采用哪種知識(shí)管理戰(zhàn)略？


知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代不僅要求你了解知識(shí)管理，還要建立相應(yīng)的戰(zhàn)略并付諸實(shí)施。

本文就企業(yè)如何制定正確的知識(shí)管理戰(zhàn)略進(jìn)行了探討，提出了兩種不同的戰(zhàn)略模式，即編碼戰(zhàn)略和個(gè)人化戰(zhàn)略。其中涉及到企業(yè)的總體競(jìng)爭(zhēng)策略、企業(yè)的知識(shí)特性以及相應(yīng)的資訊技術(shù)。相信本文的探討?正在尋求知識(shí)管理解決方案的經(jīng)理人提供了深刻的?T示。
知識(shí)管理絕非新生事物。數(shù)百年來，家族企業(yè)的商業(yè)智慧世代相傳；工藝大師們嘔心瀝血授藝於徒；工人們?cè)谝黄鸾涣餍牡煤图妓囈嘤蓙硪丫?。但直到本世紀(jì)90年代，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們才開始談?wù)撝R(shí)管理?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)已從自然資源轉(zhuǎn)?知識(shí)資産，這種變化迫使經(jīng)理人返身審視企業(yè)的知識(shí)基礎(chǔ)及其利用情況。與此同時(shí)，電腦網(wǎng)路的日益普及，也使人們能更加便捷和經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行知識(shí)的編碼、存儲(chǔ)和共用。
兩種戰(zhàn)略模式
對(duì)一些企業(yè)而言，知識(shí)管理戰(zhàn)略的核心是電腦。經(jīng)過精心編碼的知識(shí)儲(chǔ)存在資料庫(kù)中，企業(yè)員工都可方便地調(diào)用。我們稱此?知識(shí)管理的編碼戰(zhàn)略。而在另一些企業(yè)，知識(shí)跟開發(fā)知識(shí)的人員密不可分，知識(shí)主要通過人員之間的直接接觸實(shí)現(xiàn)共用。在這類企業(yè)中，電腦的主要作用是幫助人們交流，而非儲(chǔ)存知識(shí)。我們稱之?知識(shí)管理的個(gè)人化戰(zhàn)略。選擇企業(yè)的知識(shí)管理戰(zhàn)略并不能隨心所欲，而必須考慮企業(yè)服務(wù)客戶的方式、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況以及員工的具體情況。

一些諮詢公司研究發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)在知識(shí)管理戰(zhàn)略方面重點(diǎn)不當(dāng)，或試圖同時(shí)推行兩種戰(zhàn)略，則企業(yè)實(shí)力很快就會(huì)受到削弱。

安達(dá)信諮詢公司（Andersen Consulting）和安永公司（Ernst & Young）等一些大型諮詢公司，在知識(shí)管理方面遵循的是編碼戰(zhàn)略。在過去五年中，它們開發(fā)了多種精妙的方法來進(jìn)行知識(shí)的編碼、存儲(chǔ)和調(diào)用。知識(shí)的編碼是通過“人員到文檔”的方式實(shí)現(xiàn)的，即知識(shí)首先從開發(fā)者那 提取出來，使之與開發(fā)者分離，再被廣泛用於各種用途。安永公司商務(wù)知識(shí)中心主任Ralph Poole（普爾）指出：“我們刪除那些只適用于特定客戶的資訊，然後從文檔中抽取面談指南、工作日程、借鑒基準(zhǔn)資料、細(xì)分市場(chǎng)分析等關(guān)鍵知識(shí)，把它們存儲(chǔ)在電子資料庫(kù)中以供調(diào)用，由此建立知識(shí)‘物件＇。”這種做法讓許多人能搜尋并調(diào)用經(jīng)編碼的知識(shí)，而無須接觸該知識(shí)的最初開發(fā)者。這樣，我們就有可能通過知識(shí)再用實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，并由此使企業(yè)得以發(fā)展。

與此相對(duì)，貝恩（Bain）、波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）、麥肯錫（McKinsey）等戰(zhàn)略諮詢公司則強(qiáng)調(diào)知識(shí)管理的個(gè)人化戰(zhàn)略。它們注重的是人員間的直接交流，而不是資料庫(kù) 的知識(shí)物件。未經(jīng)編碼，可能也無法編碼的知識(shí)通過腦力激蕩和一對(duì)一交談得以傳播。諮詢師們就所需解決的問題一起反復(fù)探討，共塑洞見。

