拉里•博西迪和拉姆•查蘭的《執(zhí)行》一書(shū)成為2003年國(guó)內(nèi)最暢銷(xiāo)的財(cái)經(jīng)書(shū)籍。由此書(shū)演變的關(guān)注“執(zhí)行”的管理理念，則給了中國(guó)企業(yè)思想上的沖擊。作為管理理念的執(zhí)行，關(guān)注的不是具體的管理模式與戰(zhàn)略，而是在策略過(guò)程中，每位企業(yè)家都感受到其重要性卻又覺(jué)得無(wú)法突破的瓶頸。高成長(zhǎng)性的企業(yè)最缺乏的是執(zhí)行力基礎(chǔ)，現(xiàn)有執(zhí)行力基礎(chǔ)可能已難以支撐未來(lái)發(fā)展的規(guī)模。一些跨國(guó)公司在中國(guó)能夠取得快速成功，與其在中國(guó)市場(chǎng)強(qiáng)大和堅(jiān)決的執(zhí)行能力分不開(kāi)。企業(yè)制度化越明確，執(zhí)行能力也越強(qiáng)。正如該書(shū)的作者所說(shuō)，執(zhí)行是任何企業(yè)（無(wú)論在北京還是紐約）當(dāng)前面臨的最大問(wèn)題。執(zhí)行不只是那些能夠完成、或不能完成的東西，而是一套非常具體的技術(shù)和行為，它能夠幫助公司在任何情況下得到建議，維系自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。執(zhí)行本身就是一門(mén)學(xué)問(wèn)，因?yàn)槿藗冇肋h(yuǎn)不可能通過(guò)思考而養(yǎng)成一種新的實(shí)踐習(xí)慣，而只能通過(guò)實(shí)踐來(lái)學(xué)會(huì)一種新的思考方式。

點(diǎn)評(píng)：無(wú)論從哪個(gè)角度來(lái)看，已經(jīng)鎖定了的有效戰(zhàn)略，所依賴(lài)的關(guān)鍵執(zhí)行力是中層經(jīng)理人。因而必須把責(zé)任核心點(diǎn)全部下落到中間層經(jīng)理人的肩上。這一點(diǎn)看似非常正確，然而過(guò)分地強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，使企業(yè)的中層經(jīng)理人成為整個(gè)企業(yè)的配合者、服從者、旁觀者。公司中間管理層，往往在真正的壓力和充分的信任之下，逐步形成強(qiáng)有力的執(zhí)行力基礎(chǔ)。沒(méi)有授權(quán)，一味地強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，則使經(jīng)理人的思想與客觀能動(dòng)性產(chǎn)生退化。

MBO

管理層收購(gòu)（Management Buy Outs，簡(jiǎn)稱(chēng)MBO），是一個(gè)2001年出現(xiàn)的“舶來(lái)品”。2002年6月，政府決定國(guó)家股減持在場(chǎng)外進(jìn)行，MBO開(kāi)始發(fā)生。2003年3月，上市公司的MBO被財(cái)政部叫停，在海內(nèi)外引起廣泛關(guān)注。然而，“樹(shù)欲靜而風(fēng)不止”，隨著上市公司MBO的被叫停，各種各樣的“隱形”MBO又出現(xiàn)了。在成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家，MBO并不僅僅針對(duì)上市公司，也不只是對(duì)效益好的企業(yè)而言，它往往運(yùn)用于一些中小企業(yè)、非上市公司，或者所有者模糊不清的企業(yè)。原因有二：一是因?yàn)楦呒?jí)管理人員既熟悉業(yè)務(wù)，也熟悉市場(chǎng)，投資者看中企業(yè)的人力資源；二是看中這個(gè)企業(yè)本身未來(lái)的發(fā)展?jié)摿Γ顿Y人一旦幫助這個(gè)企業(yè)走上發(fā)展勢(shì)頭，甚至扶助它上市，就能從中獲得存量收購(gòu)的巨大成功。奇怪的是，MBO在海外實(shí)際上沒(méi)有大量進(jìn)行，但在國(guó)內(nèi)得到大面積推廣。地方政府針對(duì)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的產(chǎn)權(quán)改革都是通過(guò)MBO的方式把國(guó)企賣(mài)給了高級(jí)管理層。而這些政府官員與他們身邊的國(guó)企或者大的集體企業(yè)之間有千絲萬(wàn)縷的關(guān)系，很容易將政治與經(jīng)濟(jì)相互聯(lián)動(dòng)，以極低的價(jià)格把企業(yè)出賣(mài)。過(guò)程沒(méi)有法律約束，基本是暗箱操作，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)公開(kāi)、公正、公平原則，使得國(guó)有資產(chǎn)悄悄流到了私人的手里。

