一個(gè)企業(yè)從小到大，將經(jīng)歷無數(shù)次與人才的分分合合。每一次選擇與分離，離不開兩個(gè)簡單的判斷：其一是選擇之后能不能勝任崗位；其二是選擇之后能不能取得價(jià)值觀上的認(rèn)同，是否具備可挖掘的潛力。因此，基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理要求我們的人力資源部門要具備企業(yè)家思維，要做“明眼人”；同時(shí)，除了要承擔(dān)人才不能勝任崗位的風(fēng)險(xiǎn)之外，還必須承擔(dān)文化上無法取得一致的風(fēng)險(xiǎn)。如何做到這一點(diǎn)呢？第一，要把握“合適的，但不是最好的”這樣的分寸；第二，可借鑒“和、賢、能、仁”四個(gè)維度進(jìn)行識別；第三，要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的選才思維，將企業(yè)核心價(jià)值觀融會貫通于招聘活動(dòng)中。

　　合適的，但不是最好的

　　招聘不是終點(diǎn)而是起點(diǎn)。選才只是企業(yè)以強(qiáng)勢文化廣匯天下良才的開始，人才能否融入企業(yè)文化，能否與企業(yè)實(shí)現(xiàn)共贏，仍需要經(jīng)歷企業(yè)與人才之間價(jià)值觀碰撞以及合作磨合的過程。

　　因此，人力資源管理者在選才環(huán)節(jié)中不能為了招聘而招聘，而是要充分認(rèn)知企業(yè)文化在人力資源固化中選擇價(jià)值的重要性。選才的標(biāo)準(zhǔn)就是：合適的，才是最好的。

　　“合適的”指的是人力資源管理者必須在選才進(jìn)程中設(shè)置圍繞企業(yè)哲學(xué)以及核心價(jià)值觀的文化識別維度，運(yùn)用這樣的指導(dǎo)思想和輔助工具判斷人才的價(jià)值觀與文化的適應(yīng)性。留下一個(gè)與企業(yè)價(jià)值觀存在明顯沖突的員工，給企業(yè)帶來的危害遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于讓他離開。

　　“但不是最好的”指的是人力資源管理者在合適的基礎(chǔ)上要給崗位勝任度留有一定的空間，挑選既能較大程度滿足崗位能力需求，又能具備一定的提升空間和培養(yǎng)潛力的人才，使其“永遠(yuǎn)有差距，就永遠(yuǎn)有追求”。人力資源管理者要善于通過把握這樣的原則來控制人員穩(wěn)定、減少新員工流失率。

　　和、賢、能、仁的選才之道

　　和、賢、能、仁四個(gè)字可以較為全面地體現(xiàn)基于戰(zhàn)略和文化的人才哲學(xué)。

　　“和”指的是核心價(jià)值觀的融合。一個(gè)擁有強(qiáng)勢企業(yè)文化的企業(yè)，對于人才的態(tài)度，必須“海納百川，以我為主”。也就是你來了，就必須按照我的核心價(jià)值觀行為，有沖突的地方員工要改變自己。另外一個(gè)層面的意思是可以“和而不同”，在價(jià)值觀上，除了核心價(jià)值觀之外，可以求大同（核心價(jià)值觀）存小異（其它價(jià)值觀）。

　　其實(shí)，很多人力資源部門在實(shí)操中已經(jīng)注意到了這個(gè)問題，只不過企業(yè)文化的問題尚存于潛意識，沒有明確將其作為一種判斷的維度罷了。而在跨國公司招聘流程中，文化識別是極為關(guān)鍵的一環(huán)，因此，中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)逐步完善自身的基于戰(zhàn)略和文化的選才之道過程中，增強(qiáng)核心價(jià)值觀制度化、核心價(jià)值觀分解在甄選環(huán)節(jié)的應(yīng)用。我們在給幫助企業(yè)導(dǎo)入基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理項(xiàng)目時(shí)，已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)了通過素質(zhì)模型工具，將企業(yè)核心價(jià)值觀分解化成員工核心能力要求，并固化為面試第二輪復(fù)試的主要評價(jià)形式。雖然尚稱不上十分之完善，但這一步是企業(yè)文化建設(shè)必然要走的一步，是真正體現(xiàn)企業(yè)文化執(zhí)行力的關(guān)鍵，相信在企業(yè)人員的支持下，我們能取得更大的進(jìn)步。

　　“賢”指的是以德率才。正直誠實(shí)、存善之心等等優(yōu)良品德決定人才的聰明才智能否用上正道，體現(xiàn)造福社會的基本商業(yè)倫理。同時(shí)這里也強(qiáng)調(diào)忠誠度的考驗(yàn)，任何一個(gè)企業(yè)都是這樣——以“人”為本，是以忠誠于企業(yè)的良才為本，是以遵守核心價(jià)值觀、遵循倫理道德的人為本。