?使個(gè)人化戰(zhàn)略在知識(shí)管理方面行之有效，貝恩等公司投入巨資構(gòu)建人員網(wǎng)路。知識(shí)的共用不僅可以通過面對(duì)面的形式實(shí)現(xiàn)，而且可以通過電話、電子郵件和視頻會(huì)議實(shí)現(xiàn)。麥肯錫公司也通過許多種途徑來培育人員網(wǎng)路，如相互調(diào)動(dòng)異地分部職員、倡導(dǎo)立即回復(fù)同事電話的企業(yè)文化、建立專家目錄，以及利用公司內(nèi)部的“諮詢督導(dǎo)”來幫助諮詢專案小組。

這些企業(yè)同時(shí)也建立了電子文檔系統(tǒng)。但其目的不是提供知識(shí)物件，而是讓諮詢師通過查詢相關(guān)文檔，迅速掌握特定領(lǐng)域的相關(guān)知識(shí)，并由此了解公司內(nèi)部誰(shuí)曾從事過某一課題，然後直接與其聯(lián)系。
如何選擇知識(shí)管理戰(zhàn)略
企業(yè)的知識(shí)管理戰(zhàn)略應(yīng)該反映其總體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。比如，企業(yè)如何?顧客創(chuàng)造價(jià)值，如何把該價(jià)值放入一種經(jīng)濟(jì)模式，企業(yè)員工如何實(shí)現(xiàn)這種價(jià)值和經(jīng)濟(jì)模式。
作?企業(yè)經(jīng)理人，必須能夠清楚地闡述顧客?什麼購(gòu)買一個(gè)企業(yè)而非其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的産品和服務(wù)。顧客期望從企業(yè)獲取什麼價(jià)值？企業(yè)中內(nèi)含的知識(shí)如何?顧客增加價(jià)值？如果企業(yè)對(duì)上述問題尚無明確答案，就不應(yīng)該急著確定知識(shí)管理戰(zhàn)略，否則容易誤入歧途。
如果對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略已經(jīng)了然于胸，經(jīng)理人還需考慮下列三個(gè)問題，以幫助自己選定基本的知識(shí)管理戰(zhàn)略。雖然答案的含義似乎不言自明，但經(jīng)理人很有必要非常明確地指出公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與利用知識(shí)支援這一競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)。

你提供標(biāo)準(zhǔn)化産品還是定制産品?提供標(biāo)準(zhǔn)化産品的企業(yè)，銷售的産品幾無變化。盡管戴爾（Dell）按訂單組裝的電腦比大批量上市的産品差異要大，但戴爾公司的産品仍可視?標(biāo)準(zhǔn)産品。對(duì)於生産標(biāo)準(zhǔn)産品的企業(yè)而言，采用基於知識(shí)再用的知識(shí)管理戰(zhàn)略較?合適

提供定制産品或服務(wù)的企業(yè)，其工作重點(diǎn)在於滿足特定顧客的獨(dú)特需求。由於這些需求存在較大差異，編碼知識(shí)的作用對(duì)它們很有限。采取定制産品策略的企業(yè)，應(yīng)該考慮個(gè)人化的知識(shí)管理戰(zhàn)略模式。

你的産品是成熟産品還是創(chuàng)新産品？基於成熟産品的商業(yè)戰(zhàn)略，通常從再用模式中受益良多。成熟産品的開發(fā)和銷售過程包含多種?大家所熟知的工作和能夠編碼的知識(shí)。反過來，建立在産品創(chuàng)新基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略，最好配以個(gè)人化的知識(shí)管理戰(zhàn)略。在尋求創(chuàng)新的企業(yè)中，員工必須共用資訊，因?這些資訊往往會(huì)散失在文檔中。

員工靠顯性知識(shí)還是隱性知識(shí)解決問題？顯性知識(shí)是指可以編碼的知識(shí)，如簡(jiǎn)單的軟體代碼和市場(chǎng)資料。如果企業(yè)員工依靠顯性知識(shí)完成工作，“人員到文檔”的方法最有效。相反，隱性知識(shí)很難用書面形式表述，需要通過個(gè)人經(jīng)歷來獲取。它包括科學(xué)專長(zhǎng)、操作訣竅、對(duì)行業(yè)的洞察力、商業(yè)判斷力以及技術(shù)專長(zhǎng)。如果人們最常利用隱性知識(shí)解決問題，人與人直接交流的方式絕對(duì)有效。

