共同領(lǐng)導的成功秘訣


如果三個臭皮匠能夠勝過一個諸葛亮，那麼為什麼企業(yè)只由一個ＣＥＯ領(lǐng)導呢？想像如果有兩名，甚至三名ＣＥＯ共同領(lǐng)導公司，公司的表現(xiàn)是不是能夠更好嗎？ 談到領(lǐng)導力時，大多數(shù)人都會認為，這是一種個人特質(zhì)，但是事實上，領(lǐng)導力應該也是一種團體特質(zhì)。有些公司便以共同領(lǐng)導模式，取代一般的一人ＣＥＯ領(lǐng)導模式，創(chuàng)造出傲人的佳績?！讣又莨芾碓u論」（California Management Review）日前分析，采取共同領(lǐng)導模式的優(yōu)點包括：讓領(lǐng)導人各自發(fā)揮，達到截長補短的效果，以共同應付越來越復雜的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境；讓領(lǐng)導人之間彼此激發(fā)更好的表現(xiàn)；減少公司的領(lǐng)導人突然離職時，對公司造成重大沖擊；以及避免企業(yè)領(lǐng)導人過於以自我為中心，以自我利益思考公司決策。

形成共同領(lǐng)導的原因

一般來說，形成共同領(lǐng)導模式的原因不同，包括公司進行并購、領(lǐng)導人主動約定分享經(jīng)營責任及權(quán)力，以及共同創(chuàng)辦公司等。

因為并購而形成的共同領(lǐng)導模式，成功的機率比較低。第一個原因是，事實上，并購時，公司很難完全平等地合并，通常是較大的公司吃下較小的公司，所以公司中原有的ＣＥＯ，也很難平等分享權(quán)力，不免造成一些沖突；第二個原因是，這些ＣＥＯ過去沒有共事的經(jīng)驗，缺乏需要長期共事才能建立的信任基礎(chǔ)。

相反地，因為領(lǐng)導人主動約定而形成的共同領(lǐng)導模式，成功的機率比較高。例如，公司現(xiàn)任的ＣＥＯ邀請他人擔任共同ＣＥＯ。嘉信理財公司便是一個著名的例子，公司創(chuàng)辦人施瓦布（Charles Schwab），邀請長期工作夥伴波特拉克（David Pottruck）一起擔任共同ＣＥＯ，因為雙方有許多合作的經(jīng)驗，建立了信任及密切的關(guān)系，因此運作良好。

因為共同創(chuàng)辦公司而形成的共同領(lǐng)導模式，成功的機率也比較高。因為這些領(lǐng)導人，從創(chuàng)業(yè)開始便自愿尋找對方擔任工作夥伴，通常含有志同道合的因素，共事時也較容易，例如惠普公司的共同創(chuàng)辦人惠烈（Bill Hewlett）與普克（David Packard）。另外，有些公司則是擁有共同領(lǐng)導的傳統(tǒng)，投資銀行高盛公司（Goldman Sachs），二十幾年來都是實行共同ＣＥＯ制，這兩名共同ＣＥＯ，通常一位來自公司的銷售及交易部門，另一位來自公司的投資部門。

三個人的英特爾

英特爾（Intel）是共同領(lǐng)導模式的一個成功范例。從成立的第一天開始，公司就由三位創(chuàng)辦人一起領(lǐng)導。這三名創(chuàng)辦人的特質(zhì)差異，剛好互補配合。

諾斯（Bob Noyce）具有個人魅力，而且思路清楚，是英特爾對外的代表；摩爾（Gordon Moore）是公司長期策略的思考者，掌管科技及財務，個性比較冷靜、理性；葛洛夫（Andy Grove）則是比較情緒化，他喜歡設(shè)定制度，會親自盯著員工每季的工作表現(xiàn)，扮演的是近似營運長的角色。

