寫在前面的話
　　海爾是與改革開放一起成長起來的一個新興企業(yè)，近20年間，它已經(jīng)由一個名不見經(jīng)傳的地方小企業(yè)，發(fā)展成為全國實力最強、效益最好、知名度最高的家電企業(yè)之一。但是不斷發(fā)展的海爾對于已經(jīng)取得的成績并不滿足，從四年前開始，海爾又掀起了一場“革自己的命”的新的革命。這就是業(yè)務流程再造。海爾為什么要搞業(yè)務流程再造？什么叫業(yè)務流程再造？為什么像海爾這樣不斷發(fā)展的企業(yè)還必須搞業(yè)務流程再造？業(yè)務流程再造給海爾帶來了什么？它對其他企業(yè)有哪些借鑒意義？這都是讀者關(guān)心的問題。本報今天刊登的這篇報道，將詳細回答這些問題。
　　1998年9月8日，海爾集團CEO（集團首席執(zhí)行官）張瑞敏在集團中層干部會上提出了一個新概念：“業(yè)務流程再造”。
　　于是，從這天開始，一場再造一個新海爾的革命，在海爾集團內(nèi)部開始了！
　　業(yè)務流程再造（BPR），是美國管理專家邁克爾•哈默于1990年提出的。其定義是：對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性地再思考和徹底性再設(shè)計，從而使企業(yè)獲得在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善。
怎樣讓石頭漂起來
　　“石頭怎樣才能在水上漂起來？”
　　海爾集團CEO張瑞敏目光炯炯地看著講臺下的中層干部們，提出了這樣一個像是腦筋急轉(zhuǎn)彎的問題。
　　這是海爾的一次關(guān)于流程再造的高級經(jīng)理人培訓會上的一幕情景，張瑞敏作為主持人，正在與學員們互動討論。
　　“把石頭掏空”，有人喊了一句，張瑞敏搖搖頭。
　　“把石頭放在木板上”，又有人答道，張瑞敏又搖搖頭：“沒有木板。”
　　“做一塊假石頭”，這個回答引來一片笑聲，張瑞敏還是搖搖頭：“石頭是真的。”
　　“速度！”海爾集團見習副總裁喻子達回答道。
　　“正確！”張瑞敏臉上露出了笑容：“《孫子兵法》上說：‘激水之疾，至于漂石者，勢也。’速度決定了石頭能否漂起來。網(wǎng)絡時代，速度同樣決定了企業(yè)能否躍上新的高峰！”
　　這個細節(jié)，形象地說明了張瑞敏進行企業(yè)業(yè)務流程再造的初衷之一。
　　張瑞敏的思路與世界最新的管理理論不謀而合。管理理論的專家們認為，企業(yè)再造，一般適用于三類企業(yè)：
　　第一類是問題叢生的企業(yè)。這類企業(yè)除了利用再造脫胎換骨之外，別無選擇；
　　第二類是目前業(yè)績不壞，但卻潛伏著危機的企業(yè)，企業(yè)再造是其未雨綢繆的良方；
　　第三類是正處于事業(yè)發(fā)展高峰的企業(yè)。這類企業(yè)將再造企業(yè)看成是大幅度超越競爭對手、構(gòu)建競爭優(yōu)勢的重要途徑。
　　海爾的流程再造，無疑屬于第三類。
　　1998年，是海爾從多元化戰(zhàn)略（從經(jīng)營冰箱、洗衣機等白色家電進入同時經(jīng)營彩電等黑色家電）轉(zhuǎn)向國際化戰(zhàn)略的第一年。此前，多元化戰(zhàn)略的實施，使海爾在1997年亞洲出現(xiàn)金融風暴的背景下仍取得了實現(xiàn)銷售收入首次超過百億元的好成績；1998年隨著國際化戰(zhàn)略的實施，全年銷售收入進一步躍升到了162億元。
　　此外，在海爾產(chǎn)品贏得世界聲譽的同時，海爾建立的中央研究院研究開發(fā)水平也達到了與國際水平同步。一次，一位外國經(jīng)銷商向海爾提出設(shè)計5個樣品，兩個月后，再來看樣，海爾卻從5個擴展到了56個，并且在第二天將他要修改的樣品改好。這位經(jīng)銷商在吃驚的同時說，我在這里看到了25年前在飛利浦看到的干勁。
　　這種超強的發(fā)展勢頭，使人看著海爾與競爭對手逐漸拉開了距離。
　　就在人們對海爾健壯的體魄和超常的發(fā)展能力贊美中，素以冷靜著稱的張瑞敏，卻從競爭日益激烈的國際化視角中，認識到了海爾與國際化大公司之間存在的巨大差距。在德國寶馬公司考察時，張瑞敏被流水線上每一輛車都不同、每一輛車都有買主的柔性制造模式深深震撼，同時也被每12秒鐘下線一輛汽車的速度深深打動。張瑞敏一直在思考著一個現(xiàn)實而又非常嚴峻的問題此刻再次強烈地撞擊著他的頭腦：已經(jīng)走向世界的海爾，下一步，靠什么優(yōu)勢與國際化大公司競爭？