有時(shí)侯，經(jīng)理人試圖把本是隱性的知識(shí)變成顯性知識(shí)。這樣做會(huì)帶來很大麻煩。例如，施樂公司（Xerox）一度嘗試把服務(wù)和維修技師的相關(guān)技能植入專家系統(tǒng)，安裝在影印機(jī)上。他們希望，接到維修服務(wù)電話的技師可以在該專家系統(tǒng)的指導(dǎo)下遠(yuǎn)距離完成維修任務(wù)。但最終結(jié)果是，技師們光靠該系統(tǒng)無法解決問題。影印機(jī)設(shè)計(jì)人員進(jìn)一步研究後發(fā)現(xiàn)，技師們是通過分享自己維修機(jī)器的實(shí)例互相學(xué)習(xí)。專家系統(tǒng)并不能再現(xiàn)面對(duì)面交談過程中的微末細(xì)節(jié)。

對(duì)上述三個(gè)問題的回答，往往可以預(yù)示應(yīng)該采用哪種知識(shí)管理戰(zhàn)略。但有時(shí)候，另外兩個(gè)因素往往使問題復(fù)雜化：即公司內(nèi)部多個(gè)事業(yè)部的并存和知識(shí)的商品化。

讓兩種知識(shí)管理模式共存於同一企業(yè)的不同事業(yè)部中，是一種誘人的設(shè)想。它們的確能共存，但只限於各事業(yè)部象獨(dú)立公司一樣營(yíng)運(yùn)的企業(yè)中。比如通用汽車（General Motors），它的汽車事業(yè)部與信貸金融事業(yè)部幾乎沒有什麼關(guān)系。在這種企業(yè) ，各事業(yè)部實(shí)際上可以施行不同的知識(shí)管理戰(zhàn)略。但是，在各事業(yè)部密切整合的企業(yè)中，應(yīng)該只采用一種知識(shí)管理戰(zhàn)略，或者將不適合既定知識(shí)管理戰(zhàn)略模式的事業(yè)部分離出去。

一些知識(shí)密集型的産品和服務(wù)，比如業(yè)務(wù)流程重組諮詢，隨著時(shí)間的推移，會(huì)日漸成熟，逐漸演變?大衆(zhòng)化産品。在一開始，業(yè)務(wù)流程重組的過程需要獨(dú)特的解決方案。但不久後，便需要一種按部就班的解決方法。CSC Index（編者譯：CSC指數(shù)諮詢公司）一開始用個(gè)人化的知識(shí)管理模式支援定制産品策略，這種組合是正確的。但隨著業(yè)務(wù)流程重組概念的演變，這種做法就逐漸變得不合時(shí)宜了。這時(shí)，公司面臨抉擇：要麼改變知識(shí)管理戰(zhàn)略，要麼退出業(yè)務(wù)流程重組諮詢業(yè)務(wù)。該公司在兩個(gè)方面都無所作?，最後面臨時(shí)日困難只能以破産告終。

在高效企業(yè)中，盡管新的産品和服務(wù)日漸成熟，知識(shí)管理戰(zhàn)略模式仍能保持不變。對(duì)致力於提供高度差異化解決方案的諮詢公司來說，明智之舉是在解決方案變成大衆(zhòng)化産品之前，退出業(yè)務(wù)流程重組諮詢這樣的領(lǐng)域。重復(fù)利用知識(shí)和解決方案的公司則剛好相反。這類企業(yè)可趁方法成熟之機(jī)大加利用。峨揚(yáng)公司的合夥人Peter Novins（諾文斯）說道：“我們盡可能迅速地使某個(gè)領(lǐng)域的技術(shù)專長(zhǎng)變成大衆(zhòng)化産品，使其達(dá)到一定規(guī)模并重復(fù)利用，客戶和我們都能從中得益。”

不要孤立看知識(shí)管理

一些公司的行政總裁極?重視知識(shí)管理，另一些企業(yè)則不象對(duì)待成本削減、結(jié)構(gòu)重組或全球化擴(kuò)張那樣予以重視。在後一種企業(yè)中，即使有知識(shí)管理，也只存在于人力資源或資訊技術(shù)等職能部門。然而，孤立對(duì)待知識(shí)管理的企業(yè)有可能收不到效益。只有當(dāng)知識(shí)管理與人力資源、資訊技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)時(shí)，企業(yè)才能受到最大效益。

