當(dāng)在可動用的采購金額中保留10％。

　　而另一種情況是：銷售形勢大好，正在按照計劃進展。這說明供應(yīng)商給我們帶來了最走俏的商品。這時就必須在30天以內(nèi)繼續(xù)采購，因為一個增長銷售的機會正在等著我們。在采購計劃中留存10％，我們就隨時有資金去采購這些特殊的走俏商品，可以快速響應(yīng)市場的動態(tài)——追逐銷售要比取消訂單、降價或者將商品退回給供應(yīng)商有利得多。

　　周陽：啊，我明白了。這就好像我們往往會在倉庫里留下一塊地方作為周轉(zhuǎn)，而不是把整個倉庫塞得滿滿的。

　　蘇珊：對，正是這個道理。其實，留存的資金不一定是10%，而且，也不一定完全是用于以上講的兩種情況。因為買手要做的不僅僅是正常的補貨和應(yīng)付“突發(fā)”事件，他還有一項非常重要的工作——采購貨架兩端促銷品類。

　　我們都知道，貨架兩端是貨架表現(xiàn)最好的位置，通常我們都會在這個位置實現(xiàn)毛利或者銷量。正因為如此，貨架兩端促銷品類的更迭比較頻繁，需要買手特別的關(guān)注，在資金上的要求也與一般的補貨不同。

　　周陽：這么說，采購資金要分成好幾塊？

　　蘇珊：是的。一定要研究如何分配基本補充貨品、特殊購買以及貨架兩端促銷和備用采購金額的比例，業(yè)務(wù)才會更加靈活。

　　一般的方案是：

　　60％的采購金額用于補貨（基本商品）；

　　30％的采購金額用于特殊的商品和貨架兩端的促銷；

　　10％的采購金額備用。

　　基本商品的補貨自不待言，那是買手的基本工作，也是比較程式化的工作——按時下單、收貨、打款就行了。但剩下那40%的采購就不是那么容易的事了。這涉及非常復(fù)雜的計算和衡量，因此，我們的國外同行們就發(fā)展了一種新的工具——OTB系統(tǒng)——來解決這個問題。





何為OTB？
　　周陽：OTB？這是什么東西？

　　蘇珊：OTB（Open-to-Buy），意為機動采購系統(tǒng)。這個系統(tǒng)是用來確定機動采購額度的。所謂的機動采購額度，是在給定時期內(nèi)（國外通常是1個月）計劃采購額與采購員承諾購買款項之間的差額。它代表著采購員留待當(dāng)月購買的數(shù)量，并且隨每次購買數(shù)量的上升而下降。

　　這個解釋比較標(biāo)準(zhǔn)，但也比較晦澀。簡單地說，機動采購額度就是買手可以靈活使用的那部分采購資金。

　　周陽：讓買手靈活掌握？那還不天下大亂？

　　蘇珊：所以呀，我們才需要一個科學(xué)的、經(jīng)得起推敲的系統(tǒng)來幫助買手，如何正確地靈活使用這部分資金。OTB系統(tǒng)就是這樣的工具。

　　OTB可以根據(jù)預(yù)估營業(yè)額和資金以及商品的周轉(zhuǎn)率，幫助任何規(guī)模的零售業(yè)者預(yù)測未來12個月中，每項商品的月采購計劃。OTB能將日常的采購計劃變得更加有章可循，排除了采購下單的盲目和混亂，剔除了采購數(shù)量過大、過多的現(xiàn)象，有效地減少門店的降價行為。透過OTB，星星連鎖能得到最重要的管理信息，適時掌握所有商品的正確庫存數(shù)量，避免因為庫存過大，周轉(zhuǎn)率太低而造成損失，進一步保障了連鎖零售企業(yè)的盈利水平，使零售企業(yè)獲得更多的利益。

　　蘇珊：談到調(diào)整，周總，您覺得何時對商品計劃進行修改比較合適？

　　周陽：總的原則是當(dāng)市場趨勢的變化超過3個月的時候，應(yīng)當(dāng)修改計劃。正如我們在前面討論的，銷售計劃一定要現(xiàn)實，這樣才能控制你的采購計劃。

　　蘇珊：您認(rèn)為商業(yè)計劃的調(diào)整應(yīng)該怎樣比較合理？

　　周陽：第一步，回顧當(dāng)月的業(yè)績，注意所有的數(shù)據(jù)，如銷售，收貨和訂貨情況，記下報告首欄的日期。

　　第二步，計劃當(dāng)月的總銷售情況，必要時候進行適當(dāng)?shù)母摹Ｉ唐酚媱澋恼{(diào)整要在對銷售業(yè)績進行分析的基礎(chǔ)上，參照以下步驟：回顧年頭至今和前3個月的銷售趨勢，對制定未來的經(jīng)營計劃有很大的幫助。你如何評價自己當(dāng)月至今的銷售狀況，和過去的3個月和年頭至今的趨勢，在這時將會起到至關(guān)重要的作用。如果門店的銷售情況發(fā)生變化，你的商品采購計劃一定要隨之變更，其間可以有一定時間段的信息滯后，但是最好不要影響到門店的銷售情況。

