文章節(jié)選自作者出版作品《團隊的力量：合作鑄就成功》



人們渴望得到真正的理解。如果你能夠理解他人的感受和心情，那么你就擁有了一種造福他人的寶貴特質(zhì)。

　　　　　——著名記者　保羅·布洛克

事實上，任何一個商人都不會否認“顧客”所扮演的重要角色。如果顧客不用手里的鈔票來支持我們的話，我們?nèi)嫉藐P門大吉。那些成功的公司從來都不曾忘記這個顛撲不破的真理。他們無不力求提供體貼入微的服務、可靠耐用的產(chǎn)品和公平合理的價格——無論何時都是如此。

與大多數(shù)行業(yè)相比，酒店業(yè)的客戶關系則顯得更為特殊。對于我們而言，這既是獨特的優(yōu)勢，又是嚴峻的挑戰(zhàn)。
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我們先來談談所謂獨特的優(yōu)勢。顧客每天在酒店內(nèi)活動，與我們朝夕相處，可能是暫住幾小時，或者住幾天，甚至是一下子就住上幾個星期。在洛斯酒店中，每位客人都與無數(shù)服務員直接打交道，包括客房送早餐的服務員，修理空調(diào)故障的技術人員，預定劇院門票的前臺人員等等。除此以外，還有與客人間接接觸的服務人員，從清潔地毯的保潔員到游泳池提供干凈浴巾的侍者等等，更是數(shù)不勝數(shù)。所有這些都是機會，我們可以借此給顧客一個良好的印象，并且加深與顧客的聯(lián)系。

同樣，這種不同尋常的親密接觸為洛斯酒店提供了一個機會，去詮釋和理解顧客的需求。相比之下，汽車行業(yè)、電影行業(yè)、軟件行業(yè)甚至是銀行和金融行業(yè)，“顧客”有時更接近于一種無法觸及的抽象概念。這些行業(yè)的管理者們不得不想盡辦法，甚至別出心裁地去發(fā)掘和了解他們的典型客戶。而在酒店服務業(yè)，情況則完全不同。我們的顧客每天都與我們打照面，而且大多數(shù)顧客會直接告訴你對于哪些服務滿意，哪些不滿意，而決不會對此羞于開口。

對于我們所嘗試的每一項服務，我們都能迅速得到反饋。比如，當我們重新修訂餐廳的菜單時，只要留心觀察用餐時間餐桌是爆滿還是門可羅雀，就知道客人是否喜歡新的菜單；當我們增加一項新的溫泉洗浴服務時，在一兩周內(nèi)就可以感覺到顧客是熱衷于此還是不屑一顧。在其他行業(yè)，在行動和反饋之間總是要有一段時間滯后的，而在我們這個行業(yè)，滯后要短得多。

但是，如何同客戶保持長久的親密關系是我們面臨的一個巨大挑戰(zhàn)。因為客人要求酒店能提供24小時的全天候服務，對于我們來說，一年365天都沒有休息日，天天如此——沒有周末或者假期能讓我們休息片刻，來重新調(diào)整我們的服務與思想。我們必須一直工作，并且不允許犯錯誤。如果電影導演在現(xiàn)場的工作狀況不好，他可以刪去所拍的片子或者不去參加商務會議。但是如果我們在一個宴會或者商務會議上出錯了的話，就無法挽回。我們將會永遠失去我們的重要客戶。

酒店服務行業(yè)是高回報的，但是同時也是不允許犯錯的。做得好，就會得到人們的贊譽，客人們會感到賓至如歸；做得不好，失望的情緒便會接踵而來。對那些注重顏面和缺乏熱情的人來說，這是一個殘酷的行業(yè)。但是對于喜歡接受不斷挑戰(zhàn)、意志堅定而有點自負的人來說，這卻是一個充滿樂趣的行業(yè)。

第一次與新客戶打交道的機會是彌足珍貴的。每一位新客人來我們酒店預訂房間，都是我們廣告、市場、公共關系、銷售以及別人介紹共同努力的結果。當客人踏進我們的休息室，第一次來到我們的登記臺，這意味著他也投入了大量的時間、精力和財力在我們這兒。

現(xiàn)在，如何留住我們的客人是非常重要的。在最后結賬的時候，客人往往會回顧他在酒店逗留的時光，他會有意無意地問自己：我享受到了原來想要得到的服務了嗎？我這錢花得值不值得？甚至，我是否從中獲得了超值的服務？如果這些回答都是肯定的，那么，這位客人很有可能會再次光臨我們的酒店。

客人第一次光臨我們的酒店是很關鍵的。我們的成功就在于能使他第二次、第三次地再度光臨我們的酒店。一旦我們贏得了他的信任并且使他成為了我們的合作伙伴，他便會認為洛斯酒店在任何一個城市，都如同“他自己”的棲息之地，然后便會多年成為我們的收入來源。他也會向周圍的朋友、同事、家人推薦我們的酒店，從而為我們帶來更多的新客戶。使個人成為我們的合作者，相對來說是低成本的。

我們面臨最大的挑戰(zhàn)是，如何使客人第一次光臨我們酒店便感到滿意，使他們真正心情愉快并且難以忘懷。如果我們酒店提供的服務使客人們感到與眾不同，那便是一種突破，將意味著會有更多的客人光顧。

我進入酒店服務行業(yè)已有多年，面臨的挑戰(zhàn)越來越多。在過去的幾十年間，酒店服務行業(yè)的競爭日益激烈，要求也越來越高了。大多數(shù)酒店的客人都沒有意識到，合并已經(jīng)成為了我們行業(yè)中司空見慣的事情，很多小的酒店連鎖都在尋求大酒店作保護傘。例如，今天，喜達屋飯店及度假村國際集團旗下便擁有喜來登（Sheraton）、寰鼎（Westin）、瑞吉、福朋（Four Points）以及W飯店（W Hotels）等多家酒店品牌。萬豪國際(Marriott)酒店集團擁有麗嘉(RitZ-Carlton)、華美達(Ramada)以及JW萬豪 (JW Hotels & Resorts)、萊斯登(Residence Inn)和萬怡（Courtyard）等連鎖度假式酒店。圣達特酒店管理集團(Cendant)擁有豪生(Howard Johnson)、速8(Super 8)、天天(Days Inn)以及其他酒店品牌。這種大公司的聯(lián)合使他們的競爭力大大增強。這些大酒店通過聯(lián)合采購，全球配送系統(tǒng)和一體化的客戶優(yōu)惠項目，吸引顧客經(jīng)常光顧同一家酒店連鎖，而不是把錢花到別家去。對于像洛斯這樣的小酒店而言，與Goliath這樣的大牌酒店相競爭是十分困難的。