要實(shí)現(xiàn)這種協(xié)調(diào)，需要有總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。如果行政總裁和總經(jīng)理積極投入，選擇知識(shí)管理策略以支援明確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，企業(yè)和顧客將共同受益。如果高層管理人員未能相應(yīng)選擇，則企業(yè)和顧客雙方都受損。結(jié)果，顧客花錢購(gòu)買定制方案，而其實(shí)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化方案就已足矣。要麼是，客戶在面臨特殊問題需要幫助時(shí)，只得到萬金油式的建議。在企業(yè)組織內(nèi)部，員工沒有了輕重緩急。問題很快演變成權(quán)力斗爭(zhēng)，人們?爭(zhēng)奪資源而不顧大局。這時(shí)，只有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)方能指明企業(yè)的前進(jìn)方向，帶領(lǐng)企業(yè)克服阻力、選定和實(shí)施新的知識(shí)管理戰(zhàn)略。

有效的激勵(lì) 人們需要激勵(lì)，才會(huì)叁與共用知識(shí)的過程。兩種不同的知識(shí)管理戰(zhàn)略要求不同的激勵(lì)體制。在編碼模式的知識(shí)管理戰(zhàn)略中，經(jīng)理人必須建立制度，鼓勵(lì)員工寫下自己了解的東西，并把所生文件存入電子資料庫(kù)。要促使人們采取這些行動(dòng)，需要真正有效的激勵(lì)方式，而不是小刺激。實(shí)際上，員工向文件資料庫(kù)所供內(nèi)容的水準(zhǔn)和質(zhì)量，應(yīng)該成?他們年度績(jī)效評(píng)估的一部分。比如，峨揚(yáng)公司就是這麼做的。在它們的績(jī)效評(píng)估中，諮詢師要接受五個(gè)方面的考評(píng)，其中之一就是他們“對(duì)公司知識(shí)資産的貢獻(xiàn)和利用。”

在采用個(gè)人化知識(shí)管理戰(zhàn)略的企業(yè)中，鼓勵(lì)知識(shí)共用的激勵(lì)手段不盡相同。經(jīng)理人必須獎(jiǎng)勵(lì)那些直接與別人共用知識(shí)的員工。在貝恩公司，每年都會(huì)在各個(gè)方面對(duì)合夥人進(jìn)行考評(píng)，其中包括他們給予同事多少直接幫助。公司合夥人高達(dá)1/4的年度薪酬，取決於他與公司其他人員進(jìn)行了多高質(zhì)量的人際對(duì)話。

相應(yīng)的資訊技術(shù) 企業(yè)所需的資訊技術(shù)支援水平，取決於它所選擇的知識(shí)管理戰(zhàn)略。對(duì)編碼模式的戰(zhàn)略來說，強(qiáng)大的資訊技術(shù)支援至關(guān)重要；而對(duì)個(gè)人化模式來說，這種重要性就要小得多。采用編碼模式戰(zhàn)略的經(jīng)理人應(yīng)該準(zhǔn)備花巨資購(gòu)買先進(jìn)的大型電腦存儲(chǔ)系統(tǒng)。例如，安達(dá)信諮詢公司開發(fā)了專用的搜索引擎。安永公司則安裝了一大堆資料庫(kù)。其中，最高層是“精萃”資料庫(kù)，其容量有限，存放有關(guān)特定課題的最先進(jìn)的知識(shí)。接下來是裝載有具體知識(shí)“物件”的較大資料庫(kù)；最後是存儲(chǔ)各種其他材料，容量大得多的“寄存箱”式的一般資料庫(kù)。

兩種知識(shí)管理戰(zhàn)略，需要資訊技術(shù)提供不同的軟硬體設(shè)施和支援水平。在編碼模式的戰(zhàn)略中，經(jīng)理人需要采用跟傳統(tǒng)圖書館非常相似的系統(tǒng)。它必須帶有很大的文件存儲(chǔ)空間，并兼?zhèn)渌阉饕?，以便人們查尋和使用所需的文件。而在個(gè)人化模式的戰(zhàn)略中，最重要的是必須有一個(gè)系統(tǒng)，人們通過它能夠找到別人獲得幫助。

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