　　當時，世界上風起云涌的是：隨著網(wǎng)絡時代的到來，為增強企業(yè)的競爭力，國際大型跨國企業(yè)紛紛開始由純粹的制造業(yè)向服務業(yè)轉(zhuǎn)型。首當其沖的便是世界500強中的老大通用電氣。透過這股激蕩在企業(yè)經(jīng)營最前沿的浪潮，張瑞敏敏銳地覺察到了未來企業(yè)的發(fā)展方向：網(wǎng)絡時代，客戶滿意度是企業(yè)經(jīng)營的第一要素，而服務型企業(yè)則是贏得客戶滿意度的最佳模式。于是，如何改造企業(yè)，使海爾迅速地向服務業(yè)轉(zhuǎn)型，也開始在張瑞敏胸中醞釀。
　　站在這一高度，再來審視企業(yè)。
　　張瑞敏發(fā)現(xiàn)，海爾與未來企業(yè)發(fā)展方向要求相比仍存在著諸多不相適應的問題。按照客戶經(jīng)濟的原則，擺在企業(yè)經(jīng)營第一位的是客戶滿意度、第二是速度、第三是差錯率。而海爾盡管已經(jīng)走向世界，但與中國傳統(tǒng)企業(yè)一樣的組織結(jié)構(gòu)卻使海爾仍很難達到這三項指標的優(yōu)秀指數(shù)。傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)和市場形成了兩座金字塔，企業(yè)基層員工和市場終端，即客戶之間存在由無數(shù)組織結(jié)構(gòu)造成的鴻溝，導致市場信息不能完全正確、迅速傳遞，導致庫存和不良資產(chǎn)增加，更重要的是，用戶的需求得不到最大限度的滿足。
　　張瑞敏和海爾的決策層洞察了這個趨勢。但在當時，大概沒有多少人認識到這個中國企業(yè)普遍存在著的關(guān)系到企業(yè)核心競爭力的問題。更重要的是，企業(yè)流程再造意味著要將舊的結(jié)構(gòu)徹底打破，一切從頭做起，一切從零開始，而且沒有成功的把握（國際上業(yè)務流程再造成功率僅有20％）。這就好比過懸崖上的鋼絲，在有狼群追來時，可能大多數(shù)人寧肯冒著摔下山谷的危險，也要試一試，否則就會被狼群吃掉。在沒有狼群追來時，雖然走過鋼絲能欣賞到前面更美的風景，但是，因為有摔下山谷的風險，況且又看不到狼群的潛在威脅，可能多數(shù)人不會去主動走鋼絲。這時，只有能透視到潛在威脅并且志存高遠、不畏艱險的人，才知道應該而且敢于走過去，在避開潛在危險的同時開拓更加廣闊的天地。
　　張瑞敏和海爾的決策層無疑屬于這樣的人。
　　到今天，業(yè)務流程再造已將近四年了，這場革命仍在海爾進行著。
打破雞蛋才能做蛋卷
　　“打破雞蛋才能做蛋卷。”流程再造理論的創(chuàng)立者哈默博士這樣形象地闡釋流程再造。并將其定義為“重新開始”。
　　海爾的流程再造革命就是一個為做出美味的蛋卷而把雞蛋打破的過程。目標是以定單信息流為中心帶動物流、資金流、市場鏈的業(yè)務流程。通俗地講就是企業(yè)生產(chǎn)首先要從市場獲得定單。有了定單，人、財、物才能流動起來，而且是計算機網(wǎng)絡管理下的同步流動。沒有定單，人、財、物就要停滯。
　　按照張瑞敏的設(shè)計，這個業(yè)務流程分為主流程、支持流程和流程基礎(chǔ)三個部分。
　　海爾市場鏈的主流程：就是把原來各事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，同時建立海外推進本部、商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，再將企業(yè)內(nèi)部原先分散、各自對外的各種資源整合為全集團統(tǒng)一創(chuàng)品牌服務的營銷（商流）、采購（物流）、結(jié)算（資金流）體系，使整個企業(yè)變成一個環(huán)環(huán)相扣、運行有序的鏈條。目的就是通過整合，使海爾同步業(yè)務流程中各產(chǎn)品本部從原來分散的負責采購、制造、銷售過程轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一面向市場客戶的生產(chǎn)、開發(fā)產(chǎn)品過程，通過生產(chǎn)、開發(fā)出能滿足消費者即時與潛在的需求的賣點商品，創(chuàng)造有價值的定單。
　　商流（商流本部、海外推進本部）搭建全球的營銷網(wǎng)絡，從全球的用戶資源中獲取定單。過去各事業(yè)部都是各自在市場上做營銷，造成營銷費用急劇上升；客戶來談生意，要分別與冰箱、洗衣機、彩電部門談，加上程序復雜，客戶意見很大。商流推進本部和海外推進本部成立后統(tǒng)一品牌銷售、出口，方便了海內(nèi)外的客戶，也收到了很好的市場效果。