更何況，今天游客與以前相比，對旅游了解得越來越多，他們的要求提高了，越發(fā)眾口難調(diào)。因特網(wǎng)的發(fā)展使人們的期望值和以前相比也有了翻天覆地的變化。如果有人打算作一次商務旅行或愜意的遠足，他只需點擊幾下鼠標，就可以輕松訪問數(shù)百個地方。因此，最好是保證你的公司不僅能與位于同一條街上的同行進行競爭，而且要和全國的同行競爭。

競爭的結果是標準在不斷的提高。正如10年前，很少有人能夠想到的舒適享受，現(xiàn)在已從遙不可及的奢侈品，迅速地“飛入”了尋常百姓家，就像高速上網(wǎng)如今已成為現(xiàn)實一樣。與此同時，更多的顧客要求商家降低價位，或者打折。加上戰(zhàn)爭和恐怖主義威脅所帶來的巨大影響，2001年至2003年，酒店業(yè)進入淡季，發(fā)展步履維艱。

擁有多樣的客戶資源是我們的最后一個砝碼。從某種意義上來講，這和客戶自身所從事的職業(yè)、個人興趣及旅行目的是息息相關的。我們的顧客入住洛斯酒店的原因多種多樣。住在701房的客人是來鎮(zhèn)上參加朋友婚禮的；702房間的女士來參加商務會議；703房住著一家人，父母帶兩個孩子來度假；704的一對老夫婦是來參觀當?shù)氐牟┪镳^展覽的；705房間住著一個商人，他兩天要打8個電話推銷自己的產(chǎn)品；住在706房間的是一對夫婦，他們?yōu)榕臄z某個影片選外景。為了滿足這些客人的要求，我們需要提供一系列服務，一方面展示我們酒店的特色，另一方面讓他們獲得舒適愜意的享受。

但是，我們所要面對的并不僅僅是有著不同要求的客人，還包括接待許多從事旅游行業(yè)的各方人士。有旅行社、旅游團、負責制定行規(guī)的商會人員、商務會議策劃者、網(wǎng)上旅行社和許多諸如此類的其他機構。
在這個復雜和充滿殘酷競爭的世界上，洛斯必須使自己在眾多豪華酒店連鎖店中顯得與眾不同，這對我們的客戶資源來說十分重要。這是一個不小的挑戰(zhàn)。每家豪華酒店都有一個富麗堂皇的大堂，客人的浴室里都有華美的大理石裝飾，有自己的健身俱樂部或體育館，還提供上網(wǎng)服務，而且當客人淋浴時，為其提供免費洗發(fā)香波。洛斯在哪方面創(chuàng)造自己的特色呢？

讀到這里，你就會對重點與客戶建立良好伙伴關系的理念感到不那么驚訝了。洛斯酒店把顧客當作伙伴來對待，并且，我們已經(jīng)在這點上取得了成功。這已成為了我們的經(jīng)營哲學。“把顧客看作是伙伴”到底是什么意思呢？在我看來，它包含三個主要因素：



1.與公眾進行交流

我們必須看到，現(xiàn)在的消費者不愿意自己只被當作被動接受廣告宣傳和市場營銷的目標。相反，他們要求在公司或產(chǎn)品的輿論宣傳（正面或負面）中發(fā)揮更大作用。那些希望和顧客成為伙伴關系的公司需要改變他們一貫的觀點，將營銷策略由“從上到下”轉變?yōu)?ldquo;從下到上”。不再是單純借助有影響力的媒體的力量，將對產(chǎn)品的正面宣傳強加給公眾，而是應該發(fā)揮顧客對所使用產(chǎn)品和所接受服務的輿論宣傳作用，在顧客群體當中建立起公司的口碑。

2.關心顧客的感受

從傳統(tǒng)意義上來說，許多的公司都將“產(chǎn)品至上”或“服務至上”作為市場營銷的信條。于是，他們致力于推出優(yōu)秀的產(chǎn)品和周到的服務來吸引顧客。 但是，如今這種競爭理念不再奏效了。 許多消費者已經(jīng)不再看重產(chǎn)品和服務，他們最關心的是他們所獲得的體驗，他們是否有愉悅的感受。與顧客形成伙伴關系，要求我們站在顧客的角度去感受我們所提供的服務，并盡可能使這種努力給顧客帶來美好的享受。

3.密切聯(lián)系顧客

傳統(tǒng)的營銷策略和廣告宣傳是面向整個市場的，由單一的機構向成百上千萬的消費者發(fā)布信息?，F(xiàn)在，越來越多的公司開始注意到顧客群體的存在。這些各自不同的顧客群有著共同的想法和感受，并且想與公司的事業(yè)建立聯(lián)系。與他們建立伙伴關系，能夠促進公司顧客群體的開發(fā)，并將這些顧客群納入到你的市場體系當中來。



在洛斯酒店，我們用以上三個方法使顧客成為了我們的伙伴。人們在旅行途中，會記得洛斯酒店，對它很信任，甚至到了一個陌生的地方會去刻意尋找它。實際上，追求這樣一種與顧客的伙伴關系才是我們市場營銷策略的核心所在。

任何一個成功的企業(yè)都是堅持顧客至上的。這也是我們自由市場經(jīng)濟的基礎。洛斯所開拓出來的大部分服務，從中體現(xiàn)的策略都不是它所獨有的。許多其他業(yè)績很好的公司在這方面同樣也開拓出了它們的自有版本。然而，這種伙伴關系理念使我們邁向市場時又多了一道門檻——當你在思考如何為自己爭取顧客時，會發(fā)現(xiàn)這個理念十分有幫助。



讓我們來看顧客伙伴關系的關鍵所在。我們通過“從下到上”的策略，借助輿論的力量來促進“由上到下”的營銷，甚至可以將這種營銷方式完全取代。

近年來，輿論的力量得到了大家廣泛關注。記者馬爾克姆·格萊德威爾寫了一本書，名叫《引爆流行》。書中分析了輿論僅歷經(jīng)了一個微妙的過程，便從一個小的內(nèi)部群體擴展到了廣闊的空間中去。關于輿論是如何形成氣候的，作者舉了幾個引人入勝的例子，描述了那些有名的商人、社團領導人、政治家和其他名人是怎樣造就自己的口碑的。

精明的商家深知口碑的重要。幾十年前，企業(yè)就開始請電影明星和籃球隊員為他們的產(chǎn)品做廣告，讓自己的產(chǎn)品成為街頭巷尾人們談論的話題。甚至第一夫人埃利諾·羅斯福的形象也出現(xiàn)在雜志上，為一家“好運奶油”做廣告。

