江淮汽車何以一枝獨秀?

 作者:李源 楊沛霆    253

讓價值不再停留于理論

“江淮汽車是我所見過的最接近學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)。”

彼得·圣吉——《第五項修煉》的作者、學(xué)習(xí)型組織概念的創(chuàng)始人,在考察江淮汽車集團之后如此評價。



自從上世紀(jì)90年代中期,《第五項修煉》及所提出的創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”理論被引入中國以來,憑借其低門檻、高境界的特點,再加上其內(nèi)涵的東方哲學(xué)觀,而迅速風(fēng)靡整個中國企業(yè)界與學(xué)術(shù)界。如果說,90年代初誕生的另一企業(yè)管理思想“企業(yè)再造”理論,只是觸動了已然成熟的大型企業(yè),那么打造成“學(xué)習(xí)型組織”,則幾乎成了中國所有類型企業(yè)共同的夢想!

然而,“學(xué)習(xí)型組織”在中國又是尷尬的。

太多的人在贊嘆學(xué)習(xí)型組織對于提升企業(yè)競爭力的巨大價值,但卻幾乎沒有人能夠用業(yè)績來證明這種理論上的價值;太多的企業(yè)在執(zhí)著地談?wù)搶W(xué)習(xí)型組織,卻鮮有企業(yè)能夠真正執(zhí)著地將其表現(xiàn)為行動,更不用說取得令人信服的成果。

“很多所謂的‘學(xué)習(xí)型組織’都是走形式!是拿企業(yè)的行為往學(xué)習(xí)型組織去靠,只為做表面文章。”學(xué)習(xí)型組織研究專家葉延紅一針見血。

學(xué)習(xí)型組織要講行動,而不是理論。

難能可貴的是,十多年來,江淮汽車沒有把學(xué)習(xí)型組織當(dāng)成招牌或一場運動,而是用不懈的實踐與驕人的業(yè)績,證明了學(xué)習(xí)型組織不僅僅是看上去很美……


唯一的利潤增長是如何煉成的?

江淮汽車:令人驚異的例外

對于很多汽車企業(yè)來說,2005年是個讓人不愿回首的年頭。

根據(jù)商務(wù)部最新統(tǒng)計:2005年1-11月的汽車整車銷售收入同比增長僅為8.69%,利潤總額卻同比下降196.25億元,降幅達到29.79%。

與此同時,國內(nèi)14家重點汽車企業(yè),利潤同比下降40%。而獨獨例外的那一家,卻反而銷售收入同比增長15.54%,大大高于行業(yè)平均水平;利潤同比增長27.63%,更是14家重點企業(yè)中唯一利潤正增長的企業(yè)。

這個逆勢崛起的“另類”,就是地處安徽的江淮汽車。

略知江淮汽車的人或許驚訝:這是當(dāng)年那個瀕臨倒閉、根本生產(chǎn)不了汽車的“汽車企業(yè)”嗎?不熟悉江淮汽車的人或許困惑:相對于合資多年、背靠全球巨人的三大汽車集團,江淮汽車憑什么逆風(fēng)飛揚、一枝獨秀?

而熟悉江淮汽車的人一定會感嘆:這不是什么神話,也不是一個偶然的奇跡,而是一個企業(yè)堅持一個信念并獲得成功的真實故事。

“例外”的意外答案

從一個瀕臨倒閉的工廠,上升為一個國內(nèi)排名前10位的造車集團,并在2005年獨領(lǐng)風(fēng)騷,于是集團董事長左延安被屢屢問及“江淮秘訣”。他回答:“如果要說有什么秘訣的話,那就是長期以來,我們堅持不懈地抓了員工的教育和培訓(xùn),堅持不懈地抓了學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建,讓有限的資源發(fā)揮了巨大的作用。”