　　物流（物流本部）利用全球供應鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡。主要任務是通過JIT（即時）采購、JIT配送（配件輸送到工位上）。產(chǎn)品下線后再由JIT分撥，即快速地送到客戶手中，實現(xiàn)JIT定單加速流。整合前，各事業(yè)部都是自己采購，物流本部成立后實行集團統(tǒng)一采購，直接效果是降低了集團對外采購成本，間接效果是擇優(yōu)采購帶來了零部件產(chǎn)品質(zhì)量的整體提高，庫存的減少。其中，零部件倉庫存放面積就減少了32萬平方米，相當于43個足球場面積；每年減少倉庫租賃費5200多萬元。
　　資金流（資金流推進本部）通過整合，解決原先各單位都是自己對著銀行、分供方、商業(yè)形成的擅自對外擔保等問題，重點是通過建立資金流的現(xiàn)款現(xiàn)貨閘口來最終實現(xiàn)“零壞帳”目標，解決困擾企業(yè)多年，也是目前中國多數(shù)企業(yè)無法解決的應收帳款管理問題。目前海爾所有的產(chǎn)品均是現(xiàn)款現(xiàn)貨，在價格戰(zhàn)大行其道的今天，敢實行現(xiàn)款現(xiàn)貨并做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，海爾絕對是中國家電企業(yè)唯一一家。
　　原有的制造系統(tǒng)則改組為產(chǎn)品事業(yè)部，主要任務是按照定單質(zhì)量、成本、交貨期三要素要求，生產(chǎn)出滿足消費者需求的產(chǎn)品。
　　在這個直接面對市場，統(tǒng)一的物流、商流、資金流體系下，海爾原來的職能管理部門就不再具有管理職能，而成為支持流程。
　　通俗講，海爾的業(yè)務流程模型圖就是“三個大圈（主流程）六個小圈（支持流程）兩塊基石”。旋轉(zhuǎn)之間，將全球用戶資源、全球供應網(wǎng)絡、全球人才“網(wǎng)絡”進來，輸入用戶的不滿，輸出讓用戶滿意的服務與產(chǎn)品。只要真正做到這些，企業(yè)獲利就是必然的。
　　最重要的一點，再造后推動企業(yè)整個流程旋轉(zhuǎn)的主動力已不再是過去的行政指令，而是相互間平等的買賣關(guān)系、服務關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場定單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場定單，形成以定單為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務鏈。每個流程、每個工序、每個人的收入來自于自己服務的市場和對象。服務有效，按合同索酬；服務無效或效果不好，對方可以索賠。這樣做的結(jié)果，就使企業(yè)的每一個人都有了自己的顧客，每一個人都與市場保持零距離。用海爾職工自己的話來說，就是人人都有一個市場，人人都面對一個市場。
　　在外人看來，這樣的業(yè)務流程再造無疑是一次沒有絕對成功把握的冒險。
　　“成功的創(chuàng)新者都是保守的。”美國管理大師杜拉克說到企業(yè)家的創(chuàng)新精神時這樣說。張瑞敏也是這樣。他愿為抓住機遇而敢于冒險，但決不冒進。為此，他在總體規(guī)劃設(shè)計海爾流程再造革命的同時，也制定了分步實施的方案。在其運籌帷幄下，海爾流程再造已從第一階段整合內(nèi)部資源建立市場鏈框架，也就是把企業(yè)所有資源集中起來搭建一個品牌，進入到第二階段整合外部資源，在已經(jīng)搭建的市場鏈框架上獲取有價值定單又進入到目前第三階段，整合人力資源，使每個人成為具有企業(yè)家精神的創(chuàng)新主體，創(chuàng)造定單的更高價值。
物流整合：開發(fā)“第三利潤源”
　　當年從一家集體小廠發(fā)展起來的海爾集團，到1998年隨著經(jīng)營規(guī)模的壯大走向世界時，集團內(nèi)各產(chǎn)品事業(yè)部各自采購原材料分供方也已多達2200多家。
　　客觀說，當一個企業(yè)還處于發(fā)展中、不具備規(guī)模時，是沒有“本錢”和“資格”向那些具有實力的國際化分供方招手的，只能在“張家莊”“李家鎮(zhèn)”的供貨點上先發(fā)展起來。但是，隨著企業(yè)產(chǎn)品的不斷提高和用戶的變化，這種多頭采購，多家小分供方同供一種原材料的技術(shù)實力和質(zhì)量保證體系，已難以與飛速發(fā)展的海爾相適應，影響到海爾響應市場的速度和質(zhì)量一致性，影響到企業(yè)的整體效益。因此，物流改革作為海爾流程再造的重要一環(huán)，在再造時，首先按優(yōu)勝劣汰的原則，借助網(wǎng)絡在全球范圍內(nèi)對原有的分供方進行了優(yōu)化淘汰。吸收有國際化供貨經(jīng)驗的大企業(yè)為分供方，淘汰不合格的分供方。