近一段時間來，營銷人員絞盡腦汁想出各種辦法來制造自家產(chǎn)品的正面輿論。例如，星巴克在打入某一城市打算開第一家店時，它會列一張當?shù)乜赡軙蔀橘F賓人選的名單，其中包括了星巴克員工的朋友和家人、當?shù)氐某止扇?、享受過郵購服務的顧客，還有星巴克慈善事業(yè)的支持者等。在即將開業(yè)的那段日子里，它會舉辦一系列活動。有產(chǎn)品贈送活動，它邀請當?shù)赜浾?、評論家和廚師免費品嘗自己的產(chǎn)品，并舉行慶典聚會，邀請當?shù)胤勤A利組織參加。通過這些努力，星巴克的名聲傳得越來越廣了。

洛斯酒店的營銷策略與星巴克有異曲同工之妙。一家酒店的開業(yè)意味著擴大知名度的絕好機會的到來，同時又能吸引更多消費者。我們把握住了這次契機。例如，2004年3月，在慶祝新奧爾良洛斯酒店開業(yè)的一系列慶典活動中，我們邀請了市民代表、慈善團體、當?shù)爻砂偕锨У乃囆g家、音樂家、作家、美食家和普通市民參加。

然而，我們對擴大知名度的理解遠不止局限在開業(yè)慶典活動上。正如我上文所講，洛斯在營銷策略上將公共關系也看作是重頭戲。因為從某種意義上來說，這是極其必要的。我們作為一個規(guī)模較小的連鎖酒店，不像強大的競爭對手那樣具有雄厚的實力進行市場開拓和廣告宣傳。為了彌補這一不足，我們選擇了不花錢的媒體——報紙、雜志、廣播和互聯(lián)網(wǎng)來宣傳自己。

我們首先經(jīng)過精心策劃，向公眾發(fā)出一個信號，引起媒體和公眾的關注，之后為酒店營造出一個良好的口碑。幾乎我們所有市場營銷的成功都是這個策略的產(chǎn)物。這一策略堅持大眾至上，與大眾進行溝通。而那些依靠打廣告做宣傳的商家經(jīng)常是投入了幾百萬的廣告費給媒體，卻以絲毫不見成效而告終。這樣使他們既浪費了錢財，又削弱了自信，原因就在于沒有密切聯(lián)系消費者。我們是不允許這種事情發(fā)生在自己身上的。和花錢做廣告不同的是，不花錢的媒體是不在我們的掌控之中的。洛斯提出策劃之后，具體如何實施還需報紙的編輯或電視臺的導演來定奪。最終的效果如何，還取決于讀者、觀眾或網(wǎng)民。如果他們信手將我們的那篇報道翻過，改換了電視頻道，或輕輕點擊鼠標，我們的信息就會即刻消失；如果他們作一些短暫的停留，或讀，或看，或聽，他們就會對我們有所了解。

在這種情況下，就要求我們在編寫宣傳材料介紹自己時，要更富有創(chuàng)造力，引人入勝，讓人覺得眼前一亮。否則，就不會被編輯或?qū)а菘粗?，我們的事跡就不會出現(xiàn)在大家面前，我們所追求的知名度和口碑就無從談起。

下面我以“溫馨之家——洛斯酒店”為例來說明我們是如何應用這一策略的。“溫馨之家——洛斯酒店”于2002年揭幕，為了將它塑造成洛斯品牌的典范，我們不遺余力地做了大量工作。我們還增加了許多免費服務，使客人不管在這里停留多久，都覺得異常舒適、愜意和意興盎然。

市場營銷部執(zhí)行副總裁馬丁·夏洛特在2001年12月參加了一個董事會會議。開會時間恰逢“9·11”之后，你能想像得到，那時的氣氛是多么敏感。與會人員當時被一個問題所困擾：在未來的一年當中，新的恐怖主義和戰(zhàn)爭一觸即發(fā)，會給我們的顧客心理和我們的事業(yè)帶來怎樣的影響和沖擊？

一位發(fā)言人的話引起了夏洛特的注意，那是一位來自于民意調(diào)查和公眾意向分析公司的專家，他分析了時下美國人的心理。他說，旅行者首先需要舒適和安全，因為即便是在旅途當中，他們也需要和家人保持聯(lián)系，不管走到哪里，他們都想要一種歸家的溫暖與適意。

當夏洛特聽到這一觀點時，她重重地拍了一下額頭，說：“這就是在說洛斯啊！我們所要做的就是去緊跟潮流。”

蒂施的提示



你的公司是不是有意識地去追蹤與關注那些會直接影響到顧客心理的經(jīng)濟或社會的潮流？如果沒有做到這一點，那么，應該立即去做。另外，你是否有機會去聽取專家講解時下大眾心理的變化，進而對此類變化提高敏感度，然后投入時間將你的公司戰(zhàn)略與日趨形成的潮流相統(tǒng)一，從而加強與客戶之間的伙伴關系？

在洛斯旗下，以賓至如歸的舒適和方便為目標，我們開展了眾多的品牌項目服務，它們包括：



洛斯寵物項目

這個項目的初衷是為了方便那些攜貓狗等小寵物同游的旅客入住洛斯酒店的。旅客到達時，他的小寵物就會收到一封歡迎信（信上簽名，當然，是爪?。瑫r我們會提供寵物碗、小盒子、寵物玩具和藥物，甚至還有寵物專用菜單。留宿這些小動物，很少給我們帶來意料之外的問題，所以有時我會開玩笑說，四條腿的朋友比兩條腿的朋友會表現(xiàn)得更好。



洛斯親子項目

這個項目是為了使家庭旅游更加有趣更加輕松而設立的。如果18歲以下的孩子與父母同住，我們會提供套間并打一定折扣。我們還為孩子提供專向服務，包括為10歲以下的孩子贈送禮包，開設兒童餐廳、提供兒童菜單、設立兒童樂園，家長可以在兒童樂園中借用電子玩具、錄像機、汽車座椅、童車、嬰兒浴盆，乃至臺燈和保險插座等。



祖孫同游項目

這個項目是為迎合祖孫同游的需求而設立的。我們歡迎爺爺奶奶和他們的孫輩來入住，并為他們提供特殊的禮物，如，紀念相冊、一場免費電影外加爆米花、一張電話卡，以及洛斯兒童服務中所能提供的各種玩具和其他兒童用品。



一旦各項工作準備就緒，我們就開始了對“溫馨之家——洛斯酒店”的宣傳運作。不是通過傳統(tǒng)的打廣告的形式，而是通過新聞媒體：在全國和地方電臺、電視臺、報刊雜志的旅游和商業(yè)版面，以及互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)頁上，你可以看到大量關于洛斯酒店的文章、評論和報道。媒體輿論的作用比花費百萬美元做的廣告更有價值，原因何在？
首先，與廣告不同的是，新聞被認為是公正的、沒有偏見的，這在廣大消費者當中贏得了信任。關于洛斯的新聞故事讓我們的努力得到了關注，就像給我們蓋了一個紅章。