在江淮汽車的一間簡潔的會客室里,左延安面對記者侃侃而談。從今天的左延安從容穩(wěn)健,你無論如何也看不出半點兒江淮當(dāng)年的狼狽。

可事實上,如同很多國有企業(yè)在上世紀(jì)80年代末遇到的尷尬一樣,江淮汽車也一度陷入難以為繼的窘境,甚至不得不以生產(chǎn)老鼠夾子、旱冰鞋等“小兒科”來換米下鍋。1990年,左延安上任。他整合所有資源,全部投入到了當(dāng)時國內(nèi)還沒有廠家涉足的客車專用底盤項目上。“分析當(dāng)時的市場環(huán)境和我們的生產(chǎn)能力,底盤項目是我們走出困境最好的一條路。”在外人看來,左延安押寶底盤無異于一次生死攸關(guān)的“賭博”,但投注客車專用底盤市場這一片當(dāng)時的“藍海”,江淮實現(xiàn)了一役翻身。

“冬天穿棉襖,夏天戴草帽。”左延安用了一句歌詞來解釋底盤項目的成功。“關(guān)鍵就是在合適的時間,合適的地點,做合適的事。”他說,“也就是對環(huán)境正確的認知,以及對自己準(zhǔn)確的認識。”

“為什么我們1996年時沒有上ERP?為什么1990年我們砍掉了發(fā)動機項目,2001年又重新啟動?這都是學(xué)習(xí)《第五項修煉》、系統(tǒng)思考、系統(tǒng)運作的結(jié)果。”左延安說。

在江淮汽車采訪時,記者所到廠房、車間、辦公樓,到處都能看到“系統(tǒng)思考,團隊學(xué)習(xí),協(xié)調(diào)平衡,追求卓越”這樣的標(biāo)語,事實上這也昭示出了為什么江淮能成為14家重點企業(yè)中另類上行的答案。

從用手做事,到用心做事

“所有的學(xué)習(xí)型組織都有兩個特征。”左延安說,“第一,有一個與時俱進的價值觀;第二,這個組織有反思的能力。”

熟悉《第五項修煉》的人都知道,反思是彼得·圣吉的核心思想之一,而如何將之用于實踐,并產(chǎn)生效果,江淮頗有心得。“學(xué)習(xí)型組織就是要防微杜漸。”江淮汽車副董事長、JAC(江淮汽車簡稱)大學(xué)校長康易成說,“學(xué)習(xí)型組織的魅力就在于:問題剛剛暴露,就能盡早地反映出來,這就需要每個人不斷地找出自己的問題。”



(江淮汽車副董事長、JAC大學(xué)校長康易成)

然而總是要跟自己“過不去”,其實并不容易,尤其是邁出第一步的時候。

江淮的技術(shù)研發(fā)部門定期要對圖紙進行評審。從前這個活動都是由部門領(lǐng)導(dǎo)來做,但如何能讓活動從一個由上至下的評審變?yōu)閺南轮辽系膶W(xué)習(xí)呢?于是江淮決定讓每個員工都可以對圖紙進行評價,提出自己的意見。然而一開始,制圖人對這種方式本能上無法接受——誰愿意讓大家對自己的圖紙指手畫腳?而員工們也不大放得開——誰愿意干得罪人的事呢?

“后來我們決定:把繪圖人的名字遮擋起來,這樣作者不覺得沒面子,員工們也可以開誠布公。”康易成說。然后,再將員工們對圖紙的意見進行總結(jié)反饋給制圖人。

能夠在不失顏面的情況下聽到來自各方面的意見,制圖人頗受啟發(fā),很多問題豁然開朗。底盤設(shè)計部工程師李學(xué)增說:“通過圖評活動,我發(fā)現(xiàn)我好像比以前能接受別人的意見了。光看圖紙很有局限性,我可能只關(guān)注我自己的分組,但到了現(xiàn)場我就能注意到相關(guān)分組,注意到系統(tǒng),我的設(shè)計才能更完善。”

“員工的心態(tài)隨著活動的開展發(fā)生著變化,由最初的事不關(guān)己到關(guān)注,進而到理解,最后轉(zhuǎn)變?yōu)橹С帧=涣饔陕曊{(diào)高、態(tài)度遠,變?yōu)閼B(tài)度近、聲調(diào)低。”康易成說,“后來,名字也不再遮擋了。比起圖紙的完善,這種心態(tài)上的轉(zhuǎn)變,在我們看來更可貴,更有意義。”