　　1999年，33歲的梁海山被海爾集團委以組建物流推進本部的重任。三年來，海爾的分供方從2200多家優(yōu)化到不到900家，國際化分供方的比例已占71.3％，其中，世界500強企業(yè)有50家。
　　“請神容易送神難”。隨著海爾物流改革消息的傳出，一些供貨能力較差的外協(xié)廠知道一旦被淘汰后就等于斷了財路。于是，個別外協(xié)廠不擇手段的威脅、利誘、恐嚇、誹謗也隨之而來。幾乎所有的海爾網(wǎng)絡優(yōu)化員都接到過這樣的電話：“小心點，敢砍掉我這個點，就卸掉你的腿！”“有人出2萬元買你一個指頭，手下留情點！”……
　　憶起當初物流整合，海爾物流推進本部網(wǎng)絡優(yōu)化中心副總經(jīng)理周明潔一臉欲說還休的表情：“哪一個負責分供方優(yōu)化的海爾業(yè)務人員沒有被威脅恐嚇的經(jīng)歷？”他又說，“但是，面對威脅恐嚇，我們堅信只要我們按照集團制定的‘標準透明、分段操作’的要求去操作，心底無私，任何威脅都不能使我們屈服”。周明潔說：“還有一點讓我們有底氣的，就是我們對分供方進行優(yōu)化時沒有別的廠家工作人員的那些顧慮————有個廠子的業(yè)務員就對我說，在我們廠，這幾個加工點是×廠長的，那幾個加工點是×廠長的，動誰都不行，廠長表面上讓你壓分供方的價，但你真的壓了他親戚供的零部件的價，他肯定會給你小鞋穿！”
　　副總裁梁海山說，物流整合后暴露出來的問題證明了我們進行流程再造是對的。如果不通過流程再造優(yōu)化掉那些不合格的分供方，不但企業(yè)要受到巨大損失，更重要的是他們不規(guī)范的操作，利誘賄賂還會敗壞海爾業(yè)務人員的作風，讓一批人倒下去，削弱企業(yè)的凝聚力，進而影響到企業(yè)市場競爭力。這是最大的隱憂。
　　優(yōu)化分供方的好處顯而易見，為什么大多數(shù)的企業(yè)做不到呢？
　　梁海山說：“物流整合能不能進行下去，關(guān)鍵看本企業(yè)的高層領(lǐng)導，我們集團的高層領(lǐng)導與分供方?jīng)]有任何瓜葛，也從不干預我們整合的工作。并且要求我們盡快地實現(xiàn)整合的目標。有集團的統(tǒng)一決策，外部再大的困難我們也不怕！”
　　物流整合給海爾帶來的不僅是可以采購到高質(zhì)量的零部件，還給海爾帶來了巨大的經(jīng)濟效益，僅1999年當年降低的采購成本就達5　億元，到2001年在1999年的基礎(chǔ)上又降了10億元。
　　倉庫是企業(yè)存儲物資的地方，也是企業(yè)的“黑洞”。因為，沒有定單，互不通氣的競相對外采購，不僅占壓貨款，造成多少零配件放在倉庫里誰也說不清，而且最后成為無法變現(xiàn)的廢品，慢慢將企業(yè)拖向死亡。海爾物流整合重要的一環(huán)就是“革了倉庫的命”。到海爾設(shè)在開發(fā)區(qū)物流配送中心參觀過的人們，可以看到面積有近一個半足球場大的物流中心，里面僅有不到10個操作人員，此外就是一輛輛無人駕駛的激光導引車、穿梭車在忙碌運轉(zhuǎn)。
　　海爾物流中心負責人王其林介紹，這個物流中心負責整個開發(fā)區(qū)生產(chǎn)基地10大類產(chǎn)品的原材料與成品配送任務。因為企業(yè)是按定單生產(chǎn)，原材料只有不到7天的庫存，成品24小時便發(fā)往全國的42個配送中心。海爾物流目前采購的物料品種達26萬種，在這種復雜的情況下，到目前為止，呆滯物資降低了90％，倉庫面積減少了88％，原材料庫存資金周轉(zhuǎn)天數(shù)從30天以上降低到不到10天。
　　類似整合也在研發(fā)領(lǐng)域進行著。海爾集團見習副總裁、研發(fā)推進本部部長喻子達用通俗的語言描述了技術(shù)整合的含義，“海爾家電用的控制板（就像電腦中的主板），過去各產(chǎn)品本部分散開發(fā)，整個集團共有1000多種控制板，通過實施標準化整合，我們開發(fā)出了許多冰箱、空調(diào)、洗衣機、冷柜等家電產(chǎn)品通用的模塊，比如節(jié)能技術(shù)的、模糊技術(shù)的、變頻技術(shù)等等。整合以后，整個集團只有500多種控制板。”
　　“好處也非常明顯。”喻子達說，“2000年集團采購控制板的費用是11億，2001年在產(chǎn)量大幅增加的情況下，費用反而降了一個億。”
　　這樣的整合魔力是怎樣實現(xiàn)的？