其結果是，新聞報道比廣告更能引起輿論關注，使人們交口相傳。想想看，人們會與朋友和家人談論廣告內(nèi)容的頻率是多少？但是，大部分人都會談論每天新鮮有趣的那些新聞。

媒體的報道讓洛斯的客人們印象更加深刻，同時也促使他們談論我們，讓我們來體會一下，如果你曾親身下榻過的那個酒店在新聞報道中出現(xiàn)了，而且是正面報道，你就會有一種“特別”的感覺。你會和周圍的人談起洛斯的話題。這種事情對洛斯來說已是屢見不鮮。

媒體報道就如一石擊起千層浪，它產(chǎn)生出一個輿論圈，并且這個圈子始終在不斷擴大。這得益于成千上萬的人對這番報道所做出的反應。有時，這種影響力還滲透到市場營銷的勢力范圍之外去。

為了給洛斯酒店制造輿論，夏洛特和洛斯酒店市場營銷團隊的員工每周都開一次名為“頭腦風暴”的討論會，這個會議會持續(xù)一兩個小時或更長時間。每四個月召開一次全天候的策略會議，夏洛特在這些會議上研究我們提供的每一個服務項目和特殊的服務，她會問下面這類問題，比如：我們怎樣改進這個服務項目？現(xiàn)在這個項目還有用嗎？如果有用，我們怎樣加以改進？我們下個階段的任務是什么？這個“頭腦風暴”會給洛斯不斷地重新審視它的定位和研究旅行新動向，旅客對接待及其他方面的新需求。這個會議是非常令人振奮和充滿激情的，只要有時間，我就會參加。在那里我覺得非常有意思，還學到了許多東西。

我們與時下的文化潮流保持一致，了解客戶的興趣所在，使洛斯酒店的口碑始終流傳不衰。例如，2003年秋，metrosexual這個新興詞匯加入到了英語當中。實際上，這個詞是英國作家馬克·辛普森于1944年首先使用的。它指的是一類城市男子對時尚、健康、流行文化、個人形象、飲食高消費、家居裝修以及其他被傳統(tǒng)視為“小資男人”的事情感興趣。

我們很快就敏銳地察覺到這種趨勢，在不到一周的時間里，洛斯酒店就推出一個專門的促銷活動——“小資男人”。我們提供了一條龍的基本服務，24小時進行“轉變”，服務內(nèi)容包括兩個小時的美食品嘗、用餐禮節(jié)和酒水的介紹，美甲、足療及理發(fā)、剃須服務，還有個人購物咨詢，兩次高級的全套晚餐服務，還包括脫毛、美容、牙齒增白等項目。我們將這個禮包推薦給廣大女士，建議她們買給自己不是那么入流入時的丈夫。我們在做宣傳時是這么說的：現(xiàn)在你愛他，是因為他現(xiàn)在的樣子；將來你愛他，是因為他用了洛斯“小資男人”禮包。

“小資男人”禮包是洛斯典型的成功案例，因為它獨一無二，追趕潮流并且讓人意興盎然。更進一步講，這個案例的宣傳作用是無價的。洛斯酒店和它創(chuàng)造的“小男人”禮包的故事被美國廣播公司的《今日語絲》列為頭條地方新聞，英國廣播公司國際頻道將它做成節(jié)目。各家報紙，從《今日美國》到《倫敦每日電訊報》都作了相關報道。周圍的人們都在談論洛斯酒店，這讓我們的客戶和合作伙伴更愿意來到我們的酒店?，F(xiàn)在我們正在實施兩個新的促銷行動，其一是“健康寶貝”，我們?yōu)楹⒆觽儨蕚淞艘幌盗锌煽诘氖澄?，并安排了適當?shù)幕顒觼碓鲞M他們的健康。另外，我們與人合作，特別制作了南方海濱風味美食并寫入我們的菜單，供客人品嘗。



與顧客同行的第二個方面就是要學會關注顧客的內(nèi)心感受。不要光站在自己的角度去看待問題，而要站在顧客的角度上。

在我看來，我們的品牌定位應以關注顧客感受為中心。主要問題是，當客人選擇了洛斯，他對洛斯會有什么樣的期望呢？洛斯這個名字代表了什么？如果回答不是那么清楚明了，不是那么確定，那就意味著與顧客感受的實質(zhì)相去甚遠。在這種情況下形成的與顧客的依存伙伴關系是不盡如人意的，有違我們的初衷。

當然，各行各業(yè)都存在著同樣的問題。那些贏得市場并贏得顧客的公司就是因為抓住了顧客的切實感受，并將其作為公司的理念始終如一堅持下去。

讓我們參考一下查爾斯·施瓦伯作為一家投資公司的成功案例。施瓦伯公司提供給它的客戶的服務與其競爭對手是基本相同的，其業(yè)務包括：開展貿(mào)易、定期發(fā)布會計報告、電話及網(wǎng)上咨詢以及其他一些相關的服務。然而使施瓦伯公司能勝出一籌的是，它始終致力于在客戶的感受方面做文章，不僅力求滿足客戶的各種要求，還為其提供預期服務，使客戶覺得物超所值。

這種努力同樣包括接電話這種看上去并不起眼的小事。施瓦伯公司將客戶來電的平均等待時間從45秒鐘左右降低至20秒以內(nèi)接聽。還有，在提高工作效率上，施瓦伯公司向客戶提供更加清楚、易于理解、經(jīng)過潤色的網(wǎng)上研究數(shù)據(jù)。

以上的這種種措施使客戶與施瓦伯公司的業(yè)務往來更加通暢，與同類公司相比，令人不愉快的事少了，而效率則提高了。其結果是，在眾多投資者心目當中，“施瓦伯”文章節(jié)選自作者出版作品《團隊的力量：合作鑄就成功》



蒂施的提示



美學在生活和你的公司中扮演一個怎樣的角色？你們公司各種各樣的設計元素，從公司的圖標、廣告到辦公室的建筑風格，是否和你們的品牌風格保持一致？如果你還沒有對公司的設計風格進行統(tǒng)一的話，現(xiàn)在就必須這么做了?；ㄐr間來檢驗，評估這些設計因素，它們是怎樣幫助或阻礙你尋求更吸引人、更一致的企業(yè)標識。如果顧客對你們的公司形象感到迷惑，那么同他們建立并保持合作關系將會變得很困難。

正如我已經(jīng)提到的，我的第一份工作是在電視臺做編輯。當我在波士頓WBZ電視臺工作的時候，開始學習如何成為一名攝影師和編輯。1975年，我在塔夫茨大學上大四的時候，就開始在WBZ電視臺實習，1976年畢業(yè)后便留在那工作了。那時，我十分專注于圖片制作以及舞臺布置，這也成為我一直賴以為生的技能。
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回顧在WBZ電視臺工作的那段時間，我所學的東西對我將來經(jīng)營酒店幾乎沒有多大價值。實際上，我在電視臺的工作，就是從上千幅圖像中挑選出合適的，把它們匯集在一起編輯成一個故事，使它能反映一段生動的人生經(jīng)歷，或者表達一種思想感情。為了這個目標，我們有時候要花好幾個小時去編輯一個場景（經(jīng)常工作到凌晨兩到三點鐘）——要剪掉無關緊要的圖像，使故事看上去更加流暢、重點突出以及有邏輯性。