“讓員工學(xué)會用‘心’做事才是管理的最高境界。讓員工學(xué)會用‘心’做事而不是用‘手’做事,再嚴(yán)格的制度都做不到,只有通過潛移默化來塑造。”江淮股份總經(jīng)理安進如是說。

“活出生命的意義”

對于進行了10年學(xué)習(xí)型組織建設(shè)實踐的江淮來說,什么是它心目中完美的學(xué)習(xí)型組織呢?“世界上沒有完美的學(xué)習(xí)型組織,只有最接近學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)。”左延安說,“江淮只能不斷地靠近,不斷地完善。”而對于一個不斷趨于完美的過程來說,最大的障礙是什么?“是對新成員、新事業(yè)的培訓(xùn)。”康易成坦言,“如何讓新鮮血液融入江淮文化,讓學(xué)習(xí)型組織建設(shè)穩(wěn)定持續(xù)地發(fā)揮作用,是我們面臨的挑戰(zhàn)。”

2002年,現(xiàn)在的江淮專用車公司加入到江淮,作為一個瀕臨倒閉的企業(yè),剛剛進入江淮的大家庭,新團隊在文化上有些格格不入。“我跟左總舉例,江淮已經(jīng)上高速公路了,已經(jīng)跑到120邁,但我這個團隊一下子被帶上高速,那一定是頭昏眼花。”專用車董事長朱德訓(xùn)說。

此時恰逢彼得·圣吉團隊到江淮考察,對江淮提出了將企業(yè)愿景分解到個人的建議,這讓江淮眼前一亮,同時讓左延安對如何帶動新團隊有了想法。于是2002年,愿景分解的試點工作在專用車公司展開。

“將企業(yè)愿景層層分解到基層,最終落實到個人,是我們從2002年做學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建‘落地’的一個重要舉措。”特種車公司機關(guān)支部的部長潘孝柱說,“最主要的一個目的,是讓愿景成為服務(wù)企業(yè),成就自我的原動力。”

“于是我們就制定了企業(yè)的當(dāng)年愿景和3年愿景,然后層層分解:為了達到這個共同的目標(biāo),每個部門要做什么?為了這個部門的目標(biāo)每個班組要做什么……以此類推到個人,讓每個人都有一個愿景。”潘孝柱說。

在自上而下分解的同時,自下而上的工作隨即展開。當(dāng)愿景分解到個人的時候,重要的一步是進行評估——這個愿景是否跟個人情況、本職工作相結(jié)合,隨后跟蹤考核。

為了鞏固個人愿景對員工的激勵,專用車公司推出了“一句話愿景”活動。記者看到,在干事張爽的桌子上放著這樣一個牌子:“現(xiàn)在跟著別人干,半年試著自己干,一年我?guī)e人干”。

“這是我的一句話愿景,這個牌子仿佛一面鏡子,讓我時刻檢視自己的工作。”張爽說。“不覺得有壓力嗎?”記者問。“有壓力才有動力??!”剛剛24歲的張爽笑著回答,“我更愿意把這種愿景看成個人價值的實現(xiàn)。”

愿景分解到個人,目的就是要讓大家知道:在公司眾多的重點工作中,自己能圍繞企業(yè)目標(biāo)做哪些事情。很多企業(yè)有很好的戰(zhàn)略,卻不能很好地實施,就在于它總是浮在口號里,而不能真正明確進入并指導(dǎo)員工的言行。而江淮的愿景分解工作,無疑真正讓戰(zhàn)略的實現(xiàn)切實分擔(dān)到了每個員工的身上。

“團隊學(xué)習(xí)跟個人修養(yǎng)還不太一樣,它更強調(diào)個人跟組織的進步相結(jié)合。大家在一起,是為了達到共同的組織目標(biāo),而在一起共同學(xué)習(xí)。”左延安說,“彼得·圣吉的理論中,有一個重要的觀點,就是:讓組織中的每個成員,都能活出生命的意義。” 學(xué)習(xí)型組織希望所有的員工都知道:工作不僅僅是為了賺取生活費,還能實現(xiàn)自我的人生價值。

記者在采訪時隨機問到一個正在生產(chǎn)線上工作的工人:“你為什么在這里工作?”“因為在這里讓我感到快樂。”他說。

“我們在練內(nèi)功!”