　以前海爾家電用的控制板大多數(shù)由外協(xié)廠開發(fā)制造，海爾只是買來用。現(xiàn)在，海爾通過整合外部科技資源成立了自己的北京海爾集成電路設(shè)計有限公司、上海海爾集成電路設(shè)計有限公司、智能電子有限公司和海永利電子公司，建立開放的平臺，同時把此前為海爾分供方提供芯片的國際化企業(yè)直接整合到自己周圍，成立聯(lián)合實驗室，開發(fā)出擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的控制板，避免了過去各個分供方之間互相不通信息的弊端。如過去一款分體壁掛式空調(diào)用控制板由兩個外協(xié)廠提供，這兩個外協(xié)廠提供的控制板性能、指標都不一樣，也影響到產(chǎn)品質(zhì)量的一致性?，F(xiàn)在不會了，海爾壁掛式、柜式、窗式、商用一拖多四種空調(diào)產(chǎn)品統(tǒng)一使用自主開發(fā)的控制板，控制板上預留接口，為生產(chǎn)不同功能的個性化空調(diào)做好準備。自主開發(fā)后，變頻空調(diào)的控制板成本降低了30％。
　　當然，按照面向市場生產(chǎn)的要求，海爾在為降低成本，提升產(chǎn)品質(zhì)量進行物流、技術(shù)整合的同時，也在利用整合后形成的新優(yōu)勢，向開發(fā)市場、獲取有價值的定單延伸。美國愛默生公司是全球電機行業(yè)的領(lǐng)先者。自它成為海爾國際化分供方后，海爾在采用愛默生提供的高質(zhì)量電機產(chǎn)品的同時，也借用其技術(shù)優(yōu)勢，吸收愛默生參與產(chǎn)品的前端設(shè)計。海爾目前出口美國的干洗機，其中的電機就是愛默生公司根據(jù)美國市場特點專門為海爾設(shè)計開發(fā)的。愛默生的參與為海爾干洗衣順利進入美國市場，滿足客戶需要起了重要作用。
　　談及此事，張瑞敏說，面向全球市場進行物流、技術(shù)整合，目的是為了獲得對企業(yè)有價值的定單，不僅僅是為了降價，降價總是有限度的。
商流整合：與用戶零距離　　
　　以前的海爾只有兩三個產(chǎn)品，實施多元化戰(zhàn)略之后，產(chǎn)品“忽”的一下冒出來，多得讓人感覺數(shù)不清。
　　由于企業(yè)結(jié)構(gòu)仍是老一套，海爾的產(chǎn)品在市場上布陣也是各自為戰(zhàn)。一家商場家電部，有冰箱、空調(diào)、洗衣機、彩電等十多個產(chǎn)品，就有十多個產(chǎn)品經(jīng)理，十多個賬號。加上為銷售產(chǎn)品各搞各的推銷活動、產(chǎn)品宣傳，造成資源浪費，市場信息失真。
　　1999年底，隨著商流“整合”一聲令下，原先海爾各自為戰(zhàn)的十幾個產(chǎn)品事業(yè)部的銷售人員、近2萬人集合到集團副總裁、商流推進本部部長周云杰的手下，其中，僅總部管理人員就有600多人，沒有任何一間辦公室可以容納，他們就把辦公桌搬到了一個新落成廠房的一樓，整個一個標準廠房3000多平方米的面積。周云杰戲稱那是“全世界最大的辦公室”。加上全國各地的駐外營銷人員，近2萬人等著他安排工作，周云杰的心情就像一個廚師要同時面對近2萬名等飯吃的顧客。
　　整合的當月，市場銷售額出現(xiàn)明顯的下降，非議也隨之而來。周云杰沒有猶豫，繼續(xù)按照集團制定的思路大刀闊斧地推進整合。1988年大學畢業(yè)后加盟海爾的經(jīng)歷告訴他，以前海爾的每一項超前決策出臺后都會有陣痛，但實施的結(jié)果最終都證明巨大的機遇總是與冒險并存的。
　　隨著過去一個駐外營銷人員只管一個產(chǎn)品、同一商場同時要和十幾個海爾的營銷人員打交道的情況為一站到位服務和一票到底流程所取代，也就是說，由一個營銷人員負責當?shù)睾査械漠a(chǎn)品銷售，海爾收到了降低促銷費用，提高效益的效果，商家也嘗到了海爾整合效率提高的甜頭。就這樣，海爾在產(chǎn)品門類仍大幅增加的情況下，全國的銷售人員卻減少了30％，總部管理人員也減少到46人。
　　整合前，集團營銷人員多依賴大的批發(fā)商，不愿到市場終端建網(wǎng)絡。整合后，海爾在全國新建1000多家專賣店，使海爾加盟店、專賣店形成的營銷網(wǎng)絡增加到2000多家。為打造海爾服務品牌，海爾規(guī)定：這些專賣店除統(tǒng)一使用海爾品牌外，還需接受統(tǒng)一的培訓。
　　海爾建立的新營銷網(wǎng)絡，目標除了降低營銷成本，統(tǒng)一品牌服務外，更在于通過這個網(wǎng)絡直接從市場獲取用戶的忠誠度、有價值的定單，做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。用張瑞敏的話說，就是“海爾不能仍像計劃經(jīng)濟時期的企業(yè)那樣，僅僅把資源變成產(chǎn)品，放在庫里，而要在把資源變成有利潤的效益同時，做到讓客戶滿意。”
　　這就要求市場經(jīng)理深入市場終端，幫助商家發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，了解用戶需求，創(chuàng)造適合消費需求的產(chǎn)品。當然，這樣做帶來的效益也是顯而易見的。