　　“能”指的是強(qiáng)調(diào)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、業(yè)績?yōu)橹氐哪芰χ髁x。我們的企業(yè)在激烈的市場競爭中，更多的仍然看重人才的能力能否在短期內(nèi)為企業(yè)發(fā)展起到作用。空降兵也好，其他外聘中高層也好，急需的技術(shù)研發(fā)人才也好，他們的引進(jìn)都或多或少引起內(nèi)部現(xiàn)有員工的不平衡以及文化沖突。但問題的關(guān)鍵在于人才風(fēng)險(xiǎn)是否可控，以及文化是否強(qiáng)勢。這也是我們堅(jiān)持基于戰(zhàn)略與文化的人力資源管理觀點(diǎn)的基本理由所在，沒有文化導(dǎo)向與能力導(dǎo)向的價(jià)值觀平衡，盲目推崇能力至上、業(yè)績至上并不利于企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢的形成。

　　“仁”指的是寬容錯(cuò)誤、減少疑心、放開胸懷、鼓勵(lì)創(chuàng)新。一個(gè)開放的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)以“你有多大能耐，就能給你多大平臺”的態(tài)度和實(shí)際行動(dòng)對待即將選拔以及已經(jīng)選拔進(jìn)來的人才。過度的敏感、猜疑以及控制將直接影響試用期間雙方的第二次選擇的成功率。這樣的“仁”還體現(xiàn)在用人不疑的同時(shí)，疑人敢用。再繁雜精細(xì)的招聘甄選環(huán)節(jié)也無法完全去除企業(yè)對于新進(jìn)員工勝任力的懷疑，但不夠大度，不給予人才發(fā)揮的空間，更無法真正開發(fā)人才潛能。

　　企業(yè)文化指導(dǎo)下選才思維的轉(zhuǎn)變

　　從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變

　　要把招聘工作從以往的戰(zhàn)術(shù)層面提升到戰(zhàn)略層面。這意味著，需要支持企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，需要與公司的長期人力資源規(guī)劃配套，例如，通過內(nèi)部招聘系統(tǒng)來培養(yǎng)接班人、增強(qiáng)公司凝聚力，發(fā)現(xiàn)企業(yè)新一代的經(jīng)理人員。招聘是人力資源的“源頭活水”，是取天下之人才資源為所用第一關(guān)。

　　從被動(dòng)到主動(dòng)的轉(zhuǎn)變

　　要將招聘的思維從被動(dòng)地依據(jù)工作崗位缺口等待應(yīng)聘者，向積極主動(dòng)地通過各種渠道途徑進(jìn)行對人才的主動(dòng)爭奪。在日益激烈的企業(yè)競爭環(huán)境中，優(yōu)秀人才傾向于向優(yōu)秀企業(yè)集中，而優(yōu)秀企業(yè)依靠優(yōu)秀的企業(yè)文化吸引優(yōu)秀人才。在企業(yè)與人才的雙向選擇中，高明的企業(yè)總是以平等、尊重、合作的態(tài)度來取得人才的加盟。

　　從應(yīng)急到儲備的轉(zhuǎn)變

　　面對戰(zhàn)略規(guī)劃階段性目標(biāo)形成的態(tài)勢，人力資源輸出存在嚴(yán)重的問題，如果不能抓緊儲備、培訓(xùn)、鍛煉、培養(yǎng)人才，將隨時(shí)面臨捉襟見肘的困境。人力資源管理者必須有站得高望得遠(yuǎn)的眼界，清楚地認(rèn)識和解決“先有人才后有業(yè)務(wù)還是先有業(yè)務(wù)后有人才”的人力資源悖論，不能再停留在出現(xiàn)缺口再來應(yīng)急的低層次人才運(yùn)作上，要高度重視內(nèi)部復(fù)合型人才、重點(diǎn)培訓(xùn)人才的內(nèi)部選拔，也要重視從外部提前引進(jìn)戰(zhàn)略性人才、管理型人才進(jìn)行儲備。

　　從外聘到內(nèi)聘的轉(zhuǎn)變

　　自創(chuàng)業(yè)至今，通過外聘部分管理型、技術(shù)型中高層干部使企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)取得較大的發(fā)展。但與大多數(shù)中國企業(yè)一樣，都面臨著中層基層干部人力資源狀況極需大力提升的局面。這不能單純把問題歸結(jié)到人力資源素質(zhì)上，我們要真正解決外聘員工的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)是否得到傳播和內(nèi)部人力資源開發(fā)是否充分兩個(gè)問題。因此不能過分依賴外聘人才，而是既要發(fā)揮外聘人才的積極作用，又要拓展內(nèi)聘渠道。沒有職業(yè)生涯規(guī)劃的完善，沒有內(nèi)聘機(jī)制的系統(tǒng)化、制度化，內(nèi)部人才更加缺乏提升的平臺，那將使內(nèi)部人才的發(fā)展陷入惡性循環(huán)。但內(nèi)部人才提升機(jī)制的完善必須依靠年輕有潛力的新員工栽培和培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略的持續(xù)進(jìn)行。