　　蘇珊：確實如此。



如何制定OTB計劃
　　目前不少大型連鎖企業(yè)已經(jīng)在使用OTB計劃。因為大家都明白：一個成熟的連鎖零售企業(yè)的采購系統(tǒng)將會逐步擺脫傳統(tǒng)的商品代銷制度，演變?yōu)樯唐焚~期采購模式。這種方式不僅有利于零售企業(yè)合理調(diào)配自己的庫存，更有利于供應(yīng)商提高生產(chǎn)水平。

　　在新老總面前展現(xiàn)了自己對OTB計劃的深刻理解后，蘇珊感覺到了自己肩上巨大的壓力：因為這個新計劃涉及到與各部門之間的協(xié)調(diào)，并需要部門內(nèi)部建立新的管理制度。這其中每一項規(guī)范的精細(xì)化程度都需要她做詳細(xì)的思考與計劃。

　　蘇珊認(rèn)為，整個OTB計劃的核心其實就是對采購金額的控制。對于采購金額的控制就意味著要計劃和監(jiān)控整個零售企業(yè)的存貨。那么，怎樣才能制定一個合理的OTB計劃呢？

　　做事一向高效率的蘇珊，趁交接工作的兩天空檔做了一個方案，這個方案包括了她對整個OTB計劃的系統(tǒng)認(rèn)識和未來規(guī)劃。

　　蘇珊的OTB計劃書：

　　明確企業(yè)管控單位

　　按照我們的管理方式，管理控制單位目前分為部門、大分類、中分類、小分類四個級別。

　　很多人并不知道，設(shè)定控制單位關(guān)系到自己將來采購管理的精細(xì)化程度。為什么這樣說呢？

　　假定我們在日常管理中只知道某一個部門的銷售額比去年同時期上升了20％，但是不知道某些中分類或者小分類的變化情況，就會使日常品類管理出現(xiàn)麻煩——因為你并不知道是哪些產(chǎn)品賣得好。對于星星連鎖這樣商品品種比較多的門店，分析銷售數(shù)據(jù)將變得更加困難。

　　根據(jù)實際情況，我們的管理控制單位是中分類，100家門店，100個中分類，意味著我們的每個OTB計劃周期將要處理100×100即10000張采購計劃，這幾乎是無法完成的。

　　OTB原本是為了管理方便，現(xiàn)在我們卻將自己的日常管理困在數(shù)據(jù)之中，這豈不是舍本求末？所以這一個步驟將會影響到我們的OTB的工作量。在美國，最廣泛的實際分類只是劃分到部門。根據(jù)目前國內(nèi)連鎖零售行業(yè)的發(fā)展情況和計算機軟件和硬件行業(yè)的發(fā)展，建議管理到中分類，這樣就可以使企業(yè)的管理者評價每一個中分類商品或者采購員業(yè)績情況。



　　制定銷售預(yù)測

　　明確了管理控制單位，銷售預(yù)測就有了方向。

　　我們應(yīng)該注意到：銷售預(yù)測的管理范圍包括了整個連鎖零售企業(yè)、各個商品部門以及商品類別。無疑，精確的銷售預(yù)測是OTB計劃中最重要的步驟，因其對后繼步驟影響巨大，任何對未來銷售的一點點錯誤估計都可能導(dǎo)致整個過程發(fā)生偏差。

　　有一些大型零售公司及其部門的銷售額通常使用統(tǒng)計進行預(yù)測，包括趨勢分析法、時間序列分析法以及多元回歸分析法。但小型零售企業(yè)卻很少采用這些技術(shù)，他們更多地基于經(jīng)驗進行猜測和估計。為了制定合理準(zhǔn)確的OTB計劃，獲得更準(zhǔn)確的銷售估計值，建議使用月銷售指數(shù)?？梢赃@樣計算：

　　月銷售指數(shù)＝本月的實際的銷售額/月平均銷售額×100

　　例如，2000年度，5月銷售額為2500元，2000年全年銷售額為36000元，那么平均的月銷售額為3000，5月的銷售指數(shù)為2500/3000×100＝83，這就意味著5月份的銷售指數(shù)為83，低于平均的月銷售額。

　　然后就可以根據(jù)次年的銷售計劃，用月平均計劃額乘以每月的銷售指數(shù)，即為次年的銷售計劃額。如：2001年年度銷售計劃為42000元，那么月平均計劃銷售額為3500元，2001年度5月的銷售指數(shù)3500×0.83＝2905元。

　　但是銷售預(yù)測的月銷售指數(shù)的問題上，存在陰歷和公歷的偏差。由于國外的節(jié)假日是用公歷計算，方便計算，而國內(nèi)同時存在國際假日和年俗假日。在制定每個月的銷售計劃上要考慮加入這一部分的因素影響，將農(nóng)歷的節(jié)日的增長指數(shù)加入當(dāng)月的銷售計劃中。