點(diǎn)評(píng)：MBO的興起，似乎成為承認(rèn)高層管理人員人力資本的一個(gè)捷徑。在整個(gè)運(yùn)作過(guò)程中，規(guī)則的缺失和不透明的操作成為高層官理人員與地方高官瓜分國(guó)資的盛宴。甚至已經(jīng)被很多機(jī)會(huì)主義者認(rèn)為是千載難逢的漏洞。企業(yè)當(dāng)下的管理層有機(jī)會(huì)成為最大的受益人。然而，融資似乎成為他們最大瓶頸。MBO基金的盛行似乎成為另一部分在瓜分盛宴的受益者。他們?cè)贛BO過(guò)程中，扮演更潛在、然而收益最高的贏家。

公關(guān)危機(jī)（Public Crisis）

這也是70年代初期在西方流行的一個(gè)管理概念。去年5月，德勤華永會(huì)計(jì)師事務(wù)所及英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》旗下《財(cái)務(wù)總監(jiān)》雜志公布了一項(xiàng)名為“中國(guó)企業(yè)：入世適宜性”的調(diào)查報(bào)告顯示：跨國(guó)公司漸露適宜性。但最近的一系列事件使公眾對(duì)該結(jié)論提出了質(zhì)疑。一個(gè)依據(jù)是，《華爾街日?qǐng)?bào)》引用美林證券(Merrill Lynch)報(bào)告所透露的，跨國(guó)公司沒(méi)有一個(gè)適用于“中國(guó)市場(chǎng)”的策略，只有一些適合于“某些行業(yè)”的策略。另一個(gè)依據(jù)是，在加入WTO后，一些外資企業(yè)的市場(chǎng)公關(guān)危機(jī)特別多。先是美國(guó)惠氏奶粉被限令召回，雀巢食品被爆含有不明基因，接著富士膠卷涉嫌走私……，一樁樁現(xiàn)實(shí)的危機(jī)事件一度使得跨國(guó)公司陷入被動(dòng)狀態(tài)，而它們對(duì)待公關(guān)危機(jī)的態(tài)度和處理事情的方法，又使得危機(jī)似有愈陷愈深的趨勢(shì)。

點(diǎn)評(píng)：綜觀這些危機(jī)的發(fā)生，不管是“富士走私”丑聞、還是雀巢食品“不明基因”事件，首先由媒體引爆，而跨國(guó)公司面對(duì)這些危機(jī)時(shí)要么高高在上，“你能把我怎么樣”般盛氣凌人；要么態(tài)度低調(diào)，以“無(wú)可奉告”敷衍了事，企圖蒙混過(guò)關(guān)；要么被動(dòng)接受，甚至內(nèi)部還會(huì)出現(xiàn)“倒戈”，將“不同的聲音”傳遞給媒體。媒體越是得不到正面答復(fù)，越要刨根問(wèn)底，結(jié)果危機(jī)越搞越大，聲音一面倒，甚至引發(fā)政府出面協(xié)調(diào)，最終使得跨國(guó)公司付出慘痛代價(jià)。所有的問(wèn)題無(wú)不反映了跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)上對(duì)公眾知情權(quán)的蔑視，更反映了它們?cè)诠P(guān)危機(jī)處理上的僵化。這些最先把公關(guān)危機(jī)理念引進(jìn)中國(guó)的跨國(guó)公司怎么了？精通于危機(jī)公關(guān)的跨國(guó)公司們，似乎已經(jīng)把這個(gè)管理的舶來(lái)品“落地”了。

平衡計(jì)分卡

羅伯特•卡普蘭的平衡計(jì)分卡(Balanced Scorecard) 理論被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為75以年來(lái)最具影響力的管理學(xué)說(shuō)。他和戴維•諾頓在總結(jié)12家大型企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)上，提出了平衡計(jì)分卡理論。