讓員工快樂,可能是所有有內(nèi)涵的企業(yè)都在追求的。江淮的秘訣在哪里?或許我們能從江淮2000年以來推行的品格訓(xùn)練中找到答案。

2000年年初,中國加入WTO,國內(nèi)企業(yè)紛紛討論如何應(yīng)對,學(xué)術(shù)界也眾說紛紜,或曰技術(shù)落后,或曰管理滯延……JAC的領(lǐng)導(dǎo)團隊經(jīng)過認真反思,卻別有一番見解。董事長左延安是這樣說的:“加入WTO以后最大的差距,不在于科學(xué)技術(shù),因為新技術(shù)很快就可以被模仿;唯一不能模仿的,就是人的素質(zhì)!”

于是在2000年年底,一項新的培訓(xùn)——品格訓(xùn)練在江淮拉開了序幕。

為了做好“品格第一”的培訓(xùn)工作,公司成立了課題組,負責(zé)教材的開發(fā)和課程的設(shè)計,并精心選擇了6位老師,分別講解12種品格:盡責(zé),整齊,自重,明理,熱誠,守信,寬容,主動,知足,敬畏,公正,感恩。

品格訓(xùn)練的效果是出人意料的。

一次“感恩”課之后,一個員工遲遲沒有跟大家一同用餐?;貋硪粏?,他說:“我實在等不了了……我打了3個電話,給老師、父母、妻子,感謝他們對我的教育、關(guān)心和愛……”

“第一期品格訓(xùn)練時我們誠惶誠恐,卻沒想到效果非常好!”康易成回憶,“我們的品格訓(xùn)練是先從領(lǐng)導(dǎo)干部開始的,我們強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)不是教導(dǎo)品格,而是示范品格,同時在企業(yè)內(nèi)部精心營造一種向善、向上、向美的品格氛圍,讓員工接受著潛移默化的熏陶,以此來打造與眾不同的JAC人!”

事實上,江淮的品格訓(xùn)練最終強調(diào)的是員工之間的愛與關(guān)懷,是領(lǐng)導(dǎo)對員工的傾聽、理解、欣賞。或許這種融洽的氣氛,就是“快樂工作”的首要條件吧。

“如果我們認真地研究學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵,就會發(fā)現(xiàn):其中都是有品格訓(xùn)練內(nèi)容的。”學(xué)習(xí)型組織專家葉延紅說,“比如:我們講個人成長,講團隊建設(shè),一個終極目標(biāo)就是品格與團隊合作精神。人與人之間怎么合作?首先就是要尊重別人。品格訓(xùn)練培養(yǎng)了員工對職業(yè)道德的尊重,強化了(員工對)企業(yè)的忠誠度。”

“JAC的品格第一工程正是這樣化為源源不斷的實踐能力。JAC有這樣一個推論:品格好才能產(chǎn)生信任,有了信任才能形成合作,有了合作才能形成團隊,好的團隊就能創(chuàng)造奇跡!”康易成說。

責(zé)任編輯:楊 光

左延安的平衡術(shù)

“學(xué)習(xí)型組織最靈魂的東西,就是系統(tǒng)思考。”

那么系統(tǒng)思考到底是什么?