　　去年美國海爾貿(mào)易公司總裁邁克爾從美國發(fā)來急電：海爾小冰箱銷售太快，已出現(xiàn)缺貨，趕快發(fā)貨。
　　海外推進本部立即組織人員趕快下定單，組織生產(chǎn)、發(fā)貨，數(shù)萬臺小冰箱很快運到了美國。
　　海爾集團常務副總裁、海外推進本部部長柴永森認為：按海爾整合前的要求，做完這些工作后也可算完成了任務，因為利潤目標已經(jīng)實現(xiàn)。但在流程再造后，僅僅做到這些不夠了，因為新的流程已經(jīng)從追求利潤最大化的目標升華到了追求客戶滿意度的最大化。按照這個目標，柴永森想得更深：用戶為什么會如此喜歡海爾的小冰箱？
　　于是，他派出人員調(diào)查，結(jié)果是：同其它品牌小冰箱不同的是，海爾小冰箱頂部像個小桌面，購買小冰箱的多數(shù)是大學生，在空間有限的學生公寓里，這樣的小桌面可以放東西，節(jié)省空間。于是，“大臺面小冰箱”的創(chuàng)意出現(xiàn)了，海爾在小冰箱的頂部，加上了可折疊的臺面，需要的時候，打開折疊臺面，可以獲得更大的利用空間。這種創(chuàng)新的小冰箱推出后，更帶動了海爾小冰箱在美國市場的飛速增長。今年以來，海爾小冰箱在美國市場的銷量增長了50％，市場占有率提高了20％?，F(xiàn)在，善于創(chuàng)新的海爾又對“大臺面小冰箱”進行了改進，在臺面的下方增加了抽拉板，使用電腦的時候可以把抽拉板拉出來放鍵盤，一種深受大學生喜愛的“電腦桌冰箱”就這樣產(chǎn)生了。出口產(chǎn)品同樣能夠滿足海外消費者的個性化需求，海爾出口創(chuàng)匯連年大幅度增長，1999年集團創(chuàng)匯首次突破1億美元大關(guān)，2000年又在這基礎(chǔ)上翻了一番，2001年達到4.2億美元。
　　北京用戶齊思佳沒想到，他在海爾網(wǎng)站電子商務平臺上設(shè)計的藍天白云冰箱竟會夢想成真地送到他面前。
　　“在家里要買冰箱時，我和愛人突發(fā)奇想，把冰箱的表面想象成了藍天白云的景象。抱著試試的想法，點擊了海爾的網(wǎng)上訂購單。”
　　“沒想到時間僅過去十多天，海爾公司就給我打電話，說你要的冰箱已經(jīng)做好了，給您送貨。我當時想，怎么這么快！”
　　無論是出口美國的小冰箱，還是北京客戶齊思佳享受到的快速個性化服務，都不是海爾靠不計成本的“突擊”換來的，而是海爾在流程再造過程中，結(jié)合貼近客戶的新營銷網(wǎng)絡建立，同時實現(xiàn)企業(yè)結(jié)構(gòu)扁平化、信息化同步流程的結(jié)果。
　　目前，海爾接到客戶的定單，在10天內(nèi)即可完成從采購、制造到配送的全過程。而一般企業(yè)完成這個過程需要36天。
　　對客戶需求的快速反應，自然也給海爾帶來了高利潤回報和市場美譽。今年初海爾洗衣機產(chǎn)品本部研制出一種名叫“雙動力”的洗衣機。這種洗衣機的特點是，洗凈效果像波輪洗衣機那樣高，磨損率像滾筒洗衣機那樣低，又能防纏繞，達到標準洗效果只需15分鐘。由于這款產(chǎn)品滿足了消費者洗衣時省時、省力、減少衣物磨損的多種需求，因此，其中一款2.6公斤的迷你“雙動力”自4月份上市后，盡管其市場售價和別的品牌4公斤的洗衣機價格相當，除了在南北市場一直供不應求外，海外市場，印尼客商發(fā)來定單要貨，日本客商準備將它作為在日本樹立“海爾”品牌形象的主打產(chǎn)品推出，美國、歐洲的客戶也紛紛提出了定單需求意向……這就是海爾企業(yè)結(jié)構(gòu)再造后，貼近市場，從市場獲得定單的價值。
　　因為是客戶向海爾要貨，不是海爾求商家銷貨，海爾和商家之間自然也就實現(xiàn)了現(xiàn)款現(xiàn)貨，資金周轉(zhuǎn)速度快了，不良資產(chǎn)少了。整合前，海爾集團的應收帳款中帳齡超過一個月以上的有部分很可能成為永遠也收不回來的壞帳爛帳。整合后，業(yè)務按現(xiàn)款現(xiàn)貨的形式進行，目前國內(nèi)應收帳款幾乎為零。集團流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度加快，1999年為118天，2000年為91天，2001年為79天。一年資金吞吐量高達千億元，日均相互結(jié)算為3億元。
三萬張財務報表
　　海爾的業(yè)務流程再造，雖然僅是一家企業(yè)的改革，但它也像其他改革一樣，由于并不能讓人人都得到好處，也像其他改革一樣必然有阻力。