今天，我在洛斯酒店的工作就像“編輯”顧客的經(jīng)歷一樣。建筑風格、內(nèi)部設計、員工制服、形象標章以及客房內(nèi)外的裝飾、酒店員工的態(tài)度和工作效率、餐廳菜單、接待禮儀、酒店布置與周圍環(huán)境的關系等許多因素都影響著顧客的情緒。如果客人在我們的酒店感到是一種享受，那他將會再度光臨——最終，我們希望他能成為我們的合作伙伴，不論去哪旅行，都能選擇我們的酒店。

當然，要將制作電視節(jié)目的感覺移植到酒店經(jīng)營管理中，還需要更多的知識和經(jīng)驗。我自己學會了如何去設計藍圖（有時候，我形容自己是一個失敗的建筑師）來了解機械系統(tǒng)是如何運作的，以及識別建筑結構與家具的優(yōu)劣。為了成為一名成功的酒店管理者，我從父親和叔叔拉里那學會了復雜的財務和管理知識。洛斯酒店的前任主席鮑勃·豪斯曼，作為我在酒店行業(yè)的導師，還教會了我基本的財務知識以及如何看懂資產(chǎn)負債表。

許多偉大的設計師、建筑師和建筑工人給了我很大幫助，使我能對洛斯連鎖酒店的風格有了與眾不同的理解。

麗晶大酒店，作為我們紐約的旗艦店，是我們和顧客合作的典型案例。以顧客需要為中心，突出城市個性，是巨頭工作早餐會（The Power Breakfast）的縮影，這也使麗晶酒店名聲大作。

巨頭工作早餐會理念始于20世紀70年代，當時紐約面臨了一場嚴重的金融危機。我父親和這座城市的許多輿論鼓吹者們，包括行業(yè)領袖、金融機構、政府部門、工人以及媒體人士，聚集在麗晶酒店的餐廳舉行早晨會，商討如何應對這場危機，經(jīng)過討論和商榷創(chuàng)造了這個理念。這種觀念傳開了，麗晶酒店很快就成為了最受紐約市民青睞的地方，他們在早餐時間相聚在這里。

結果，在上午7～10點鐘，我們的餐廳成為了當?shù)孛撕图~約政要的匯集之地。我們?yōu)楣镜腃EO們、政治活動家以及影視名人們準備了專座，讓他們的競爭對手和敵人們在房間的另一端。隨后，我們主持了一個專場的慈善競賽活動，很多參加者都是紐約最有名的人物，他們能通過現(xiàn)金和轉移不動產(chǎn)參與這樣的競爭。

我們努力使所有的洛斯酒店都像麗晶酒店一樣，成為人們在紐約生活不可缺少的一部分。

今天，不論何時我去參觀酒店，都仔細研究它們的風格以迎合顧客的口味。去年秋天，我和幾個主管一起參觀了一處旅館，準備將它改造成為洛斯酒店連鎖的一部分。參觀完了以后，我給其他主管發(fā)了一封電子郵件備忘錄，說明了我的意見。與我合作寫這本書的另一位作者，卡爾·韋伯，建議我將這封信與你們一起分享。信件內(nèi)容如下（經(jīng)過了少許修改）：

各位同事：

我寫了一份這周我們參觀旅館的報告，你們可以做些紀錄。

1.總的來說，我很喜歡這家旅館。但是覺得它風格上有點呆板和嚴肅，這在很多方面都有體現(xiàn)，比如內(nèi)部的設計、圖畫、菜單以及食物。我們必須使它變得更加有趣一點，賦予它一些靈魂。“靈魂”在我的詞典里面是一個很重要的詞匯。正如我喜愛的比爾·喬的一首歌中所唱的：“所有都是和靈魂有關的。”

2.座位區(qū)域是對稱的，顯得很正式，看上去和會議室比較匹配。如果把所有的東西都搭配起來會比較有意思。這里的燈光在晚上比較暗，所以我們可以使用一些蠟燭和其他的飾物裝飾得更加亮一點。另外，我很奇怪為什么把鋼琴單獨放在大理石地板的中央，有點孤獨的味道。也許我們可以在鋼琴下面鋪上地毯，周圍隨意放幾把椅子。然后，會議室的內(nèi)廳和吧臺要來點音樂。
3.正如我所提到過的，房間里面的圖表就像早晨的菜單一樣單調(diào)，出口的指示標也不夠顯眼。另外，旅館里沒有通往出口的電梯標志，甚至通往哪的路標都沒有。

4.我住的那個房間需要一臺便攜式電話，這樣我打電話的時候能夠在房間里隨意走動。那只有一個臺式電話，而且當你打電話的時候就無法看電視。因此，我覺得在房間里安裝一臺便攜式電話將會很受歡迎。另外，浴室里面需要安裝夜間照明燈，因為浴室里只有一個開關能控制所有的燈，那兒非常的黑。

5.大套房的位置就在電梯旁邊，會有點吵。在我們接下來的改革中，必須保證那兒變得安靜一點。

6.顯然，我們必須對休閑區(qū)域的整改做認真的規(guī)劃。而且，在包廂層的酒吧顯得比較大，浪費空間。在那塊區(qū)域我們還應該做更多的改良工作。

7.我昨天晚餐吃得非常棒。中午，我們可能還能提供一些面包條和面包片。

8.作為迎接客人的禮物，我準備了一瓶依云礦泉水，一些奇特的巧克力和一個小的水果盤。路過會議室旁邊的糖果店的時候，我注意到他們正在賣佛羅里達風味的糖果和玩具。也許這些也可以成為我們酒店禮儀的一部分，來使我們的服務更加有意義和富有創(chuàng)造性。

如果你有其他任何問題，請及時告訴我。



正如你所見，我以一個顧客的眼光，不斷地觀察和分析我需要些什么，也在思考如何改善我們的服務，使顧客更加流連忘返。如果你覺得這很有趣，那就對了。我花了一個晚上兩個白天來體驗我們客人的生活，我開始代表他們，知道我的上述建議極有可能付諸實施。像這樣提建議是我工作的樂趣所在——也是我的重要職責之一。

