事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格


經(jīng)營(yíng)者應(yīng)重視營(yíng)造企業(yè)文化，避免組織陷入一言堂的處境，
畢竟求諍言才能有真建樹(shù)，一流的經(jīng)營(yíng)者是可以習(xí)得的。

企業(yè)文化表現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)作上的風(fēng)格，與人的個(gè)性相當(dāng)類似，如企業(yè)文化較保守的公司，則會(huì)傾向守成的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，對(duì)員工的要求，也較偏向傳統(tǒng)的規(guī)范。然而，企業(yè)文化是如何形成？事實(shí)上，影響企業(yè)文化最深者莫過(guò)於企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者。從經(jīng)營(yíng)者的個(gè)性與氣質(zhì)去研判該公司的企業(yè)文化，應(yīng)該是八九不離十。

以國(guó)內(nèi)某大財(cái)團(tuán)所屬的建設(shè)公司為例，該公司的經(jīng)營(yíng)者為總經(jīng)理，即專業(yè)經(jīng)理人類型。該總經(jīng)理相當(dāng)聰明能干，口才及反應(yīng)也都一流。過(guò)去他曾協(xié)助集團(tuán)整頓某一即將倒閉的企業(yè)，讓其起死回生，因此甚得老板賞識(shí)，在三十多歲時(shí)即升任集團(tuán)內(nèi)建設(shè)公司總經(jīng)理。

由於年少得志，加上本身的聰明才智，因此這位總經(jīng)理相當(dāng)自信，非常相信其直覺(jué)判斷，對(duì)於屬下和自己不合的意見(jiàn)，也常以其善辯的口才，壓制異議。在經(jīng)營(yíng)者這種風(fēng)格下，該公司形成一種文化，事不分大小，一定呈報(bào)總經(jīng)理，所有的經(jīng)理人完全不敢自己下決定。在此種公司文化下，許多主管干部形成不敢負(fù)責(zé)任，只要總經(jīng)理高興，管他決策對(duì)或錯(cuò)，一樣照本宣科，即可確保沒(méi)事。因此，每位主管都只是「?jìng)髀曂病沟慕巧?，完全喪失?yīng)有的功能。

在過(guò)去國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)景氣好時(shí)，由於該公司獲利不錯(cuò)，倒不曾出現(xiàn)大問(wèn)題，然而最近數(shù)年，房地產(chǎn)景氣每下愈況，問(wèn)題也開(kāi)始顯現(xiàn)出來(lái)。由於平常事事依賴總經(jīng)理決定，許多干部已喪失解決問(wèn)題的能力，總經(jīng)理又受限於管理幅度，許多盲點(diǎn)無(wú)法發(fā)覺(jué)，也沒(méi)有員工敢告訴他，使得一些重大投資，頻頻出錯(cuò)。最直接的反映則在公司的財(cái)務(wù)上，高達(dá)數(shù)百億元的負(fù)債壓力，已讓公司陷入惡性循環(huán)的泥淖中，難以脫身。

莫讓人性弱點(diǎn)吞噬

從上述的例子，可看出經(jīng)營(yíng)者的風(fēng)格深深影響企業(yè)文化，企業(yè)文化往往成為經(jīng)營(yíng)上的主要敗因。此一個(gè)案并非特例，事實(shí)上公司經(jīng)營(yíng)上的問(wèn)題，大都可從其文化找出病因。主要理由在於企業(yè)以人為中心，人的思想、信仰與行為，除了是構(gòu)成企業(yè)文化的要因外，也深深影響企業(yè)的運(yùn)作。再進(jìn)一步探討，這些思想、信仰與行為往往深受經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人風(fēng)格所影響。何以如此？此點(diǎn)可從人性面去探討。

基本上，大多數(shù)人會(huì)傾向於「逢迎上意」的態(tài)度，因?yàn)椋?

一、一般薪水階級(jí)者都較被動(dòng)，不愿因個(gè)人想法與上意不同，而去據(jù)理力爭(zhēng)，以免未謀其利，先受其害。

二、基於「拍馬屁」的哲學(xué)，只要上級(jí)高興，有什麼不可以的心態(tài)。

三、一般人較不愿意改變現(xiàn)狀，不愿為個(gè)人開(kāi)創(chuàng)性的想法，讓自己承擔(dān)可能風(fēng)險(xiǎn)。在經(jīng)營(yíng)者方面，也因?yàn)閱T工上下都順從己意，而造成「萬(wàn)民擁戴」的心理錯(cuò)覺(jué)，以致無(wú)法發(fā)現(xiàn)其個(gè)人經(jīng)營(yíng)風(fēng)格上的問(wèn)題，更加獨(dú)斷獨(dú)行。在這些因素不斷地惡性循環(huán)下，自然形成一種所謂「一言堂」企業(yè)文化，經(jīng)營(yíng)者也成為「睜眼瞎子」的獨(dú)裁者，最後終於種下企業(yè)敗因。