作為一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施工具，平衡計(jì)分卡能夠幫助戰(zhàn)略實(shí)施人員明確公司在財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部管理，以及學(xué)習(xí)與發(fā)展4個(gè)方面的內(nèi)在聯(lián)系。例如：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是增加利潤(rùn)，那么在財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是增加銷(xiāo)售額，降低成本；前者的驅(qū)動(dòng)因素可能是提高現(xiàn)有客戶(hù)的滿(mǎn)意度，增加其購(gòu)買(mǎi)量，并開(kāi)發(fā)新的客戶(hù)（客戶(hù)方面）；后者的驅(qū)動(dòng)因素可能是改善內(nèi)部管理，尤其是在降低成本相關(guān)上，如供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)效率提升等方面（內(nèi)部管理方面），以及新產(chǎn)品的研發(fā)（學(xué)習(xí)與發(fā)展方面）；而客戶(hù)滿(mǎn)意度的驅(qū)動(dòng)因素則是公司在客戶(hù)最關(guān)心的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨周期、售后服務(wù)等方面的單項(xiàng)或者綜合表現(xiàn)（內(nèi)部管理方面）。

點(diǎn)評(píng)：2003年的3月，卡普蘭來(lái)到中國(guó)“兜售”他的平衡計(jì)分卡。國(guó)內(nèi)也同時(shí)掀起了一陣普及平衡計(jì)分卡的熱潮。然而，這種跟風(fēng)似的學(xué)習(xí)和引進(jìn)，并沒(méi)有考慮到中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況。目前國(guó)內(nèi)的企業(yè)發(fā)展階段與西方相比，差異很大。如何平衡這4種因素在企業(yè)發(fā)展中的關(guān)系，對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是全新的課題。據(jù)說(shuō)聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)僅僅把它作為HR實(shí)施過(guò)程中的一項(xiàng)績(jī)效考核，并沒(méi)有根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況拿出相應(yīng)的實(shí)施方案。

IRM

IRM英文為Investor Relation Manager ，即投資者關(guān)系管理。它屬于上市公司戰(zhàn)略管理的范疇，旨在通過(guò)信息披露與交流，促進(jìn)上市公司與投資者之間的良性關(guān)系，并在投資公眾中建立公司的誠(chéng)信度，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化和股東利益最大化。IRM起源于19世紀(jì)60年代美國(guó)。那時(shí)它的主要功能是通過(guò)充分信息披露并運(yùn)用金融和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)原理，加強(qiáng)與投資者和潛在投資者溝通，促進(jìn)投資者對(duì)公司了解和認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化的戰(zhàn)略行為。美國(guó)在1969年，就率先成立了全國(guó)投資者關(guān)系協(xié)會(huì)(NIRI)，至今已有5000多個(gè)會(huì)員。在全美成立了31個(gè)分會(huì)，從投資者關(guān)系的角度分析投資人與被投資公司的信任。而IRM的關(guān)系管理中，主要存在分析師關(guān)系、投資者關(guān)系網(wǎng)站、投資者關(guān)系信息包、投資者問(wèn)答、投資者意見(jiàn)調(diào)查、投資者數(shù)據(jù)庫(kù)、投資者教育、財(cái)經(jīng)媒體關(guān)系等8個(gè)方面。

點(diǎn)評(píng)：在經(jīng)歷了太多的信息批露和問(wèn)題投資關(guān)系管理問(wèn)題后，2003年上市公司的信息披露比以往任何時(shí)期都多。越來(lái)越多的上市公司注重投資者關(guān)系的管理。一方面，信任是一種預(yù)期的信念，即投資人認(rèn)為公司是值得信賴(lài)的信念和預(yù)期，此預(yù)期狀況的產(chǎn)生根源可能是交易經(jīng)驗(yàn)的累積，也可能是因?yàn)楣舅憩F(xiàn)出的專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)、可靠性或善意所反映出的一種心理情境；另一方面，信任是投資人所表現(xiàn)出的行為傾向或?qū)嶋H行為，借以展現(xiàn)自己的利益是依靠在投資對(duì)象的未來(lái)行為表現(xiàn)上。

