第一，從公司運(yùn)營(yíng)的機(jī)制方面來(lái)解決。從機(jī)制上強(qiáng)調(diào)面對(duì)面的溝通和交流。增加會(huì)議的時(shí)間，不一定非要是正式會(huì)議，非正式會(huì)議也可以。增加面對(duì)面的交流，避免完全靠電子郵件，因?yàn)樗袀€(gè)最大的問(wèn)題就是減少了人與人之間見面的機(jī)會(huì)。只有溝通才有理解，而這種溝通面對(duì)面最有效。面對(duì)面不僅僅是語(yǔ)言的交流，而是一種全方位的交流，有時(shí)見了面不說(shuō)話，也是一種交流。

　　第二，在營(yíng)造文化上下工夫。我在日本看到有些日本企業(yè)的做法對(duì)我啟發(fā)很大。在日本有些企業(yè)，即使是當(dāng)?shù)厝艘驳米≡谝黄穑?ldquo;合宿”，集中學(xué)習(xí)生活。這對(duì)未來(lái)部門經(jīng)理的合作產(chǎn)生很大影響。這些人在三五年后，可能會(huì)在不同部門作經(jīng)理，合宿過(guò)會(huì)有一種親近感。我們現(xiàn)在沒(méi)有實(shí)行這種制度，但是比較重視去人為地建立一些非正式組織，人為地創(chuàng)造一些人際關(guān)系。良好的合作與溝通除了靠組織機(jī)制，也要靠文化的營(yíng)造、關(guān)系的營(yíng)造。

　　第三，適當(dāng)?shù)妮啀?，讓人更易換位思考。一旦有了換位思考，就更容易相互理解，也因此才會(huì)有良好的合作。

　　某房地產(chǎn)開發(fā)老板：

　　中層管理者角色錯(cuò)位的四種表現(xiàn)

　　第一，民意代表。一些中層經(jīng)理，特別是一些國(guó)有企業(yè)的中層經(jīng)理，常把自己看作是民意代表，反映基層員工的呼聲，反映下面的意見，代表部門員工的意愿。顯然，這是一種錯(cuò)誤的角色定位。當(dāng)公司的老板說(shuō)，董事會(huì)確定了下階段的新的發(fā)展目標(biāo)，或者說(shuō)有一個(gè)制度要推出的時(shí)候，很多中層，尤其是有些資深的中層經(jīng)理，會(huì)發(fā)表一些意見：“我們部門的人，普遍反映今年的指標(biāo)定高了，老板制度太嚴(yán)了。”等等，實(shí)際上這是不對(duì)的，為什么呢？你不是民意代表，你代表不了群眾意見，因?yàn)槟悴皇侨罕娺x出來(lái)的，你不是群眾領(lǐng)袖，你實(shí)際上是上級(jí)任命的。既然你是上級(jí)任命的，你就應(yīng)該和公司的意志保持一致，特別是當(dāng)公司的上層已經(jīng)決定了的時(shí)候。中層經(jīng)理應(yīng)當(dāng)代表公司維護(hù)員工的利益，而不是代表員工維護(hù)員工的利益。

　　第二，同情者。有時(shí)，我們會(huì)看到企業(yè)里有這樣的場(chǎng)景，在公司里的某個(gè)場(chǎng)合，幾個(gè)員工在抱怨公司的考勤辦法嚴(yán)厲。某經(jīng)理也跟著說(shuō)：“是有些不近人情，其實(shí)根本用不著這么嚴(yán)厲，大家都會(huì)比較自覺(jué)……”在部門里或在私下里，當(dāng)下屬抱怨公司的高層或公司的制度、措施、計(jì)劃時(shí)，有些中層卻跟著一塊罵，表示同情。這種角色錯(cuò)位表面上看下屬會(huì)覺(jué)得經(jīng)理不錯(cuò)，挺向著我們的，但實(shí)際上往往容易造成員工思想上的混亂，而且不利于樹立中層經(jīng)理在部門里的權(quán)威。

　　第三，代表個(gè)人。在公司里，經(jīng)常會(huì)看到或聽到有的中層經(jīng)理說(shuō)：“剛才我說(shuō)的這些，只代表個(gè)人意見。”這也是中層經(jīng)理的角色誤區(qū)之一。對(duì)上司而言，你可以代表整個(gè)部門的意見，也可以是你個(gè)人的意見。值得注意的是，部門意見一定是部門內(nèi)部討論后形成的意見，而不是根據(jù)部門私下議論而形成的意見。但對(duì)同級(jí)或下屬說(shuō)只代表個(gè)人意見是不對(duì)的。這時(shí)候，只能有職務(wù)意見，而不能是個(gè)人意見。對(duì)客戶和供應(yīng)商，更沒(méi)有什么“個(gè)人意見”，只有“職務(wù)意見”。