計劃存貨水平

　　有了銷售預(yù)測，我們就能計算自己的計劃庫存水平。存貨必須足以滿足銷售預(yù)期的需要，并保留余地。

　　計劃存貨水平的技術(shù)有基本庫存法，百分比差異法，周供貨法及存銷比率法。

　　在選擇計算存貨水平的方法上可以參考以下建議：

　　1．當(dāng)自己的門店的1年中存貨周轉(zhuǎn)率較低或者銷售變動異常時，適合采用基本庫存法：

　　基本庫存（售價計算）＝月平均庫存（售價計算）－月平均銷售額

　　月初計劃存貨水平＝計劃月銷售額＋基本庫存

　　2．當(dāng)年庫存銷售周轉(zhuǎn)率超過6次或者相對穩(wěn)定的時候，推薦使用百分比差異法，因為它的計劃月度存貨更接近于月平均值。

　　月初計劃存貨水平（售價計算）＝計劃月平均庫存（售價計算）×（1＋預(yù)計該月銷售額/預(yù)計月平均銷售額）/2

　　3．周供貨法的計算基礎(chǔ)是假設(shè)儲備的存貨與銷售額成正比。

　　月初計劃存貨水平（售價計算）＝預(yù)計的平均周銷售額×存貨的周數(shù)

　　4．如果零售商希望保持庫存與銷售額成一個特殊的比率，則可使用存銷比率法。

　　月初計劃存貨水平（售價計算）＝預(yù)計銷售額×預(yù)期庫存與銷售比率

　　預(yù)期零售的扣減額

　　有了計劃庫存水平，我們就可以開始計算扣減額。

　　什么是扣減額？

　　星星連鎖最經(jīng)常遇到的問題就是：“期初存貨+采購額”同“銷售額+期末存貨”之間存在一定的差額，這就是我們計劃中應(yīng)當(dāng)注意的扣減額。這種計劃的扣減額包括了一些預(yù)期的折扣（因為促銷商品的降價）、其他折扣（對會員或者VIP的減價額）以及庫存的短缺（因為失竊、損壞以及其他工作失誤造成的差異）。

　　計劃扣減額＝（期初存貨＋計劃采購額）－（計劃銷售額＋期末存貨）

　　這些正常的計劃扣減額的估算通常有以下的一些標(biāo)準(zhǔn)：1.以往計劃扣減額的經(jīng)驗；2.同類零售商的降價資料；3.公司政策的變化；4.商品從一個預(yù)算期到另一個預(yù)算期的結(jié)轉(zhuǎn)；5.價格趨勢；6.庫存短缺趨勢。

計劃采購額

　　在確定了以上的各項工作后，就可以進入下一項工作，即計劃采購額，也就是OTB系統(tǒng)的核心工作，它的計算方式如下：

　　計劃采購額（售價計算）＝本期計劃采購額＋本期計劃扣減額＋計劃期末存貨－期初存貨

　　機動采購額度的最大作用在于它能夠確保零售商在現(xiàn)有庫存與計劃銷售額之間保持一種確定關(guān)系，從而避免采購過多和不足，另一方面還能使公司調(diào)整商品采購額，以反映銷售降價等變化。

　　從某些戰(zhàn)略角度看，零售商應(yīng)該盡可能長地保留至少一個小額的機動采購額度。因為這使公司能夠利用特殊交易，采購新推出的產(chǎn)品，并補充已經(jīng)出售的商品。

　　但是，如果有時銷售預(yù)測過低，就必須打破采購限額的限制。

　　當(dāng)然，最終我們還是關(guān)注我們的OTB計劃的實際效果，零售企業(yè)最終關(guān)注的還是整個OTB計劃的獲利能力，因而必須考慮預(yù)期的凈銷售額、零售營業(yè)費用、利潤以及在給商品定價時候的零售扣減額：

　　要求的初始加價率＝（計劃的銷售費用＋計劃利潤＋計劃扣減額）/（計劃凈銷售額＋計劃扣減額）

　　此時所得到的“要求的初始加價率”就是整個公司加價率的平均值，只要公司的平均加價得以維持，個別商品就能根據(jù)需求和其他因素定價。


圖表：制定OTB計劃的拓展圖


　　附：商品OTB計劃的樣表

　　OTB的采購計劃系統(tǒng)的公式還可以簡單寫為：

　　商品采購限額＝計劃需求總量－可供銷售的商品總量

　　可供銷售的商品總量包括商品在途數(shù)量、實際庫存數(shù)量等各個因素，與計劃需求總量密切相關(guān)的包括計劃銷售額，計劃商品減價總額，預(yù)期的期末庫存

　　例如：

　　一采購買手在5月1日的商品期初庫存總量為$30,000，預(yù)計月底5月31日的商品期末庫存數(shù)量控制在$34,000，本月的計劃銷售額為$26,000，本月的計劃商品減價損失為$2,500。在5月1日的時候，買手還有價值$8,000 的商品訂單已經(jīng)發(fā)出但沒有收貨，預(yù)計商品加價率為45%，請計算出這個買手的OTB計劃采購計劃。

　　解答：

　　

　　那么當(dāng)在一個商品OTB系統(tǒng)實施的過程中發(fā)生了變化應(yīng)當(dāng)怎么調(diào)整呢？

　　例如：當(dāng)在6月15日商品采購計劃發(fā)生了變化：

　　

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