6西格瑪(Six Sigma)理論

統(tǒng)計(jì)學(xué)中，有一種分析評(píng)估的方法，用來(lái)計(jì)算與標(biāo)準(zhǔn)值間的差異，稱(chēng)為標(biāo)準(zhǔn)差。它也是計(jì)算缺陷率的一種方法。當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)差到達(dá)6個(gè)西格瑪時(shí)，要求的缺陷率為百萬(wàn)分之三（3.4/1,000,000），幾乎接近完美。成功的現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)于各項(xiàng)產(chǎn)品都嚴(yán)格要求符合標(biāo)準(zhǔn)，將缺陷和錯(cuò)誤降至最低，最好是零缺陷。6西格瑪?shù)挠^念和做法，被企業(yè)延伸為提高產(chǎn)品品質(zhì)，增加利潤(rùn)的核心。但在目前的中國(guó)企業(yè)，依然還有傳統(tǒng)上馬馬虎虎和差不多的習(xí)性，對(duì)6西格瑪認(rèn)識(shí)不是很足。這相當(dāng)不利于企業(yè)管理。企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)要管制，應(yīng)力求達(dá)到6西格瑪缺陷率。事實(shí)上，產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)好壞，是企業(yè)所有員工操作各種設(shè)備、材料、技術(shù)和事務(wù)的結(jié)果。員工是因，品質(zhì)是果。要達(dá)成6個(gè)西格瑪，不能只針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)本身，而必須將品質(zhì)管制向前延伸到員工做事的管理和做人的管理。

點(diǎn)評(píng)：中國(guó)企業(yè)，依然還有傳統(tǒng)上差不多的習(xí)性，對(duì)6西格瑪認(rèn)識(shí)不足。這相當(dāng)不利于企業(yè)管理。企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)應(yīng)力求達(dá)到6西格瑪缺陷率。對(duì)服務(wù)的品質(zhì)管制，及在服務(wù)上的錯(cuò)誤率、不良率或客戶(hù)投訴率，也該如此。

協(xié)同商務(wù)

協(xié)同商務(wù)(Collaborative Product Commerce，簡(jiǎn)稱(chēng)CPC)興起于上世紀(jì)90年代后期，它是以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)，主要針對(duì)制造業(yè)，在包括產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、售后服務(wù)在內(nèi)的全生命周期進(jìn)行數(shù)據(jù)管理，幫助企業(yè)完成跨地域、跨行業(yè)的合作，提升產(chǎn)品協(xié)作的總體效能。

CPC的核心是3個(gè)C，即Create（創(chuàng)造產(chǎn)品）、Collaborative(協(xié)同設(shè)計(jì))、Control（控制）。CPC和ERP是一種互補(bǔ)關(guān)系，CPC提供的是全程跟蹤式的服務(wù)，它能讓客戶(hù)、開(kāi)發(fā)者、廠(chǎng)商、供應(yīng)商等從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)初期就緊密相連，每個(gè)階段都能參與，共同做出決定。它能夠把ERP、CRM、SCM三者用互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，成為電子商務(wù)的有機(jī)組合。CPC的實(shí)施總體上分三步走，一是明確目標(biāo)；二是動(dòng)員，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)；三是實(shí)施，上線(xiàn)。其中最大的誤區(qū)是，企業(yè)在上線(xiàn)之后就放松，以為具體實(shí)施之后就無(wú)須再過(guò)問(wèn)?？蓪?shí)際上，CPC的實(shí)施難度最大是在上線(xiàn)之后，讓工作真正產(chǎn)生實(shí)效。因?yàn)閱T工的習(xí)慣很難改變，而且他們對(duì)工具的理念、運(yùn)作、操作等都不熟悉，這就會(huì)面臨巨大的挑戰(zhàn)。這一階段中，要有培訓(xùn)，要對(duì)之進(jìn)行實(shí)施輔導(dǎo)，還要有建立獎(jiǎng)懲制度來(lái)配合。協(xié)同商務(wù)比較適合制造業(yè)。實(shí)施協(xié)同商務(wù)一般分兩類(lèi)情況，這可根據(jù)企業(yè)的情況而定：一是全盤(pán)性的，即先做企業(yè)流程再造，之后再實(shí)施CPC，這種方式操作難度很大；二是不管企業(yè)現(xiàn)有流程如何，就遵守目前的流程來(lái)實(shí)施。