蒂施的提示



你經(jīng)常以顧客的身份去檢驗你的公司嗎？從顧客的角度來看待你們的公司是每一個領導人應該做的事情。諸如訪問你們公司的網(wǎng)站，給公司服務臺打電話，拜訪你們產(chǎn)品銷售的零售店，或者在一個有代表性的終端尋求服務。這樣你能很清楚地了解，一個典型的顧客會如何評價你們的公司（是好還是壞），而且你將會發(fā)現(xiàn)以后如何改善你們公司的管理。

公司CEO過于關注美學可能看起來很奇怪。但是正如我們所看到的，一個餐飲公司要尋求和顧客的合作就必須了解顧客的需求，使我們的服務更加吸引人。在洛斯酒店，我們認為熱情和謙遜的風格是最獨特之處——以特別的方式加強顧客體驗，使他們覺得流連忘返和獲益無窮。



我們合作戰(zhàn)略的第三個部分就是要同顧客保持緊密聯(lián)系。這是現(xiàn)在許多成功企業(yè)行之有效的戰(zhàn)略。

讓我們思考一下，例如美國冰激凌品牌本杰里（Ben & Jerry’s）公司是如何建立和不斷擴大的，如何與喜愛冰激凌的顧客群體保持密切聯(lián)系的。這些顧客群體具有一定范圍的利益、價值和利害關系，從環(huán)境保護主義者到Grateful Dead的樂迷。他們購買公司的產(chǎn)品，也用各種方式為公司作貢獻，這和其他的公司不同。例如，我們給一種口味的冰激凌命名為“徹麗·加西亞”，這個想法直接來源于一位Grateful Dead的樂迷，他在明信片中表達了對Dead樂隊主吉他手的崇敬之情：“因為Dead隨身用具總是出售，你知道這種冰激凌也會賣得好。這是一個很好的商業(yè)理念，而且對愛好者是一種驅(qū)動。”公司在真正與他們的顧客群保持密切聯(lián)系的時候，正是采用了這種獨特、有趣并且有利可圖的方法。

同樣地，獲得巨大復蘇的哈雷摩托車公司，以全世界范圍的哈雷車主會(Harley Owners Group)為中心，通過與他忠實甚至狂熱的顧客群體合作而獲得了發(fā)展。超過80萬哈雷車主會成員花費了許多金錢，為了擁有一輛屬于自己的車，以及購買大量零部件和參加一些體現(xiàn)哈雷生活方式的集會和慶典活動。

另外一個例子是最新出現(xiàn)的NASCAR賽車愛好者，他們在市場營銷、生活方式甚至政治活動上都形成了一股巨大的力量。7 500萬人稱他們自己為NASCAR賽車愛好者；3 600萬人參加了去年舉行的NASCAR賽車比賽。與陳詞濫調(diào)相反，NASCAR賽車的追隨者的平均經(jīng)濟水平都要比普通的美國人高，并且都沒有生活在東南部；超過40%的愛好者都是女性。“NASCAR賽車是一種生活方式，” NASCAR賽車主席邁克·希爾頓說，“因為愛好者們對他們喜愛的賽車手和車隊都十分忠誠，也對賽車的贊助商和發(fā)起者很忠實。他們花了很多時間和精力在這上面，但是并不能滿足。”結果，從迪斯尼到安海斯布希（Anheuser-Busch）等眾多公司都來贊助NASCAR賽事，希望NASCAR余熱能給他們帶來好處。政治家們從小布什(George W. Bush)到霍華德·迪恩(Howard Dean)都將NASCAR的車迷作為自己票選的重要來源。
洛斯酒店并不像NASCAR賽車一樣，以如此之多狂熱的愛好者而驕傲——至少現(xiàn)在還沒有。但是我們花了很多時間學習，與顧客交流，以及為他們提供更好的服務。把顧客當成我們的合作伙伴，培養(yǎng)他們的忠實度來最大限度地推動我們的成功。

最近幾年來，信息技術在我們的行業(yè)發(fā)揮了越來越大的作用。它幫助我們分析和了解我們的顧客群。畢竟，任何合作都要求你盡可能多地了解你的合作伙伴，知道我們需要做什么。

我們追蹤與分析客戶信息的方法包括客戶忠誠計劃、其他顧客數(shù)據(jù)庫以及我們的顧客群管理系統(tǒng)。我們的目標是要開發(fā)和保存顧客同我們相互作用的詳細歷史紀錄，他們的消費模式，以及他們想要享受的服務項目。是什么原因使顧客留在我們的洛斯酒店？他們喜歡去哪些地方，為什么？喜歡去蒙特利爾晶華酒店的人是否也會喜歡去華盛頓的杰斐遜城酒店呢？或者他們更喜歡去納什維爾的范德比爾特酒店？那種在麗晶酒店特別受歡迎的服務是否會在Ventana Canyon酒店同樣適用呢？

根據(jù)研究所掌握的顧客情況不一定與直覺相符合。例如，在客戶方面，在我們的連鎖酒店中，與麗晶酒店最接近的就是圣塔莫尼卡海灘酒店（Santa Monica Beach Hotel）。這兩家酒店可能看起來不成對，因為前者坐落于紐約帝王公園大街，而后者則俯瞰太平洋。但是，這兩家酒店都吸引了相同類型的顧客——作家、藝術家、電影制片人、音樂家、運動員以及政治家。在這兩家酒店，我們都采取了相同的措施來調(diào)整我們的服務，以滿足顧客的需要。

正如我所強調(diào)的，我們的每一家連鎖酒店都有自己不同的個性。但是，他們都有共同的文化。要是一位旅客喜歡一家洛斯連鎖酒店的服務禮儀、舒適感覺、價值和風格，他也同樣會喜歡其他家洛斯連鎖酒店的服務。這就是我們要把以前光臨過洛斯酒店的旅客轉變?yōu)楹献髡叩牧硪粋€原因。讓他們認為整個洛斯連鎖酒店就是出門在外的家一樣，這就是我們市場營銷的關鍵所在。衡量酒店服務是否好的一個重要指標是“顧客返回的意圖”，90年代，洛斯酒店在這個指標方面，在同行業(yè)中是相當高的。

在真正的合作關系中，交流必須是雙方互動的過程。像所有的小市場商人一樣，我們通過各種方式努力傾聽我們的顧客群在現(xiàn)實生活中所關心的問題，例如信件、電子郵件、市場調(diào)查、投訴卡片以及專題小組調(diào)研。事實上，專題小組的定性調(diào)研是我們采取的主要方法，對于洛斯關愛兒童、祖孫同游計劃以及洛斯連鎖酒店集團其他的項目發(fā)展意義重大。

在服務行業(yè)中，個人客戶（我們經(jīng)常稱這種客戶為臨時客戶）不是唯一重要的客戶群體，另一個重要的客戶群體是旅行社。近幾年旅行社遭受了來自像Expedia這樣的在線旅游公司的挑戰(zhàn)，在激烈的競爭中處境艱難。認識到旅行社這種特殊需求之后，洛斯酒店采取了很多措施來加強我們和旅行社之間的關系，比如提高旅行社訂住洛斯酒店房間的傭金，縮短傭金的支付周期，從而提高旅行社的競爭力。同時，我們還采取其他的刺激措施去支持旅行社的業(yè)務發(fā)展，不斷鼓勵旅行社首先考慮我們洛斯酒店。

