1：63即每投入1 美元的培訓費用， 就能產(chǎn)生63 美元的產(chǎn)值。這是摩托羅拉大學校長閆曉珍女士在一次大學演講時給摩托羅拉公司培訓“投入產(chǎn)出比”算的一筆經(jīng)濟賬。美國政府曾提出， 企業(yè)用于教育的資金占工資總額的比例不應低于1.5%， 在這方面， 摩托羅拉的比例高達4%， 每年在員工培訓上的投入高達數(shù)億美元。

　　一方面， 越來越多的企業(yè)愿意投入更多的財力、物力和人力到培訓中； 另一方面， 越來越多的求職者也會看重培訓在福利中所占的比例。在《職場》雜志本次“最適合應屆畢業(yè)生第一份工作的最佳場所”問卷調(diào)查里顯示， 有51.85%（ 數(shù)據(jù)截至發(fā)稿時） 的參與者選擇了出國培訓及在職培訓的機會。

　　曾任摩托羅拉CEO的保羅。 高爾文一天在打網(wǎng)球時， 突然醒悟到自己發(fā)現(xiàn)了最好的答案：“那一次我打輸了， 我注意到， 我之所以輸， 是因為別人比我受到更好的訓練， 就這么簡單。”從這一點， 保羅。 高爾文想到要保持摩托羅拉強大的競爭優(yōu)勢， 長盛不衰， 那就要讓每個員工都比競爭對手公司相同崗位上的最棒的人做得好。因此， 摩托羅拉公司開始大規(guī)模投入巨資對員工培訓，最終發(fā)展成為享譽全球的企業(yè)大學——摩托羅拉大學， 至今在全球幾十個國家開展業(yè)務(wù)， 為摩托羅拉公司員工和客戶以及供應商提供在職培訓課程以及教育和咨詢服務(wù)。

　　培訓是個好“誘餌”

　　如今， 在知識變得越來越重要的同時， 它也變得越來越脆弱。記得有一個國外學者說：“在一個人的職業(yè)生涯中， 知識就像一盒牛奶， 它有保質(zhì)期。如果人們每隔幾年不能及時更新自己的知識， 那么職業(yè)生涯就會像那盒牛奶一樣。”

　　沒有任何人可以抗拒學習培訓， 也沒有任何企業(yè)經(jīng)營管理者和企業(yè)家可以不重視學習培訓。美國《財富》雜志評選出最適宜工作的100 家公司， 發(fā)現(xiàn)這些公司在盡最大努力滿足員工對知識的需要。

　　摩托羅拉亞太區(qū)人才管理及摩托羅拉大學人力資源總監(jiān)劉輝介紹， 摩托羅拉公司規(guī)定， 每位員工每年必須要接受與工作有關(guān)的培訓，培訓的內(nèi)容和形式也很多樣化。其中包括新員工入職培訓、企業(yè)文化培訓、專業(yè)技能培訓、管理技能培訓、語言培訓及海外培訓。通過長期實踐和探索， 摩托羅拉大學形成了一套比較完善的教育培訓系統(tǒng)，該系統(tǒng)主要分為培訓需求分析、培訓設(shè)計與采購、培訓實施和培訓評估四個部分， 為公司發(fā)展和員工成長及時提供所需要的學習方案。

　　培訓是權(quán)利也是義務(wù)

　　在摩托羅拉， 每位新員工要完成一系列重要的培訓， 包括新員工培訓、摩托羅拉商業(yè)道德培訓、人力資源政策學習、 績效考評系統(tǒng)管理培訓等。這些培訓最重要的目的是幫助員工感受企業(yè)文化。而真正促進員工工作能力和業(yè)績的重要培訓是伴隨著工作完成的， 因為那時的培訓會非常有針對性。摩托羅拉一直推行管理本土化的政策， 所以設(shè)置了很多管理課程， 培養(yǎng)本土管理人才。劉輝介紹，“中國強化管理培訓”課程（CAMP）， 是一個把數(shù)年的管理經(jīng)驗濃縮為8 個月的培訓項目。有發(fā)展?jié)摿Φ闹袊鴨T工被推薦出來，以30 名學員為一班， 接受四個模塊共8 個月的培訓。培訓形式包括課堂學習、網(wǎng)絡(luò)學習、工作項目、一對一的指導、教學項目和實習等方式。畢業(yè)時， 學員將在項目匯報總結(jié)會上展示其在管理能力、領(lǐng)導才能、交流、思考、認知和技術(shù)能力等方面的提升。

　　摩托羅拉大學中國區(qū)校長閆曉珍說， 摩托羅拉大學最推崇的是 “行動學習法”， 即培訓之后一定要做項目， 通過項目把在課堂上所學習的知識和技能應用到工作上， 將學到的東西用到實踐中去。

　　培訓關(guān)注個人職業(yè)發(fā)展

　　“實際上， 每名員工的培訓時間都遠遠超過了規(guī)定的時間。”劉輝這樣告訴我們。同時， 公司為每名員工的職業(yè)生涯做規(guī)劃， 這點很重要， 因為對員工來說， 如果他看不到兩三年之后自己在這個公司的前途是什么， 那么這個員工公司是留不住的。為員工做職業(yè)生涯規(guī)劃， 幫助員工成長發(fā)展， 激勵員工在這個企業(yè)中長期干下去， 可以幫助企業(yè)留住這些優(yōu)秀人才。