公司一開始，由諾斯擔任董事長兼ＣＥＯ，摩爾擔任總裁，葛洛夫擔任執(zhí)行副總裁。幾年後，諾斯開除了他自己，轉(zhuǎn)任副總裁，把棒子交給摩爾。諾斯了解自己的優(yōu)缺點，在公司剛成立時，他曾經(jīng)說過，如果有一天，當他走在公司走廊上，看到一名新員工，但是卻沒有停下來向他自我介紹時，就是他該下臺的時候。因為這表示公司已經(jīng)有太多員工，他沒有辦法知道每名員工的名字。一旦公司規(guī)模大到這個程度，他就不是最適合的領(lǐng)導人了。之後，摩爾和葛洛夫都輪流擔任過公司的董事長和ＣＥＯ。

這三名領(lǐng)導人，當時每星期五都會開會，彼此分享想法與建立共識。在會議中，葛洛夫會如同火山爆發(fā)，大聲提出重要的議題，激蕩出熱烈的討論。諾斯、摩爾則會較平靜地提出他們的看法，直到葛洛夫再度打斷他們?yōu)橹埂h就在這個回圈不斷重復下進行。

英特爾的共同領(lǐng)導模式之所以成功，兩大原因是，首先，他們每個人都有自己不同的專長與特質(zhì)，這些差異不只沒有引發(fā)沖突，反而發(fā)揮了最大的火力；其次，他們設(shè)定固定的開會時間，花費心力在溝通重要議題上，力求讓看法一致，在對內(nèi)對外都不互相阻礙。

最大的挑戰(zhàn)在心理

除了善加整合領(lǐng)導人的技能及特質(zhì)，以及彼此間大量的溝通外，共同領(lǐng)導模式要能夠成功，最重要的是厘清工作職責。領(lǐng)導團隊在事前應該討論策略方向，在事後應該溝通彼此完成的事，讓合作模式有效率，避免公司成為多頭馬車，在公司內(nèi)互相牽制，在公司外立場沖突。

共同領(lǐng)導模式最大的挑戰(zhàn)，有時候不在實際執(zhí)行層面，而是心理層面。領(lǐng)導人應該分配各自扮演的角色，確定職銜及職責，以利未來的責任歸屬及成果分享。分享職責的方式包括：一人負責對外，一人負責對內(nèi)；一人負責甲事業(yè)，一人負責乙事業(yè)；一人負責營運，一人負責策略；或者依領(lǐng)導者個人的興趣（創(chuàng)新或營運）、技能（科技或人際）、個性（策略或執(zhí)行）進行分配。

美國網(wǎng)路科技顧問公司沙賓特（Sapient），從一九九一年成立至今，都是由兩位創(chuàng)辦人葛林博格（Jerry Greenberg）及摩爾（Stuart Moore）共同領(lǐng)導，兩個人的頭銜都是共同董事長兼共同ＣＥＯ。他們共用一間辦公室，而且并肩使用一模一樣的兩張辦公桌，他們甚至以「工作婚姻」稱呼彼此友好的共事關(guān)系。

財星雜志在二○○○年訪問他們時，他們指出，成功實行共同領(lǐng)導模式，包含五個原則：

1.即使雙方的外在行為非常不同，內(nèi)心中的基本信念一定要一樣。

2.兩人共用一間辦公室，但是安排出差、不同的私生活活動等，讓彼此有喘口氣的空間。

3.彼此信任，當一方對某件事充滿興趣時，另一方應該給予支援，讓他放手去做。

4.講求公平，工作成果必須平等分享。

5.把公司放在最前面。

這些道理聽起來雖然簡單，執(zhí)行起來卻并不容易。否則，也不會有那麼多的企業(yè)，創(chuàng)業(yè)夥伴最後選擇分道揚鑣，甚至成為互相廝殺的競爭對手。

如果能夠運作出一套良好模式，共同領(lǐng)導將能夠為企業(yè)發(fā)揮一加一大於二的效果。

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