另一個重要的客戶群體是會議的組織者和策劃者，這些專業(yè)人士為公司、協(xié)會、政府組織以及其他組織召開會議和集會，這些會議和集會可以吸引成百上千，甚至是成千上萬的旅行者，這些會議策劃者和組織者為我們行業(yè)提供了巨大商機，尤其是為我們洛斯酒店，他們構成了一個我們要努力與之合作的客戶群體。

會議的組織者如今也面臨著許多特殊的問題，對許多協(xié)會來說，會議收入幾乎占他們?nèi)晔杖氲?0％～60％，因此保持較高的參會率對一個協(xié)會能否成功甚至能否生存來說是非常重要的。

但是，許多年以來，會議的參會率不斷下降，原因是多方面的，人們越來越繁忙，工作上的壓力也越來越大；越來越多的家庭父母雙方都要工作，這使得夫婦兩人同時旅行甚至一個人旅行都非常的困難，并且自從進入11月之后，一連串的宗教節(jié)日對所有的旅行活動都產(chǎn)生了極大影響，自然而然地也影響了會議的參會率。結果，在過去幾年中，會議組織者或策劃者的生存變得特別困難。

面對這種局面，洛斯酒店和會議策劃者緊密合作。我們一起策劃出了“家庭出游”計劃，這是一個非常特別的減負計劃，專門鼓勵家庭進行會議旅游，家庭出游可以提供飛機票打折優(yōu)惠，可以提高酒店房間的檔次級別，可以為訂住的第二個房間提供特別的打折優(yōu)惠，為每個家庭提供一個可愛的小禮物，比如一瓶紅酒（這是用來歡迎夫婦的）、可口的食物以及牛奶（為小朋友準備的）等等。由于這個計劃，許多協(xié)會的成員會把他們的配偶、小孩一起帶去參加會議，接著他們就會花費額外一天、二天或者三天的時間來一次小型的度假，既經(jīng)濟又實惠，把本來是一段離別的時間變成一個相聚的時間。

雙方合作帶來的共享利益是顯而易見的。協(xié)會成員既獲得了更多與家人相處的時間，同時又參加了所在團體的活動。會議參會率的提高，也使會議組織者得到了老板的賞識。同時，洛斯酒店也自然得到額外的業(yè)務——所有的成果都歸功于團隊力量所發(fā)揮出的積極作用。

蒂施的提示



你的公司是如何與最重要的客戶群進行合作的？首先，列出這些客戶群體的名單。他們可能已經(jīng)形成正式的群體（例如，商業(yè)協(xié)會里面可能就有你的客戶）；他們可能只是由個人組成的松散群體，除了與你們公司有聯(lián)系之外，就沒有其他共同點了。然后了解如何同這些客戶群進行雙向的交流，邀請他們和你一起找到合適的運作方式，使相關的每一個人都受益。

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在前面一章中，我對比了“酒店業(yè)務”和“酒店業(yè)”，酒店業(yè)成功法則其實很簡單：“要像對待你的伙伴一樣對待你的顧客，為顧客提供他們最需要的東西，他們就會經(jīng)常光顧你的酒店。”

我常喜歡思考的問題是：洛斯酒店和其競爭對手之間的區(qū)別在于，我們沒有忘記我們酒店是真正做什么的。像其他的生意一樣，我們也注重最后的財務收益。因此，通過單一的思維模式，我們把注意力和焦點全部集中在最基本的事情之上。我們的業(yè)務核心是保持和顧客的伙伴關系，我們每天都要努力去培育和客戶之間緊密相連的紐帶關系。

人物/戴維·尼爾曼


捷藍航空公司(JetBlue Airways)是CEO戴維·尼爾曼(David Neeleman)在航空事業(yè)中第三次成功的創(chuàng)舉。1984年，他同別人合伙成立了莫瑞斯航空(Morris Air)，這是第一家價格低廉并且提供電子機票的航空公司。莫瑞斯航空被西南航空（Southwest Airlines）收購后，尼爾曼成為西南航空的一位執(zhí)行官，但這一安排相當短壽，隨后，尼爾曼成立了一家叫作開放領空（Open Skies）的新公司，“它可以提供世界上最簡單的飛機定票系統(tǒng)”。1999年，惠普公司買下了開放領空，使該公司成為惠普旗下的一個機構。

同年，捷藍航空公司成立。它的使命就是：為美國最大的航空市場——紐約提供高質(zhì)量的服務與低廉的飛機票價。這個突然崛起的航空公司有一支飛機艦隊，由57架嶄新的空中客車A320飛機組成，橫跨美國20座城市。 尼爾曼被《商業(yè)周刊》雜志評為2000年度十大杰出企業(yè)家之一，被《時代》周刊評為旅游業(yè)革新者，被《美國商務旅游》雜志（Business Travel News）評為最具影響力的商務旅游執(zhí)行官之一。



2003年12月，我們遇見了戴維，問他，同競爭對手相比，捷藍航空有什么特別之處。

“不像大多數(shù)其他航空公司，”戴維說，“我們并不以運輸為主營業(yè)務。運輸是一項日常的業(yè)務——你必須能承受它。我們是在出售一種體驗。我們要讓人們期待他們的旅程。為了做到這點，我們從始至終都為顧客提供很好的服務。飛機上有真皮座椅，更大的放腳空間，并且給每一位乘客都安裝了衛(wèi)星電視——這些都使旅途增輝，使人們更愿意經(jīng)常得到這樣的體驗，提高了乘客的忠誠度。乘客們會把這些愉悅的體驗與周圍朋友分享。這樣口口相傳的方式極大地促進了我們的增長——事實上，我們60%的顧客都是來源于這種途徑。”

捷藍航空以其優(yōu)質(zhì)的服務而自豪。正如戴維所說，這是基于一些很小的事情——還有一些很大的事情。“我們同顧客之間合作的一個方面就是簡單、誠實的交流。我們對待顧客非常真誠，他們有權利知道發(fā)生的一切。當他們向我們咨詢最新的時間表或者天氣時，我們并不會只用聲訊錄音來敷衍他們，而是安排了人工服務來回答他們的問題。這就需要我們安置足夠多的員工，不斷更新網(wǎng)站內(nèi)容，更重要的是，要愿意告訴人們實情。