“就是在各種矛盾中尋求一種平衡。”

這就是左延安及整個江淮汽車的思維模式。

不錯,縱觀江淮近年的發(fā)展,我們發(fā)現(xiàn):不論是戰(zhàn)略、產(chǎn)品,還是銷售,無不滲透著這種“平衡之道”。


(江淮汽車集團董事長左延安)

戰(zhàn)略:資源與機遇的平衡

1989年,左延安上任之前,就有人當(dāng)面跟他說:“小左你不適合干領(lǐng)導(dǎo),你為人太內(nèi)斂,缺少魄力。”而沒什么“魄力”的左延安在1990年上任后,就立刻做出了面向市場、面向行業(yè)、揚長避短、實行產(chǎn)品轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略決策,下決心做客車專用底盤。正是這一大膽決策讓江淮汽車轉(zhuǎn)危為安。

真正的魄力,是做決策的決斷力。而之后江淮的發(fā)展證明:這種決斷力,屢屢奏效。底盤產(chǎn)品當(dāng)年就銷售1000多輛,在隨后的3年內(nèi)銷售增幅分別達到100%、150%、200%。

左延安自己總結(jié):戰(zhàn)略制定很重要的一點,是對外部環(huán)境的認知,及對內(nèi)部資源的把握;另一點,就是企業(yè)尋找、整合資源的能力。兩點結(jié)合就成了左延安屢屢提及的“系統(tǒng)思考”。

底盤項目的成功,讓左延安嘗到了“系統(tǒng)思考”的甜頭。而系統(tǒng)思考也從此成為江淮最重要的核心理念。

有了底盤的基礎(chǔ),江淮重新開始造車。接下來的發(fā)展,江淮仿佛上了快車道:1995年開發(fā)輕型卡車,到2005年占據(jù)市場份額第二,自主品牌里獲利能力第一,并拿到了8000臺出口訂單,江淮輕卡摘得出口量桂冠;2002年瑞風(fēng)商務(wù)車下線,短短3年間成為國內(nèi)MPV市場老大,在大MPV市場中更是占領(lǐng)56%的市場份額。

中國經(jīng)濟的超常規(guī)發(fā)展和目前的國內(nèi)外環(huán)境,為汽車工業(yè)提供了千載難逢的重要發(fā)展機遇,2005年江淮提出了要實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,全方位利用和獲取資源。“我們掌握的資源有限,因此要敢于突破,通過各種資源渠道來積極獲取,在企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展的過程中培育起整合全球資源的水平和能力。”面對一連串令人激動的戰(zhàn)略調(diào)整的組合拳,左延安解釋起個中原因時卻頗為平靜:“這又是一個系統(tǒng)思考的結(jié)果。”

經(jīng)營:節(jié)奏與成本的平衡

事實上,每個項目的上馬,左延安都頂著極大的壓力。——1995年上輕卡,大家不理解:“底盤做得好好的,干啥要上輕卡?”——2000年上瑞風(fēng),大家又不理解,別克、金杯已經(jīng)在市場上做得順風(fēng)順?biāo)?,為什么要去碰那個釘子?——即將在2006年上馬的乘用車項目,同樣遭到質(zhì)疑。

“人無遠慮,必有近憂”。和很多成功企業(yè)家一樣,左延安也總是將經(jīng)營企業(yè)比喻為“如履薄冰”。市場的脆弱和吞噬能力,足以將一個企業(yè)淹沒。“當(dāng)大家都趕一個潮流的時候,都認為是必然趨勢而一哄而上時,正是成本最高的時候;而當(dāng)大家都不看好一個市場的時候,恰恰也是它最冷靜的時候。最近乘用車市場低迷,以及部分原材料降價,成本相對低。”江淮汽車股份公司總經(jīng)理安進如此解讀左延安的決策,“這個時候進入市場,不也是合適的時間做合適的事嗎?”輕卡和瑞風(fēng)都可謂是反經(jīng)濟周期運作的例子。“所謂反經(jīng)濟周期運作,就是把握發(fā)展節(jié)奏和發(fā)展成本之間的平衡。”

產(chǎn)品:“高”與“低”的平衡

2005年年底,江淮汽車的第一款SRV下線,2006年江淮將進軍乘用車市場,江淮到了一個新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。“如果一個產(chǎn)業(yè),沒有自主創(chuàng)新,這個產(chǎn)業(yè)就是空殼產(chǎn)業(yè)。所以我始終將自主品牌作為第一挑戰(zhàn)。”左延安說。

