回顧品質(zhì)管理發(fā)展的歷程，我們不難發(fā)現(xiàn)早期的產(chǎn)品檢驗是以產(chǎn)品為單位。每件制造完成的產(chǎn)品於出廠之前，檢驗員將其一一加以檢驗，如果合格就出廠，否則留在廠內(nèi)，另行處理，以免有不良品流入市面（統(tǒng)計品質(zhì)控制SQC；statistical quality control）。事隔多年，終於有人覺悟這種做法不但成效不彰而且欠缺效率；因為即使是全數(shù)檢驗之後，仍不能保證經(jīng)過檢查的產(chǎn)品必然全是良品，其中難免仍有漏網(wǎng)之不良品混雜期間；另一方面，它需動用眾多人力，增加生產(chǎn)成本的負擔。專家們認為如果改以生產(chǎn)過程做為管制的對象，只要確定生產(chǎn)過程本身在管制狀態(tài)下，就沒有產(chǎn)生不良品的顧慮。這種新思維讓品質(zhì)管制工作進入統(tǒng)計制程管制（SPC；statistical process control）的時期。

品質(zhì)顧問張忠樸曾經(jīng)指出，在傳統(tǒng)的SQC中強調(diào)的是Q這個部份，是指產(chǎn)品的品質(zhì)。換句話說，它是著重買賣雙方可共同評斷與鑒定的一種「既成事實」；而在SPC的想法上，則是希望將努力的方向更進一步的放在品質(zhì)的源頭 制程（manufacturing process）上。因為制程的起伏變化才是造成品質(zhì)變異的主要根源，而品質(zhì)變異的大小也才是決定產(chǎn)品優(yōu)劣的關(guān)鍵。一九八○年代之後至今，在全面品管的思維下，更是進入系統(tǒng)觀的時代：只要建立良好的系統(tǒng)機制，管理者自然能夠以提綱挈領(lǐng)之勢掌握全局，發(fā)揮管理績效。



系統(tǒng)化思考的本質(zhì)

其實所謂「系統(tǒng)」是一個整體，由兩個以上相互關(guān)聯(lián)的元素組成。當個別地改進元素的性能時，系統(tǒng)整體的績效不一定會（通常不會）獲得改善。例如，假設(shè)我們聚集了市面上可以見到的各式汽車，并針對汽車的各個必要元素，分別選出表現(xiàn)最優(yōu)異的廠牌的零件。例如，我們可能發(fā)現(xiàn)勞斯萊斯（Rolls Royce）有最強勁的引擎，賓士（Mercedes-Benz）有最滑順的傳動裝置，而別克（Buick）則有最靈敏的煞車，諸如此類。假設(shè)將這些零件從原有的系統(tǒng)上拆下來，試圖另行組裝一輛具有各種最優(yōu)異零件的汽車，引擎很有可能因為規(guī)格不符而無法安裝，即便安裝成功，汽車也無法靈活操縱。事實上，系統(tǒng)可能反而受到破壞，或表現(xiàn)更差。

系 統(tǒng)的屬性并非來自元素個別的行為，而是來自元素之間的互動。汽車和所有系統(tǒng)相同，都是各個元素交互作用下的產(chǎn)物，而非只是元素的總和。因此，當系統(tǒng)遭到肢解，就會喪失其命定功能，各個元素也失去作用。汽車遭到拆卸之後，就不再是輛汽車，即使將所有零件放在同一個房間內(nèi)也不能改變事實。此外，系統(tǒng)是一個整體，在分割為獨立的元素之後，必會喪失其基本屬性或功能。當系統(tǒng)遭到肢解，系統(tǒng)的必要元素也隨之失去其命定屬性或功能。例如在汽車的運行中，引擎是不可或缺的元素，但是引擎一旦脫離了車體，就無法推動任何東西，甚至無法推動自己。



身體是一個系統(tǒng)

其實系統(tǒng)并非新概念，早在數(shù)千年前，新約圣經(jīng)哥林多前書中就已有如下一段話：「身子原不是一個肢體、乃是許多肢體。設(shè)若腳說：『我不是手，所以不屬乎身子，他不能因此就不屬乎身子。』設(shè)若耳說：『我不是眼、所以不屬乎身子?！凰膊荒芤虼司筒粚俸跎碜?。若全身是眼，從那里聽聲呢？若全身是耳，從哪里聞味呢？但如今神按自己的意思，把肢體俱各安排在身上了。若都是一個肢體，身子在哪里呢？但如今肢體是多的，身子卻是一個。眼不能對手說：『我用不著你』，頭也不能對腳說：『我用不著你。』┅┅免得身上分門別類，總要肢體彼此相顧。」