　　劉輝說：“公司的未來越來越依賴于有創(chuàng)造性和適應性的員工。”為了有助于員工的成長， 保持企業(yè)長久的競爭力， 摩托羅拉公司不遺余力地重視和投入人才開發(fā)和培養(yǎng)， 而這一努力始終都是通過摩托羅拉大學的運作來實現(xiàn)的。

　　著名的“六西格瑪黑帶”

　　在教育培訓系統(tǒng)基礎(chǔ)上， 摩托羅拉大學提供了一些有特色的培訓項目， 其中在中國的“六西格瑪黑帶”項目影響頗大。

　　1992 年， 摩托羅拉公司推出“六西格瑪黑帶”項目計劃。該項目主要是為客戶培訓一批具有豐富經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人才， 使他們在各自的領(lǐng)域內(nèi)推廣、應用改進質(zhì)量系統(tǒng)的工具和方法，從而改進質(zhì)量系統(tǒng)和縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期。在整個項目的學習過程中， 學員將通過項目實踐活動來展示他們所學的知識和所掌握的技能。摩托羅拉通過六西格瑪黑帶項目每年為公司帶來的實際收益高達100 萬美元。

　　經(jīng)過幾年的發(fā)展和完善， 黑帶計劃已顯示出巨大的功效。項目評估結(jié)果也表明， 黑帶專業(yè)人才團隊， 解決了公司內(nèi)部的質(zhì)量， 生產(chǎn)率尤為可觀。但在實踐中， 摩托羅拉公司也逐步意識到，只對公司內(nèi)部員工進行培訓是遠遠不夠的。摩托羅拉公司開始向自己的顧客、供應商和合作伙伴開放“六西格瑪黑帶”項目， 為他們提供“六西格瑪”培訓、咨詢和項目實施指導。

　　左右你事業(yè)發(fā)展的3 個關(guān)鍵期

　　麻省理工學院斯隆管理學院的人力資源管理專家E.H. 施恩教授， 立足于人生不同年齡段面臨的問題和職業(yè)工作主要任務(wù)， 將職業(yè)生涯分為9 個階段， 譬如成長、幻想、探索、發(fā)展、收獲、退休等。事實上， 在職業(yè)生涯中， 不管上升速度如何， 不論所處的職業(yè)、產(chǎn)業(yè)、城市和國家，我們都會大致經(jīng)歷3 個主要的發(fā)展階段： 潛力階段、動能階段和收割階段。

　　潛力階段： 正式教育結(jié)束到30 歲左右， 潛力滿滿、經(jīng)驗空空， 必須達成兩個目標。

　　動能階段： 往上爬的階段， 向?qū)I(yè)深耕細作或跨領(lǐng)域發(fā)展的關(guān)鍵期。

　　收割階段： 成功晉級為大企業(yè)的高管， 擁有更多選擇的機會。

　　初級主管的黃金5年：畢業(yè)后到30歲

　　這個時期， 如果有機會加入績優(yōu)公司、接觸各種不同的經(jīng)驗、找到自己想做的事、發(fā)現(xiàn)自己擅長的工作， 對我們未來的事業(yè)發(fā)展將有重大影響。這個階段， 你的報酬相對較低， 和其他年輕同事的工作經(jīng)驗差別相去無幾， 這時必須要完成兩項目標： 至少到一家備受推崇的公司、機構(gòu)工作， 取得背景； 同時必須更了解自己， 引導自己走向一家能夠在未來幾年發(fā)揮個人優(yōu)勢和興趣的企業(yè)。之后把個人表現(xiàn)維持在一定水平， 這樣也能讓你找到一個未來幾年都樂于工作的環(huán)境。

　　盡情收割的好時期：45～50歲

　　工作了25 年或30 年， 多數(shù)人進入了事業(yè)的收割階段。當事業(yè)軌道在動能階段開始分岔， 成功的高管不斷被賦予重要的職責， 有些經(jīng)驗不足但才華橫溢的經(jīng)理人還需要多加磨煉， 有些人事業(yè)屢屢進展， 還有些人則到達高原。對那些事業(yè)成功的人來說， 許多工作機會將任其挑選： 經(jīng)營公司、加入董事會、當顧問、寫書或發(fā)表文章、到處演講等。50 歲， 對現(xiàn)代人來說， 也許只是另一個事業(yè)剛剛開始的時間。

　　被獵頭騷擾的年紀：35～40歲

　　人通常是在35 歲左右進入事業(yè)的動能階段。經(jīng)歷過不同的職位、換過幾家公司、積累了經(jīng)驗， 你已經(jīng)能夠駕馭專業(yè)技術(shù)、不斷寫下成功紀錄、承擔起更廣闊的責任、管理他人，培養(yǎng)起事業(yè)關(guān)系的人際網(wǎng)絡(luò)。這時的你很容易引起其他公司的注意， 往往是獵頭關(guān)注的對象，最容易根據(jù)以往的業(yè)績升遷。

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