“在我看來,現(xiàn)在中國的汽車工業(yè)好有一比——‘二戰(zhàn)時期’,因為世界上的大品牌都在中國這塊市場上廝殺。”那么江淮,無論是現(xiàn)在還是將來,靠什么在混戰(zhàn)中取勝?“性價比!”左延安對此相當(dāng)自信:“我們叫‘高一點低很多,低一點高很多’”:對比國外一流的產(chǎn)品,國外的技術(shù)要比江淮高一點,但是江淮的車價卻比他們低很多;而對比國內(nèi)的產(chǎn)品,江淮車的價格只高一點,但性能卻高很多,“江淮所有的車都是這樣定位的。”左延安說。江淮的輕卡、MPV就是在這一高一低之間,成功占領(lǐng)了市場。

“汽車工業(yè)的風(fēng)水正在轉(zhuǎn)向中國??ㄜ囈呀?jīng)有這樣的苗頭。”左延安頗有預(yù)見地說,“而未來的中國汽車工業(yè),必將逐鹿中原。”在左延安看來,安徽是最適合生產(chǎn)汽車的地方,雖然不是東部沿海城市,也沒有劃入西部大開發(fā),但是安徽貫通中原,南北聚力,臨江通海,交通非常便利;安徽又是能源大省,資源豐富,是制造業(yè)發(fā)展的福地;中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)、合肥工業(yè)大學(xué)等高等院校為工業(yè)發(fā)展提供了人才資源,但企業(yè)卻不需要承擔(dān)發(fā)達地區(qū)的人力成本;而且,“安徽的地緣文化是支持民族企業(yè)的,這里的環(huán)境更適合國內(nèi)大企業(yè)發(fā)展。”采訪中,左延安偶然也會從一貫的低調(diào)中跳脫出來,言談中盡顯新徽商的精明與智慧。

發(fā)展:效益與責(zé)任的平衡

在2005年“第14屆中外管理官產(chǎn)學(xué)管理峰會上”,企業(yè)的社會責(zé)任又一次成為焦點話題。企業(yè)在消耗社會資源的同時如何承擔(dān)社會責(zé)任,已經(jīng)成為中國企業(yè)不可回避的問題。對于這一點,江淮從來沒有回避。“企業(yè)的發(fā)展絕不能以犧牲環(huán)境為代價,淮河水怎么清?企業(yè)是要有實際行動的。”左延安說。

在江淮的上游供應(yīng)商中,很多廠家曾經(jīng)使用大量外包裝,而這些包裝都是只用一次,從不重復(fù)利用,造成很大浪費,而且污染環(huán)境。“從1998年開始,我們就要求供貨商回收包裝,如果不回收,就給予一定的處罰。”江淮集團安凱客車公司總經(jīng)理助理汪先鋒說。廠家當(dāng)然不干,包裝成本是計入產(chǎn)品售價的,回收起來又麻煩,憑什么多道手?于是江淮就給他們3個月的期限實現(xiàn)免包裝,3個月過后還不改,就換供應(yīng)商。汪先鋒說:“我們通過不斷的交流溝通,慢慢的他們就接受了。”

管理:中庸之道的平衡

左延安欣賞豐田奉行的中庸之道。而這個發(fā)源于中國的哲學(xué)思想,也被左延安充分運用到了企業(yè)管理中。“中庸之道就是平衡。”左延安說,“我們不趕時髦,更不會做秀。我們走中間道路,避免極左和極右造成管理成本的增加。”

制度管理很重要,但是會給人以壓力,一旦壓力撤除,極易復(fù)原。那么是不是就應(yīng)該更強調(diào)人本管理?“我們一直強調(diào)人本管理,但是要承認:人的覺悟是有限的,因此我們要在制度管理和人本管理上尋找一種平衡”。

其次是“剛性變形和塑性變形”之間的平衡。剛性變形就是強制員工的行為,但是一旦將剛性的力量拿開,員工的行為就可能會反彈,而所謂塑性變形就是用不斷的教育和培訓(xùn),將企業(yè)倡導(dǎo)的行為準(zhǔn)則內(nèi)化成為一種習(xí)慣,就不會出現(xiàn)反彈。這兩者間也要有個平衡。

