我們的公司是制造人才兼做電器的企業(yè)──松下幸之助

“人力資源部門如何發(fā)揮在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用，真正成為企業(yè)高層的戰(zhàn)略夥伴并推動(dòng)公司成長為學(xué)習(xí)型組織，是上至老板，下至員工都關(guān)心和思考的。”陰雨綿綿、華燈初上的北京，中華英才網(wǎng)首席執(zhí)行官姚衛(wèi)民在位於北京國際大廈的公司總部與記者分享他的所思所悟。

姚衛(wèi)民認(rèn)為必須從人力資源管理理念、體系以及具體運(yùn)作上系統(tǒng)分析增強(qiáng)人力資源部門的戰(zhàn)略地位。

文化不是空談

曾任摩托羅拉大學(xué)（中國）校長的姚衛(wèi)民認(rèn)為企業(yè)高層對(duì)“人才是最重要的資源、一流的企業(yè)靠一流的人才”幾乎都能認(rèn)識(shí)到，而且每個(gè)企業(yè)的老總都能說上一大筐──口號(hào)層面。問題是如何做到，如何落實(shí)企業(yè)的人本管理化理念。

姚衛(wèi)民用摩托羅拉的例子說明國內(nèi)企業(yè)在文化層面上理解的差距。在一次國內(nèi)電信、通訊企業(yè)經(jīng)理的培訓(xùn)課上，姚衛(wèi)民要求中國企業(yè)的老總們用一句話來概括摩托羅拉，他得到的答案五花八門：摩托羅拉等於BP機(jī)、摩托羅拉等於手機(jī)、摩托羅拉等於高技術(shù)、意味著賺錢等等。

“我們注意到一個(gè)問題，當(dāng)問及一個(gè)企業(yè)底蘊(yùn)的時(shí)候，大多數(shù)中國經(jīng)理們將企業(yè)等同於產(chǎn)品，或者技術(shù)、資金實(shí)力等。”姚衛(wèi)民對(duì)老總們的回答感到失望，因?yàn)槟ν辛_拉自己的表述是：“顧客完全滿意。”進(jìn)一步闡述是：“尊重個(gè)人；誠信不渝。”摩托羅拉的描述很少涉及技術(shù)、產(chǎn)品、市場、品牌、資金等。

姚認(rèn)為當(dāng)今中國企業(yè)對(duì)人力管理的認(rèn)識(shí)遠(yuǎn)沒有落實(shí)到戰(zhàn)略層面，遑論滲透到企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)。姚說，摩托羅拉所有的文件都會(huì)列出公司價(jià)值觀，只有在文化的基礎(chǔ)才會(huì)強(qiáng)調(diào)：六個(gè)西格瑪、技術(shù)領(lǐng)先、優(yōu)異的財(cái)務(wù)表現(xiàn)等等。

“創(chuàng)造一個(gè)人人叁與的環(huán)境”是每個(gè)企業(yè)所期望的，人人叁與，需充分溝通。就拿每個(gè)員工都要向自己的經(jīng)理定期交流這件事情來說，曾有國企老總問姚衛(wèi)民“每一個(gè)員工在每一次交談都能推心置腹地談麼、是誠實(shí)的談麼？”

姚衛(wèi)民的回答也許會(huì)給這位國企老總另外層面的啟發(fā)：“我們關(guān)心的只是公司究竟倡導(dǎo)什麼文化、鼓勵(lì)什麼價(jià)值觀？你創(chuàng)造了一個(gè)怎樣的交流空間，至於是否百分之百推心置腹，已經(jīng)不是最重要的了。”

“以人為本”不是簡單地解決員工的生活問題、待遇問題、創(chuàng)造好的工作環(huán)境，而是要“把人當(dāng)成企業(yè)最根本的元素，一切靠人，也一切為了人”。

姚衛(wèi)民說如果企業(yè)的高層、董事會(huì)等不能認(rèn)清這些問題，所有的HR軟體、體系都將是“無源之水”。

重構(gòu)管理體系

如果能夠解決了文化層面的HR問題，則需要一套體系把這個(gè)理念貫徹到底。根本的目的是把人力資源從傳統(tǒng)的行政管理型發(fā)展到公司戰(zhàn)略夥伴型。

姚衛(wèi)民提出應(yīng)該把人力資源的體系按照三個(gè)層面來組織。最上端的是HR研發(fā)部門──HR戰(zhàn)略層，這是一個(gè)理念團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)可以包括董事會(huì)成員，包括員工代表、HR部門人員。