組織思想大師羅素·艾可夫（Russell L. Ackoff）曾經(jīng)在「交響樂組織」（Re-Creating the Corporation）一書中指出：「在美國的文化中，代價最慘重的解析動作莫過於將生活分解為工作、娛樂、學習與心靈啟迪四個元素?！瓜到y(tǒng)的分析與綜合原本只是為便於了解系統(tǒng)，人們卻傾向於將之分解并逐一探討各個元素。這種做法是分析思考的產(chǎn)物。正規(guī)教育最大的戕害之一，就是教導學生「遇到復雜的問題就分而治之」，這種想法在於誤導學生相信每一個問題都可以歸類於諸如物理、化學、生物、心理、社會、政治以及倫理等不同學科。在企管學院中，問題則分屬於財務、人事、公共關(guān)系、制造、行銷、配銷與采購等范疇，卻從未或甚少討論各種功能之間的互動方式。然而，真實世界與大專院校不同，各個領(lǐng)域并非如此涇渭分明。學術(shù)界的分類方式，既不能表現(xiàn)歸類於各個領(lǐng)域的問題的本質(zhì)，也無法展現(xiàn)問題的最佳處理方式。



戴明的系統(tǒng)觀

以故美國品質(zhì)大師戴明（W. Edwards Deming）將品質(zhì)變異的原因分為共同原因和特殊原因。他認為當品質(zhì)發(fā)生重大變異時，絕大部份是來自共同原因，其責任必須由管理者負責，而由作業(yè)員負責的特殊原因則只占極少部份。理由是「管理者在系統(tǒng)上工作，作業(yè)員在系統(tǒng)內(nèi)工作」。換句話說，戴明博士認為管理者負責公司組織建構(gòu)、典章與制度的規(guī)劃、設(shè)備與物料的采購以及員工的徵聘與訓練等等事宜，如果在上述方面發(fā)生任何問題，只有管理者才有權(quán)力加以修訂或增刪；作業(yè)員只不過在管理者所布置的環(huán)境之下工作而已。

「提高生產(chǎn)力是不是一件好事？」無論你回答「是」或「不是」，都無形中落入以部門為主的本位主義思考。正確的回答是：「必須從整個系統(tǒng)的角度思考，視行銷部門所取得的訂單多或少而定?！谷绻唵味?，提高生產(chǎn)力自然是一件好事，因為可以很快交貨給顧客賺取更多的利潤；否則提高生產(chǎn)力只不過是造成過多的庫存累積，以及更多的資金積壓而已。戴明博士生前極力宣揚系統(tǒng)觀，他推崇團隊精神、跨部門合作、嚴格的培訓，以及同顧客和供應商的緊密合作，全力追求買賣二方雙蠃。



芬蘭能為何臺灣不能

多年前，我們就曾聽到政府要學習企業(yè)經(jīng)營的觀念來提升服務品質(zhì)，然而總是「只聞樓梯響，不見人下來」。到現(xiàn)在政黨輪替都已經(jīng)兩年了，卻不見有何真正的進展。就以納稅為例，納稅固然是國民的義務，但是每年到了要納稅的月份，納稅總是納稅義務人的夢魘，因為表格的設(shè)計十分繁復，實非一般納稅人所能勝任。稽徵單位每年要動員許多臨時人員協(xié)助納稅人填表，既耗錢又費時，雙方都苦不堪言。國稅局在收到納稅人的表格之後再一一查驗，看看是否有漏報的情事，然後在要納稅人補繳貨將多繳的部份退還給納稅人，整個工作堪稱「工程浩大」。這種做法與古老落伍的產(chǎn)品檢驗全然相同。

曾經(jīng)有許多人認為，既然政府稽徵單位握有各種相關(guān)資料，不如由政府將納稅人應繳稅金列出，讓納稅義務人叁考，如果無異議，就照其上金額納稅。否則可與稽徵人員討論。這種建議十分合理，可是不知為何，稽徵單位就是無法接受。但是根據(jù)某網(wǎng)站的報導，據(jù)說芬蘭政府正是如此做的做法。

芬蘭政府在網(wǎng)際網(wǎng)路的建設(shè)成效卓著，不只減少了公文往返，對國庫的收入更是大有裨益。舉例來說，大多數(shù)的芬蘭人并不需要自己傷腦筋填寫報稅單，每年芬蘭的所有雇主必須把所有員工的個人資料以數(shù)位化格式送交稅務單位，詳細所得自然是不可少的一項。稅務機關(guān)從龐大的資料庫搜尋每個人的保費繳納、持股狀況、房屋、汽車、助學貸款、退休年金所得，然後計算出個人應繳的稅額，再將資料寄回給雇主。於是每年春天報稅的時節(jié)，芬蘭人會收到一份由政府單位提出的納稅建議書，詳細列出他們該繳的明細。納稅人依法可以對這份建議書提出質(zhì)疑，但大多數(shù)芬蘭人只是照單繳稅，因為政府的資料庫出錯的可能性比個人的記憶力要低得多。

時代在變，做法就應隨之改變。政府天天喊著要以企業(yè)經(jīng)營的效率提升服務品質(zhì)，但是在實際作為上，卻仍無法舍棄「產(chǎn)品檢驗」的落伍做法，轉(zhuǎn)而改以現(xiàn)代化的「系統(tǒng)觀」理念從事管理，企業(yè)化政府的理想不知何日才有真正實現(xiàn)的可能。

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