點(diǎn)評(píng)：在同一個(gè)平臺(tái)上匯總和交換部門(mén)間、企業(yè)間的各種數(shù)據(jù)和信息，以提高工作效率和績(jī)效的需求，恐怕許多企業(yè)都會(huì)認(rèn)同。德勤認(rèn)為，現(xiàn)在興起的“協(xié)同商務(wù)熱”是否為時(shí)過(guò)早？在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組尚未完成之前，企業(yè)怎能有效地將內(nèi)部流程、外部市場(chǎng)和合作伙伴集成起來(lái)？這是不少信息化專(zhuān)家的質(zhì)疑。

流程再造

流程再造(簡(jiǎn)稱(chēng)BPR)，是美國(guó)麻省理工學(xué)院教授邁可•哈默博士和CSC管理顧問(wèn)公司董事長(zhǎng)詹姆斯•錢(qián)皮于上世紀(jì)90年代出提出。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程在新經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，已不能適用。流程改造能提高管理水平，更能即時(shí)提高公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。其核心是對(duì)客戶(hù)的高度關(guān)注和負(fù)責(zé)，是對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念的創(chuàng)新。它表面上是針對(duì)業(yè)務(wù)流程。實(shí)質(zhì)上，是變革企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制以及企業(yè)文化。但對(duì)于多數(shù)的中國(guó)企業(yè)，目前由于管理基礎(chǔ)薄弱，并缺乏企業(yè)變革的經(jīng)驗(yàn)和承受能力，無(wú)法實(shí)施徹底變革，基本上是對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和局部?jī)?yōu)化。

點(diǎn)評(píng)：海爾是國(guó)內(nèi)實(shí)施BPR最早的企業(yè)之一，在國(guó)內(nèi)引發(fā)了一陣討論。從海爾實(shí)施的效果來(lái)看，目前已經(jīng)取得了階段性的成績(jī)。然而海爾內(nèi)部，人的主觀能動(dòng)性的因素被忽略了，因此并沒(méi)有得到部分核心員工的支持與合作。另外，在流程再造的過(guò)程中，忽視信息技術(shù)所扮演的角色，脫離信息技術(shù)純粹的流程再造，也往往是國(guó)內(nèi)企業(yè)所犯的錯(cuò)誤之一。

沉靜領(lǐng)導(dǎo)

美國(guó)學(xué)者小約瑟夫•巴達(dá)拉克的新著《沉靜領(lǐng)導(dǎo)》，在2003年初登陸中國(guó)企業(yè)界。它在國(guó)外被命名為“第五級(jí)經(jīng)理人”，而國(guó)內(nèi)則把它命名為“沉靜領(lǐng)導(dǎo)”。從上世紀(jì)80年代的艾科卡到90年代的韋爾奇，人們堅(jiān)信：外向、張揚(yáng)是優(yōu)秀企業(yè)家的必備特征；而同樣從80年代的比爾•蓋茨到90年代的郭士納，人們更加堅(jiān)信：冒險(xiǎn)、傳奇才應(yīng)該是優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)家的必備經(jīng)歷。誰(shuí)能真正成功？是那些不為人所知的“沉靜領(lǐng)導(dǎo)”，他們的共同特點(diǎn)是：內(nèi)向、低調(diào)、堅(jiān)韌、平和，甚至動(dòng)機(jī)混雜。歸納起來(lái)，沉靜領(lǐng)導(dǎo)具有3大品格特征：克制、謙虛和執(zhí)著。沉靜領(lǐng)導(dǎo)之道，與我們傳統(tǒng)的東方處事哲學(xué)很相近，令國(guó)內(nèi)企業(yè)管理者所思：這是不是管理思想的返璞歸真。

點(diǎn)評(píng)：沉靜領(lǐng)導(dǎo)不是簡(jiǎn)單的領(lǐng)導(dǎo)方法或模式，而是一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。絕大多數(shù)的艱巨問(wèn)題，往往是那些不引人注目、遠(yuǎn)離鎂光燈的人，通過(guò)他們謹(jǐn)慎小心、深思熟慮、小而踏實(shí)的行動(dòng)，起到?jīng)Q定性的作用。從2003年中國(guó)諸多企業(yè)CEO們的做事風(fēng)格和對(duì)著名企業(yè)的觀察來(lái)看，企業(yè)比以前更理性，更“沉寂”了。張瑞敏、倪潤(rùn)峰們?cè)诟鞔髠髅缴现鲃?dòng)的露面越來(lái)越少，而企業(yè)練內(nèi)功的勢(shì)頭越來(lái)越猛。這是學(xué)習(xí)沉靜領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果，還是巧合

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