一般而言，獨(dú)裁風(fēng)格的經(jīng)營(yíng)者，共同的特徵是不放心授權(quán)，更無(wú)法忍受屬下犯錯(cuò)。這類型的經(jīng)營(yíng)者常在不自覺(jué)中喜好自行掌控所有大小事務(wù)，因?yàn)?，唯有如此，他們才有安全感。部屬們也因主管能力?qiáng)，事事有人代勞，在多一事不如少一事的心態(tài)下，樂(lè)於奉命行事。日久天長(zhǎng)，這些部屬們也逐漸喪失解決問(wèn)題的能力，更談不上獨(dú)當(dāng)一面的領(lǐng)導(dǎo)能力。

從另一個(gè)角度而言，經(jīng)營(yíng)者當(dāng)然也可用正確的理念，以其影響力讓企業(yè)運(yùn)作導(dǎo)入良性循環(huán)，正如「水能載舟，亦能覆舟」，完全在於如何運(yùn)用。至於經(jīng)營(yíng)者如何避免個(gè)人的人性弱點(diǎn)形成不良的企業(yè)文化？這可從中國(guó)兩千年前春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)代的韓非子言論中得到解答。

管理心法存乎一心

在韓非子「主道篇」、「二柄篇」說(shuō)道：「君，見(jiàn)其意，臣將自表。」；「去好，去惡，群臣見(jiàn)素?！辜辞宄卣f(shuō)出臣下知道君主的欲望，就會(huì)掩飾自己，全力迎合。因此，君主不表現(xiàn)出自己的好惡，則群臣就不知該怎樣逢迎，如此才能看出臣下真正想法，而君主也不會(huì)被蒙蔽。韓非子一語(yǔ)道破君臣相處之道，做起來(lái)可能相當(dāng)困難，但卻是經(jīng)營(yíng)者必修的基本法門(mén)。

至於在管理方面，如何放心地授權(quán)給部屬，以培養(yǎng)其擔(dān)任主管的能力？可考慮以下幾個(gè)做法：

一、屬於緊急或重要的事務(wù)且須經(jīng)營(yíng)者親自辦理時(shí)，可讓屬下?lián)胃笔值穆殑?wù)。此一做法的好處是可讓部屬?gòu)呐杂^摩，藉以訓(xùn)練解決問(wèn)題的能力；另外經(jīng)營(yíng)者在主觀上可能有些盲點(diǎn)，有部屬協(xié)助，可提供較周密的思考空間。

二、非緊急或重要性較低，即使出錯(cuò)影響程度也有限的事務(wù)，經(jīng)營(yíng)者可盡量授權(quán)給屬下承辦。經(jīng)營(yíng)者應(yīng)設(shè)定一個(gè)可讓屬下犯錯(cuò)的彈性空間，只要不影響大局或造成較大的損失，何妨讓屬下從犯錯(cuò)中累積經(jīng)驗(yàn)。目標(biāo)達(dá)成時(shí)則給予屬下獎(jiǎng)勵(lì)，但若失敗，則千萬(wàn)記住，經(jīng)營(yíng)者必須獨(dú)自承擔(dān)。

三、針對(duì)有創(chuàng)造性須集思廣益的研究計(jì)劃，如新事業(yè)發(fā)展、長(zhǎng)期投資、新產(chǎn)品上市等計(jì)劃，可以專案組織方式，結(jié)合不同單位的專業(yè)人才共同叁與，由部屬擔(dān)任召集人，經(jīng)營(yíng)者則退居幕後輔導(dǎo)。此種專案式組織是近年來(lái)因應(yīng)企業(yè)改造後，采用所謂彈性組織時(shí)，最常運(yùn)用的方式。但是，由於叁與專案組織的成員常因本位主義的心理因素作祟，抱著不愿負(fù)責(zé)的態(tài)度，因此，最後的決策與計(jì)劃的推動(dòng)仍在經(jīng)營(yíng)者身上。

優(yōu)質(zhì)文化的自我期許

因此，在改善企業(yè)文化時(shí)，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)以「自我反省」的心，從自身帶頭做起。記得國(guó)內(nèi)某家形象甚佳的房屋仲介公司，其經(jīng)營(yíng)者為讓員工遵守上班時(shí)間規(guī)定，曾因自己遲到，自行罰站。雖然有人認(rèn)為這位老板在做法上稍有作秀成分，但其以身作則的決心，使得該企業(yè)員工莫不戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，因而生產(chǎn)力名列同業(yè)之冠。從上述所談，可見(jiàn)要塑造良好的企業(yè)文化，經(jīng)營(yíng)者是責(zé)無(wú)旁貸，雖然辛苦，但卻是必要的歷程。

過(guò)去，領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的觀念總認(rèn)為一流的經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該帶著部屬一起埋頭苦干，然而，事必躬親已不合時(shí)代潮流，經(jīng)營(yíng)應(yīng)多花時(shí)間去思考未來(lái)，將正常執(zhí)行的工作盡量交由部屬去辦。

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