還有正激勵和負激勵的平衡;適度的競爭與合作的平衡。江淮的管理就在這些平衡點中探尋著自己的管理之道……

也許這些“平衡”看起來更像是左延安個人的思維方式,但事實上,這種平衡之道已經(jīng)滲透在整個江淮的管理之中。當(dāng)記者在江淮采訪時,一位工人告訴了記者他眼里的系統(tǒng)思考:“當(dāng)我們考慮一件事的時候,我會站在企業(yè)的角度看,而不只是考慮這件事對我個人或者班組是否有好處。”

如果系統(tǒng)思考只限于企業(yè)內(nèi)部就未免狹義。

事實上,江淮汽車正在醞釀更廣泛的“系統(tǒng)思考”。因為“未來的競爭將不再是單個企業(yè)之間的競爭,而是會演變?yōu)椴煌髽I(yè)群落之間的競爭。也就是要用文化、技術(shù)、關(guān)系等把供應(yīng)商和經(jīng)銷商結(jié)成長期的學(xué)習(xí)伙伴,結(jié)成一個企業(yè)生態(tài)群落,形成群落競爭優(yōu)勢,從而共同成長和發(fā)展。”左延安說。

將系統(tǒng)思考延伸到上下游,把企業(yè)價值鏈打造成協(xié)同體,已成為江淮汽車的下一個目標(biāo)。

責(zé)任編輯:楊 光


[ 大師評點 ]

彼得·圣吉:學(xué)習(xí)型組織永遠沒有盡頭

本刊越洋專訪學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)始人彼得·圣吉

本刊記者 李 源

《中外管理》:我們知道您曾訪問過江淮汽車,并將它作為您工作組的研究案例,我想知道江淮汽車在學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)中,給您印象最深刻的是什么?

彼得·圣吉:江淮汽車給我印象最深刻的,是他們堅定的決心和對學(xué)習(xí)的熱情。他們愿意成為世界一流的汽車制造商,他們愿意深化中國文化中的優(yōu)勢。


(學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)始人彼得·圣吉)

我還對他們對分享的愿望印象深刻。對于很多組織來說,提升自身的學(xué)習(xí)能力只是為了增加利益是個陷阱。寬容和互助的精神必須在一個學(xué)習(xí)型組織中建立。當(dāng)我們愿意跟別人分享并提供幫助時,我們自己的學(xué)習(xí)必然也得到提升。在分享和互助方面,江淮汽車是一個典型的案例。

《中外管理》:在您看來,江淮汽車在哪些方面具備了學(xué)習(xí)型組織的特征,您對它的發(fā)展有何建議?

彼得·圣吉:他們在學(xué)習(xí)型組織各個層面上做了很多工作,包括:工作基模、基層學(xué)習(xí)紀(jì)律、建立分享機制、個人管理、團隊學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。我認為他們強調(diào)了所有的基本要素,他們在追求一條能持續(xù)發(fā)展、走向未來的道路。

我相信江淮在學(xué)習(xí)的深度和廣度上都做了努力。他們通過建立學(xué)習(xí)的文化來校正管理工作,各個層面的領(lǐng)導(dǎo)都掌握了平衡“贊賞”和“質(zhì)疑”的技巧,并通過促進人的進步達到促進企業(yè)進步的目的。這需要很長的時間才能看到轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理模式的成效,我相信江淮汽車為此付出了努力,并將堅持下去。

《中外管理》:您認為江淮汽車在發(fā)展學(xué)習(xí)型組織上未來可能會遇到什么困難?您有何建議?