“當我們的飛機發(fā)生意外甚至失控的時候，我們也必須承擔責任。最近，一架捷藍的飛機在駛往新奧爾良旅途中撞上了一只鳥。飛機不得不在空中回轉，延誤了乘客大約一個小時的時間。這次事故并非人為的過錯——屬于不可抗力。但是，我們向乘客做出了道歉，并且提供給他們下一次航程減免25美元的優(yōu)惠。上一個圣誕前夜，一場暴風雪過后，紐約肯尼迪機場的飛機跑道清掃問題導致了幾個小時的飛機延誤。隨后，我們支付了超過兩百萬美元來贏得顧客的信任。其實，我們并沒有必要這么做。但是，這是對待顧客的正確方式，使乘客愿意再次選擇我們的服務，也使我們自己受益匪淺。”

服務行業(yè)的人都知道，要建立一個高質(zhì)量服務的好名聲并不是一件容易的事情。我們需要擁有盡心盡力、積極主動的員工。捷藍航空是如何培養(yǎng)同員工的合作關系的呢？尼爾曼評述道：“我努力為員工樹立一個好榜樣。我每周至少要上一次班機，協(xié)助我們的乘務員為顧客服務。我經(jīng)常和乘客交談。我們也做一些秘密調(diào)查，來了解我們的員工是否得到了應有的對待與尊敬。調(diào)查結果對我們非常重要。在最近的一次調(diào)查中，我們94%的員工說他們希望今后能再為捷藍航空工作五年。這種忠誠非常令人欣慰。

“當然，如果你對員工不好，你也不能贏得員工的忠誠。在這里，合作的概念也非常關鍵。我們有一個極好的分紅制和職工優(yōu)先購股辦法。數(shù)據(jù)顯示，在大多數(shù)公司，最高級別的五位執(zhí)行官擁有75%的職工優(yōu)先認股權。但是在捷藍航空卻恰恰相反：85%的優(yōu)先認股權屬于管理階層以下的員工。

“在個人酬勞方面，我也努力做一個榜樣。我得到的薪水是同行業(yè)CEO中最低的——20萬美元的年薪加上10萬美元的獎金。而且我捐獻了20萬美元給捷藍航空應急基金，來幫助那些遭遇重大災難性變故的職員——例如家庭成員的重大疾病，或者火災毀掉了他們的家。”

對于像戴維·尼爾曼這樣非傳統(tǒng)的CEO，這樣水平的工資似乎是令人吃驚的低，對此我們也已經(jīng)敘述頗多了。“噢，不要擔心我，”尼爾曼笑道，“我擁有8%的公司股票。這就是為什么我不需要職工優(yōu)先認股權或者極高的工資。”

捷藍航空與員工的合作關系并不僅僅是工資方面的。“我們從來不主動解雇員工，”尼爾曼解釋道，“當然，這是因為我們是一個不斷成長的公司，不斷地增加航班和飛機。通過“9·11”事件和伊拉克戰(zhàn)爭，我們在全面地成長。只要我們保持增長，我們就會盡量避免解雇員工。‘更大和更好’是我們的戰(zhàn)斗口號。”

我們很奇怪，捷藍航空是怎樣使看上去相對立的三件事情結合起來的：極好的顧客服務、有競爭力的高工資和低廉的機票價格。尼爾曼解釋說：“我們通過多產(chǎn)的方式來維持低成本。例如，聯(lián)邦航空局（Federal Aviation Administration）允許飛行員一年飛行最長時間為1千個小時。但是，在大多數(shù)定期航線，他們僅僅飛行了500或者600個小時。這一方面由于聯(lián)邦航空局的限制，另一方面因為這些航線是使用的不同機型，這就意味著飛行員需要不斷地接受培訓。我們僅僅使用一種機型，盡管我們還即將推出另一種更小的飛機。結果，我們的飛行員每年能安全飛行850至900個小時。這節(jié)約了一大筆財力物力。”

目前為止，尼爾曼的評論集中在捷藍航空與顧客和員工的合作關系上。那他們與社區(qū)的關系如何呢？尼爾曼告訴我們，“為了成為紐約的好市民，我們一直辛勤工作著。在肯尼迪機場的成功使我們對社區(qū)產(chǎn)生了重大影響。”

“紐約是世界上最大的旅游市場，但是自從1985年以來就不再增長了，這主要因為飛機票價太高。因此，我們申請在肯尼迪機場開辟一個渠道，在參議員查爾斯·舒曼等人的幫助之下，經(jīng)過一番游說，我們終于在機場獲得了立足之地。他之所以愿意幫助我們，部分原因是他的個人飛行經(jīng)驗。不論什么時候，他想去一些偏遠的地方旅游——比如布法羅——這就需要花費大概800美元。這個價格對他來講實在有些難以接受。一旦我們開始從肯尼迪機場起飛，我們就開始提供飛往布法羅方向的航班79美元的票價。其他的航空公司不得不同我們競爭。這種低票價導致了航線擁堵的發(fā)生。原來從紐約飛往布法羅的乘客數(shù)量為一天500人，而后這條航線上的人數(shù)激增到一天2 000人。這對于紐約來說是一個很大的數(shù)字，對于布法羅來說也是如此。

“這種可承受的空中旅行對于社區(qū)的發(fā)展非常重要。捷藍航空和我們提供的低票價已經(jīng)創(chuàng)造了每年600萬的新乘客。我們希望能使這個數(shù)字及時上升至2 000萬。那就意味著，我們正在創(chuàng)造新的商機，而不是只從競爭對手手中搶奪資源。在這個過程中，我們已經(jīng)使肯尼迪機場成為了紐約城市地區(qū)最大的機場。

“我們同紐約市的合作也在如火如荼地進行著。我們現(xiàn)在正計劃圍繞著名建筑設計大師埃羅·薩里寧(Eero Saarinan)的“翼展”設計，重新修建紐約肯尼迪機場環(huán)球航空公司候機樓。紐約市政府給了我們資金支持，我們將會使這座里程碑式的建筑煥然一新，并在原來已經(jīng)創(chuàng)造的3 000個崗位之上繼續(xù)提供新的工作機會，達到了7 000個就業(yè)崗位，最后，我們?yōu)楫數(shù)亟?jīng)濟創(chuàng)收了20億美元。”

捷藍航空的成功規(guī)則——控制成本、提供優(yōu)質(zhì)服務和建立與客戶、員工及社區(qū)的合作關系——這些并不是一蹴而就的。我們問戴維·尼爾曼，為什么其他的航空公司并沒有跟隨捷藍航空的步伐呢？

“要提高服務水準并不是一件困難的事情，”尼爾曼說，“但是這需要創(chuàng)造力，辛勤的工作，以及關注細節(jié)。換句話說，你需要全力以赴的奉獻精神，并沒有很多人能做到這些。”這種奉獻精神就是使捷藍航空——和戴維·尼爾曼——顯得有點與眾不同的原因。就有了另外一層含義：許多人認為它是將客戶看作經(jīng)營伙伴的公司。

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