　　第四，領(lǐng)主意識(shí)。還有一種情況就是，我是這個(gè)部門的經(jīng)理，那這個(gè)一畝三分地就是我的了，你老總要批評(píng)，其他部門要說(shuō)我這個(gè)部門的事、說(shuō)我部門的人，不行，我就不答應(yīng)。怎么這事都沒(méi)通過(guò)我?。√貏e是對(duì)于一些老的國(guó)有企業(yè)或一些資深的經(jīng)理，他就有這種意識(shí)，他就把這個(gè)部門看成是自己的一畝三分地，他就把這個(gè)委托代理關(guān)系給扭曲了。企業(yè)從上到下是一個(gè)委托代理關(guān)系，很多中層經(jīng)理正是對(duì)他自身作為經(jīng)營(yíng)者替身的角色認(rèn)識(shí)不清，導(dǎo)致了這樣一些問(wèn)題。

　　著名管理專家周欣：

　　卓越老板的溝通良言

　　當(dāng)你發(fā)覺(jué)與下屬的關(guān)系逐漸疏離的時(shí)候，不要將責(zé)任推到他們身上，也不要期望他們主動(dòng)打破隔閡，因?yàn)槟闶?ldquo;一家之主”，唯有你才能負(fù)起帶動(dòng)的作用。

　　與有問(wèn)題的下屬在溝通與相處方面都會(huì)有困難，但你既然身為老板或主管，便應(yīng)在力所能及的范圍內(nèi)，嘗試了解他們的性格，并以一視同仁的態(tài)度來(lái)對(duì)待。必須強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，所謂“江山易改，本性難移”，切不可奢望能在一天兩天內(nèi)能改變他們的行為。

　　一般人的麻煩和苦處通常不是一次的商量就可以解決的那么簡(jiǎn)單，尤其是內(nèi)心深處問(wèn)題的協(xié)調(diào)更是如此。碰到此類情況，上司要以同情的心態(tài)，不厭其煩地聆聽部屬傾吐，并且還可以提出自己類似的體驗(yàn)、實(shí)例等告訴他，不是只有他，誰(shuí)都有這種情況發(fā)生。

　　上司不要常常將“我的下屬都不成才，所以，工作也會(huì)沒(méi)有成效。”掛在嘴邊。利用一顆胡蘿卜做出多種不同的料理，正是上司的責(zé)任所在，也是上司的本事。

　　著名管理專家王道之：

　　部門主管的良好工作習(xí)慣

　　一個(gè)優(yōu)秀的主管，必須養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，習(xí)慣的力量可以推導(dǎo)出成功的方程，也可以描畫出失敗的函數(shù)。

　　時(shí)常清理文案。每天上班后，除了打掃衛(wèi)生外，第一件事情就是打開抽屜或文件柜，看一看有沒(méi)有當(dāng)天要處理的公文。每天下班前，看一看辦公桌上還有沒(méi)有沒(méi)處理完的公文。每周清理一次辦公桌、公文柜，不僅可以使物品擺放有序，也可以檢查出拖壓在辦公桌、抽屜內(nèi)的文件，避免發(fā)生公文拖壓現(xiàn)象。

　　經(jīng)常提醒自己。一是文字提醒。過(guò)幾天或過(guò)一段時(shí)間要辦的事情可以寫在本子上，也可以寫在紙上壓在玻板下，還可以記在臺(tái)歷上，到時(shí)間一看就不會(huì)忘記。二是實(shí)物提醒。把一個(gè)與要辦的事情相關(guān)聯(lián)的物體擺在最顯眼最容易看見的地方，以便一看見就會(huì)馬上提醒自己。三是關(guān)聯(lián)提醒。有時(shí)在辦一件事情時(shí)突然想起另一件要辦的事情，這時(shí)要么趕緊把它記下來(lái)，要么就馬上去辦了。四是委托提醒。將某件要辦事的時(shí)間、地點(diǎn)告訴給同事，請(qǐng)別人到時(shí)提醒你。

　　隨時(shí)記錄備忘。人的精力是有限的，單憑腦子是不行的，必須借助工具，最便捷和方便的就是隨身攜帶一個(gè)小本子，把事情記錄下來(lái)，一事一記；需要辦的事辦完后就馬上劃掉。

　　工作程序嚴(yán)謹(jǐn)。按程序辦事，一般是不會(huì)把其中某個(gè)環(huán)節(jié)落下的，即使落下也會(huì)馬上發(fā)現(xiàn)，及時(shí)糾正。而這個(gè)程序，有的是統(tǒng)一模式，有的是主管自己編制的。在程序中，可分為“硬件”和“軟件”。所謂“硬件”，就是負(fù)責(zé)經(jīng)手的東西、物品等，應(yīng)該有次序地存放，需要時(shí)一取即出，不至于因?yàn)橥舜娣诺胤蕉教幷也恢?。所謂“軟件”，就是負(fù)責(zé)辦理的事情、呈送和傳閱的文件等，設(shè)計(jì)一個(gè)程序后，按路線進(jìn)行，這樣就不會(huì)落下某一項(xiàng)事。

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