　　阻力有來自外部的，也有來自內(nèi)部的。與外部的阻力相比，來自企業(yè)內(nèi)部員工的阻力更大。不久前，有一位基層管理干部以謾罵的方式發(fā)泄了個人對流程再造的不滿。原來在整合以前他是位科長，可以指揮部下干活，整合以后每個人都要面對市場，他就覺得很不適應。由于自身利益受到?jīng)_擊，他自然而然地對改革表示起反感。其實，有些中高層管理人員也感到了不適應。張瑞敏當初決定在企業(yè)推進流程再造時，對此早有心理準備，試圖使企業(yè)流程再造取悅于每一位員工是一種無法實現(xiàn)的愿望。因此，當有人抵制流程再造的時候，他選擇的不是后退，而是堅定不移的繼續(xù)推進。并再三提出“流程再造先要再造人，再造人先要再造觀念”。
　　為了統(tǒng)一推進流程再造的認識，同時也是扭轉(zhuǎn)職工、特別是企業(yè)管理人員的觀念，從2000年10月起，每到周六，中高級經(jīng)理人要上培訓課成了海爾雷打不動的制度規(guī)定。老師就是集團首席執(zhí)行官張瑞敏、集團總裁楊綿綿，教材就是集團本周內(nèi)各個事業(yè)部在市場上遇到的案例。培訓課上，張瑞敏提出推進流程再造的階段性指導思想，再與集團70多名中高級經(jīng)理人一起互動討論。會后，培訓的內(nèi)容則變成每個經(jīng)理人下周的作業(yè)，在實踐中進行驗證。
　　與普通的培訓不一樣，作為“教師”的張瑞敏和楊綿綿在培訓會上所講的案例來自豐富的海爾市場實踐，而不是書本。一次，總裁楊綿綿像往常一樣，不打招呼就去了80公里之外的開發(fā)區(qū)工業(yè)園洗碗機事業(yè)部。在查看了最近幾天的市場銷售報表后，一條來自上海市場的信息引起楊綿綿的注意，上海一條弄堂有4戶居民在一周之內(nèi)先后購買了海爾洗碗機，海爾洗碗機為什么如此受歡迎？這個現(xiàn)象對海爾洗碗機的銷售將產(chǎn)生怎樣的影響？楊綿綿拿著這個信息找到洗碗機事業(yè)部的部長，可是信息給了事業(yè)部長2天了，他竟然沒有去看，楊綿綿批評了這種對市場信息反映遲鈍的作風，拿出了自己的分析意見，并指導這位部長如何干，說得這位干部羞愧地低下了頭。
　　這是一個月以來，楊綿綿第三次到洗碗機事業(yè)部現(xiàn)場指導工作。據(jù)不完全統(tǒng)計，進行流程再造以來，參加張瑞敏和楊綿綿主持的流程再造培訓課學習的人數(shù)，累計已接近2萬人次。
　　當然，作為一名企業(yè)家，張瑞敏也知道，僅靠對職工上培訓課，進行創(chuàng)新為特征的企業(yè)文化來慢慢轉(zhuǎn)變?nèi)w職工觀念是不夠的，還要靠行動。
　　于是，在搭建市場鏈框架的基礎(chǔ)上，2001年3月海爾又在全集團推出了人力資源整合改革，目標是使全集團的職工人人都成為經(jīng)營者，人人都成為具有創(chuàng)新精神的SBU（戰(zhàn)略事業(yè)單位）。
　　凡是獨立運作、自負盈虧的企業(yè)，一般都有三張表———資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表。海爾推進的人力資源改革，對職工個人SBU就用一張表體現(xiàn)了這三張表的內(nèi)涵。
　　張永劭是海爾物流推進本部的鋼板采購經(jīng)理，翻開他6月28日的《SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表》，可以發(fā)現(xiàn)其經(jīng)營收入、經(jīng)營成本及費用、經(jīng)營效果以及個人兌現(xiàn)等項目一目了然，特別是成本及費用列的極為詳細，包括港雜費、保險費、倉儲費、工資福利費、辦公費、利息費等共16小項。
　　張永劭介紹道：“別看這張小小的兌現(xiàn)表，它讓我不敢有絲毫松懈。譬如，鋼板進港了，我得趕緊聯(lián)系拉貨，因為晚拉一天就多一天港口費用。拉進物流中心我又得趕緊發(fā)出去，晚發(fā)一天，就要多交一天的倉儲費，這都是要我自己來付的。就是已經(jīng)生產(chǎn)出產(chǎn)品了，出了質(zhì)量問題如果是鋼板的錯，我也要承擔材料質(zhì)量損失。”
　　“最要命的是材料進來了，定單取消了，鋼板在物流中心放一個月，就等于貶值10％，半年就等于貶值50％，放一年，就一分錢不值了。這些損失都需要我來承擔。碰到這種情況，我得趕緊想辦法，反正得處理掉，越放越貶值！”
　　“去年年底采購了一些彩色鋼板，因為定單取消，積壓在庫中。今年世界杯前，我靈機一動，提出生產(chǎn)足球圖案冰箱的建議，被冰箱事業(yè)部采納了。結(jié)果銷量還不錯，最后彩色鋼板全部消化掉了，我總算去掉了心頭一塊大石頭！”
　　這些都是張瑞敏希望看到的局面，他對海爾流程再造的目標下過這樣的定義，“滿足兩部分人的需求”：對外滿足用戶個性化的需求，對內(nèi)滿足員工體現(xiàn)自身價值的需求。而通過行動，使職工真正從傳統(tǒng)經(jīng)濟時代需要有人告訴他“如何正確地做事”，轉(zhuǎn)到新經(jīng)濟時代自己“應當做正確的事”上來是前提。