“一個(gè)企業(yè)必須有HR的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)層，以決定企業(yè)的理念、文化、價(jià)值觀和HR大的方針政策。”姚衛(wèi)民說。

HR框架的最底層，也就是一線的人力資源經(jīng)理，姚衛(wèi)民稱之為“戰(zhàn)地的宣傳隊(duì)。”這些HR人員不管工資、不管招聘、不管檔案。他們和一線的員工在一起，了解他們，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題───因?yàn)樗麄兪荋R人員。

框架的中間層可以叫做“共用的HR服務(wù)平臺(tái)”。這個(gè)可以有兩層含義，一個(gè)物理的含義，一個(gè)是虛擬的含義。

物理的人總是有地域界限的，這個(gè)平臺(tái)在更大層面上是跨越時(shí)空──主要通過電子化HR平臺(tái)（eHR），處理日常的工資等。員工只需要根據(jù)口令在HR電子平臺(tái)上操作就可以了，無須與物理的人打交道。

“如果能做到這些，會(huì)很好地體現(xiàn)操作層面和文化層面的結(jié)合，物理和虛擬的結(jié)合，人本管理和技術(shù)支撐的結(jié)合。”姚衛(wèi)民說HR應(yīng)該淡化行政管理的職能，如今人力經(jīng)理們的工作更具挑戰(zhàn)性──他們要了解和諮詢員工的需要，這比算工資難得多。

誰來做管理

上海專才管理顧問有限公司（獵頭）的總經(jīng)理劉大衛(wèi)預(yù)言人力資源管理的地位正呈下降趨勢，傳統(tǒng)的人事經(jīng)理更將從高新職業(yè)行列中消失。但不可否認(rèn)的是，HR領(lǐng)域的專業(yè)分工也越來越細(xì)。

那麼誰來做人力管理呢？

姚衛(wèi)民認(rèn)為未來的HR從業(yè)人員應(yīng)該是三類人，第一種應(yīng)該是“HR公務(wù)員”，即HR職業(yè)人員，他們研究HR的理論、體系、方法、行為。他們的理論基礎(chǔ)是綜合的，分工是相對(duì)明確的。

第二類是資訊技術(shù)人員，主要處理eHR方面的問題，他們必須懂技術(shù)，但也了解HR的流程和核心內(nèi)容。

第三類，就是在公司業(yè)務(wù)第一線的人員，他們必須懂技術(shù)、懂生產(chǎn)、懂管理、懂銷售，所謂一線HR人員。他們熟悉每個(gè)行業(yè)一線員工的特點(diǎn)，根據(jù)一線HR員工的特點(diǎn)可以分為銷售HR人員、生產(chǎn)HR人員等等──他們不一定是全職的。

姚衛(wèi)民提到，HR的高級(jí)負(fù)責(zé)人最好是以前從事其他業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人；而企業(yè)CEO，最好是有HR管理經(jīng)驗(yàn)的，“否則很難說他是個(gè)合格的CEO”。姚衛(wèi)民批評(píng)我國內(nèi)許多公司的HR經(jīng)理人員現(xiàn)狀──此前多數(shù)是做秘書的、做公關(guān)的、學(xué)行政的等等。這樣的HR隊(duì)伍是不能促進(jìn)企業(yè)的學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的。

姚衛(wèi)民強(qiáng)調(diào)，中國企業(yè)HR方面的問題實(shí)際上是技術(shù)層面和文化層面的矛盾。“作為企業(yè)的管理人員，在操作層面和理念上確實(shí)遇到矛盾，但這就是經(jīng)理人的挑戰(zhàn)。”理念是體現(xiàn)在操作層面上的。姚衛(wèi)民特別指出，在人力管理上，不是“東方等於人性化，西方等於制度化”。

人們經(jīng)常呼 建立學(xué)習(xí)型的組織，但更多的精力放在建立物理的框架上──比如建培訓(xùn)中心大樓、上HR系統(tǒng)等。其實(shí)更為重要的是“把‘以人為本＇的理念體現(xiàn)在企業(yè)管理的方方面面，體現(xiàn)在日常的每一次溝通。”姚衛(wèi)民說當(dāng)企業(yè)HR把可以實(shí)施的理念能夠?qū)嵤┑臅r(shí)候，就是學(xué)習(xí)型組織了。

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