　　從唯經(jīng)驗(yàn)型人才到吸收應(yīng)屆畢業(yè)生的轉(zhuǎn)變

　　經(jīng)驗(yàn)型人才可以解決企業(yè)的燃眉之急，但由于其年齡、經(jīng)驗(yàn)、閱歷等原因可能更多地形成了思維定勢和固執(zhí)的價(jià)值觀念，難以改弦更張，進(jìn)行塑造；而應(yīng)屆畢業(yè)的大學(xué)生往往年輕氣盛，思維活躍敏捷，又受過多年正規(guī)系統(tǒng)的教育，掌握了較深的專業(yè)知識，對公司的未來具有重要意義。并且“應(yīng)屆畢業(yè)生就像一張潔白的紙，更容易涂上美麗的色彩”，其可塑性使他們能夠成為企業(yè)文化的傳承者、推動(dòng)者、創(chuàng)新者。

　　從規(guī)劃性招聘到天天招聘的轉(zhuǎn)變

　　面對市場競爭的壓力，以及十年愿景的挑戰(zhàn)，必須使內(nèi)部人力資源處于持續(xù)激活的狀態(tài)，以保持最可寶貴的人力資源永遠(yuǎn)充滿活力，毫不懈怠，因此，內(nèi)部人力資源的市場化意識必須強(qiáng)化。要從階段性招聘、零碎招聘的狀態(tài)上轉(zhuǎn)變思維，樹立 “我們永遠(yuǎn)在雇人！”的觀念，建立確保天天都在招聘的內(nèi)部募集制度，使能者上，庸者下。

　　從HR部門的事情到公司層面的事情的轉(zhuǎn)變

　　招聘體系必須確立以人力資源部為主要組織協(xié)調(diào)者以部門經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)為主體的模式，以此規(guī)范人力資源流程，并提升中高層領(lǐng)導(dǎo)的人力資源管理能力。

　　從強(qiáng)調(diào)忠誠度到與協(xié)作式人才合作的轉(zhuǎn)變

　　整合天下人才資源為所用的態(tài)度就意味著企業(yè)與人才之間的合作形式更廣泛的拓展，這也是戰(zhàn)略發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要。這在哲學(xué)中體現(xiàn)為德與才的矛盾辨證。在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下應(yīng)當(dāng)積極轉(zhuǎn)變觀念，可以開展與外部人才協(xié)作式的合作。在“用人不疑，疑人不用”的大前提下，辨證地看待“疑人也用，用人也疑”。

　　從法律契約到心理契約的轉(zhuǎn)變

　　人力資源管理者應(yīng)當(dāng)在招聘中將員工關(guān)系從法律契約提升到心理契約的高度，在強(qiáng)勢的文化指導(dǎo)下，強(qiáng)化哲學(xué)和核心價(jià)值觀在招聘環(huán)節(jié)中的制度體現(xiàn)。既在招聘環(huán)節(jié)中傳播文化，更重要的是在招聘的雙向選擇上進(jìn)行企業(yè)與人才的價(jià)值觀碰撞，選擇認(rèn)可、接受和適合文化的人才。

　　從只培訓(xùn)新員工到向新員工學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)變

　　舊有的人力資源理念中只注重新員工的培訓(xùn)以及同化導(dǎo)向，但卻忽略了新員工會帶來不同的價(jià)值觀和新知識、新觀點(diǎn)、新思路、新方法。比如外募優(yōu)秀的技術(shù)人才、營銷專家和管理專家，他們將帶給組織“技術(shù)知識”“客戶群體”和“管理技能”，往往都是無法從書本上直接學(xué)到的巨大財(cái)富。再比如從其它優(yōu)秀公司過來的新員工，其能夠帶來優(yōu)秀公司的經(jīng)營思路、企業(yè)文化、管理制度等等值得學(xué)習(xí)的東西。因此，在招聘中人力資源管理者應(yīng)當(dāng)有這樣的意識多了解信息、匯集應(yīng)聘者的好建議。

　　從專業(yè)技能到綜合素質(zhì)的轉(zhuǎn)變

　　哲學(xué)中通才與專才的人力資源決策觀為招聘提供了直接的指導(dǎo)思想，人力資源管理者應(yīng)當(dāng)切實(shí)將這一思想落實(shí)到招聘制度中，在招聘各個(gè)崗位人才的時(shí)候不能停留在只注重專業(yè)技能上，而應(yīng)更多地關(guān)注應(yīng)聘者是否具備良好的綜合素質(zhì)與能力，應(yīng)更多地關(guān)注那些通過一定時(shí)間的培養(yǎng)能夠成為技術(shù)、管理、業(yè)務(wù)復(fù)合型人才，要綜合判斷應(yīng)聘者的潛力。如果在招聘的進(jìn)口都沒有解決潛力的問題，把握好人才的可培養(yǎng)程度，那么將極大地給其他人力資源流程的管理帶來被動(dòng)。

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