彼得·圣吉:我無法預(yù)言,但是在一個學(xué)習(xí)型組織發(fā)展的過程中,必然要遇到困難。這是“變革之舞”(彼得·圣吉的著作,編者注)描述建立學(xué)習(xí)能力的全部核心。這里沒有盡頭。不管一個組織作何努力,他們都將遇到更大的挑戰(zhàn)。這也就是為什么建立學(xué)習(xí)型組織需要耐心,以及它的深遠意義所在。

(本刊注:關(guān)于彼得·圣吉接受本刊專訪中就實踐學(xué)習(xí)型組織的更深入闡述,敬請關(guān)注本刊下期報道。)

責(zé)任編輯:楊 光


[ 專家視點 ]

“學(xué)習(xí)型組織要做的就是:

實事求是,潛移默化,厚積薄發(fā)。”

學(xué)習(xí)型組織像莊稼一樣生長

——專訪學(xué)習(xí)型組織專家葉延紅

本刊記者 李 源

學(xué)海無涯“樂”作舟

《中外管理》:您對于江淮汽車進行過個案研究,給您的印象最深刻的是什么?

葉延紅:江淮的學(xué)習(xí)型組織有兩個特點:第一,它能變成全體員工的自覺意識,能成為管理者有效地幫助員工成長的方法和工具,變成企業(yè)的氛圍和文化。第二,能幫助員工將被動學(xué)習(xí)變成主動學(xué)習(xí),成為從內(nèi)心自發(fā)成長的需求。江淮的學(xué)習(xí)型組織一直能深入到車間,深入到企業(yè)的最基層。


(學(xué)習(xí)型組織專家葉延紅)

《中外管理》:在您看來學(xué)習(xí)型組織對企業(yè)最大的幫助是什么?

葉延紅:有如下三個方面:

第一,幫助企業(yè)從內(nèi)心自發(fā)地成長。我們講到管理的時候,都是制度、考核,都是外在的、強迫的,跟自發(fā)的進步是兩個層次。我們說“學(xué)海無涯苦作舟”,學(xué)習(xí)型組織恰恰相反是“學(xué)海無涯樂作舟”,按照人性的規(guī)律去發(fā)自內(nèi)心地成長。

第二,從管理走向領(lǐng)導(dǎo)。在中國的企業(yè)里,很多企業(yè)都有愿景,但是沒有到員工心目中去。只有通過溝通,才能增加我們團隊的凝聚力。這里講的“溝通”,不是為了溝通而溝通。溝通不在于領(lǐng)導(dǎo)說了什么,而在于員工聽到了什么。而學(xué)習(xí)型組織能建立更多的渠道,使這些聲音被更多的人聽到,是雙向的。

第三,學(xué)習(xí)型組織一個很重要的特點,就是通過知識分享、反思,進而團隊的凝聚力也就越來越大。

《中外管理》:采訪江淮時我注意到,他們有一項品格訓(xùn)練。您認為企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)員工“品格”方面塑造的責(zé)任嗎?

葉延紅:很多企業(yè)把學(xué)習(xí)型組織停留在學(xué)技能學(xué)理念上,而江淮把品格訓(xùn)練也納入到了學(xué)習(xí)型組織里,這是很好的。很長時間我們的企業(yè)就講生產(chǎn)力,而不講品格,致使企業(yè)中出現(xiàn)大量問題,我認為是很多人沒有想過“先做人后做事”這個道理。

區(qū)別一時成功和一世成功的根本因素,就是品格。

有人認為品格很虛,其實并非如此。品格是誠信,也是一種規(guī)律,是對人性的尊重。你尊重這個規(guī)律,你就不會犯錯誤,它就是生產(chǎn)力的一部分。

就像種莊稼,急什么

《中外管理》:您認為學(xué)習(xí)型組織的發(fā)展容易在哪些環(huán)節(jié)遇到瓶頸?

葉延紅:事物的發(fā)展不是直線的,是拋物線,在一段時間之內(nèi)是看不到效果的。企業(yè)是一個生命體,在發(fā)展緩慢的時候,不要急于認為自己遇到瓶頸,急于找方法。

企業(yè)不要急于希望見到成效,要多一點農(nóng)民的生物學(xué)觀點,少一點“管理學(xué)家”的觀點。

我們什么時候見過農(nóng)民罵莊稼:你怎么還不長?!學(xué)習(xí)型組織要做的就是:實事求是,潛移默化,厚積薄發(fā)。
 一枝獨秀 獨秀 江淮 何以 汽車

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