　　隨著這個轉(zhuǎn)變逐步進行。人們發(fā)現(xiàn)“你有沒有市場目標”、“市場效果如何？”在海爾已成為評價一個部門、一個干部的“行話”。
　　傳統(tǒng)企業(yè)管理理論認為，一個企業(yè)對市場可以有十條八條線，也可以有百八十條線，但要讓每個員工都對準市場做不到。因為，目前就是在世界范圍內(nèi)恐怕也很難找到哪家企業(yè)能夠去這樣做。因此，在今年春日本舉行的一個研討會上，聽了張瑞敏演講談到海爾正在實施的人人都是SBU的工作思路后，該國一名大公司的社長走到張瑞敏面前說，海爾獨創(chuàng)的每人一張財務報表的理念，對傳統(tǒng)管理理論無疑是一次突破。
　　海爾集團目前共有3萬名員工，有人說，等海爾真正實現(xiàn)了人人都是SBU的那一天，也可以說，海爾就有3萬條線對準了市場。可以想象，這將是怎樣的一個具有活力的壯觀景象。
再造尚未成功，海爾仍在努力
從這個意義上說，海爾的再造依然任重道遠。海爾人自己也在說：總覺得這場革命還剛剛開始，總覺得還有那么多新問題出現(xiàn)，需要解決。
　　的確，流程再造不是從此點開始到彼點結(jié)束的直線，而是永遠螺旋式上升的閉環(huán)。海爾進行流程再造以來，組織結(jié)構(gòu)打破了40次，重建了40次，打破一次，陣痛一次，重建一次，新生一次。今后還要重建多少次，沒有人會知道?？梢灶A測的是：變化是絕對的。
　　的確，哪有沒問題的企業(yè)，就像世間萬物一樣，只要發(fā)展著，就會有新問題出現(xiàn)，解決了舊的矛盾，新的矛盾必然產(chǎn)生。只是，海爾人永遠在前進中發(fā)現(xiàn)問題，解決前進中的新問題。
　　采訪結(jié)束時，張瑞敏說，他十分贊成熊彼特在總結(jié)企業(yè)家的工作特點時說的一句話“創(chuàng)造性地破壞”。因為，他認為“不去破壞現(xiàn)有的成功，不去破壞現(xiàn)有的平衡，就永遠不能夠?qū)崿F(xiàn)新的目標”！
　　又要打破更多的雞蛋，又準備做更大的蛋卷了。海爾肯定又會有新的陣痛，但，陣痛之后必定會有新的重生！
(經(jīng)濟日報)
市場鏈理念
1、流程再造就是先要再造人。
2、市場鏈是指以海爾文化和OEC管理模式為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”目標的業(yè)務流程再造。通過市場鏈同步流程的速度和SST的強度，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價值的定單，構(gòu)筑核心競爭力，不斷創(chuàng)造需求，創(chuàng)造市場。
3、沒有市場定單的管理者就是不要管理的管理者；沒有市場定單的員工就是不干工作的員工。
4、端對端，零距離。
5、市場鏈決勝在終端。
6、只有給員工提供個性化的創(chuàng)新空間，才能滿足外部用戶的個性化需求。
7、有了每個人具體的SBU，不論外部環(huán)境發(fā)生怎樣的變化，我們都能取勝。
8、在全球微利時代的激烈競爭中，不挑戰(zhàn)極限就沒有效益，只有挑戰(zhàn)極限才能生存發(fā)展，管理的極限就是“零管理層”。
9、只有實現(xiàn)零管理層的目標，才能創(chuàng)出微利時代企業(yè)全球化經(jīng)營的最高效益和更強的市場競爭力。
10、海爾流程再造的“五要五不要”：要重新開始，不要對原有流程提高和優(yōu)化；要創(chuàng)造不要布置；要指導，不要控制；要走動管理，不要做下開會；要在試點上創(chuàng)造賣點，不要聽秘書匯報統(tǒng)計數(shù)據(jù)。
11、在互聯(lián)網(wǎng)時代，沒有一個企業(yè)可以消滅或打倒所有競爭對手，也沒有一個企業(yè)可以滿足所有市場上消費者的所有需求，所以大家必須聯(lián)合起來。
12、任何一個企業(yè)它都有三張表：資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表。但如果把這三張表變成一張表，變成每個人的“SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表”，企業(yè)有三萬名員工，就有三萬張表，這樣企業(yè)每個人都必須創(chuàng)新，每個人都成為一個公司。整個企業(yè)就會非常有力量。

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