領(lǐng)導(dǎo)者不可推托的罪過
常常以“我們過去沒有經(jīng)驗(yàn)”、“我們的資源有限”、 “這是整個大環(huán)境的問題”等話語推托的領(lǐng)導(dǎo)者，缺乏領(lǐng)袖的養(yǎng)成過程，無力帶領(lǐng)部屬走出不良的環(huán)境。

一個人所說的話語?？梢苑从吵鰜硭麅?nèi)心的狀態(tài)，包含他對工作與生活的態(tài)度。企業(yè)的經(jīng)理人或是政府官員都是一群優(yōu)秀的菁英份子，他們負(fù)責(zé)組織的事務(wù)，自然該?其工作負(fù)責(zé)，同時接受員工或社會大衆(zhòng)的指正也是理所當(dāng)然的?？墒?，我們卻經(jīng)?？梢詮男侣剤髮?dǎo)中發(fā)現(xiàn)部份政府官員或領(lǐng)導(dǎo)者講話不入流，例如“天下哪里有不死人的”、“天下哪里沒有黑金”、“記者在煽動民衆(zhòng)反政府的情緒”┅┅等，這都顯現(xiàn)出他們?nèi)狈︻I(lǐng)袖的養(yǎng)成過程，他們的話語不但沒能解決問題，反而帶來更大的傷害。

從組織管理的經(jīng)驗(yàn)中，我們常發(fā)現(xiàn)組織的領(lǐng)導(dǎo)者常以“我們過去沒有經(jīng)驗(yàn)”、“我們的資源有限”、“這是整個大環(huán)境（或政府）的問題，還牽涉到立法院等其他單位，我們沒有能力改變”等話語推托。我以?這些話語都是身?領(lǐng)導(dǎo)者、管理者所不可說的事。我試著提出如下的解釋，也歡迎大家一起來討論。

第一：不能說沒有經(jīng)驗(yàn)

許多管理者在面對問題時，常訴說著這些事情是突發(fā)的，是過去所沒有發(fā)生的，并希望透過此來獲得他人的同情、諒解。世間許多的問題并非全新的，它一定曾經(jīng)在許多地方發(fā)生過；也有許多新的事情，別人都可以在第一次就做好。例如日本地鐵有近百年的歷史，而新加坡、香港的地鐵對當(dāng)?shù)囟砸捕际堑谝淮?，?dāng)臺北希望建捷運(yùn)的時候，新加坡、香港都希望移轉(zhuǎn)他們的經(jīng)驗(yàn)；但是高雄在規(guī)劃捷運(yùn)的時候，卻不敢以臺北?師。這中間顯示出重重的問題，可是卻不見相關(guān)單位的檢討。

聰明的領(lǐng)導(dǎo)者及管理者不是找理由，而是敢於面對問題，并尋求他人的經(jīng)驗(yàn)做?叁考借鏡或是尋求專家協(xié)助。雖然處在今日遽變的環(huán)境中，過去的經(jīng)驗(yàn)或許派不上用場，而他人所遭遇問題的環(huán)境也可能與我們不同，因此他人的經(jīng)驗(yàn)無法全盤照抄來運(yùn)用；盡管如此，他人過去的經(jīng)驗(yàn)卻仍可以做?個人決策的叁考借鏡。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者及管理者會思考并記取他人的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，而不是模仿他人的外表行?；他們在看到他人的事情時，常會在心中思考如果是我的話，我會如何處理。他們從生活中處處學(xué)習(xí)，以培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的魅力。

第二：不能說資源（人手、預(yù)算、許可權(quán)等）有限

在經(jīng)營管理的會議上，常見到管理者在檢討事情時，訴說：“部門人手不足，預(yù)算有限，或個人許可權(quán)受限┅┅”等的話語，將注意力與精神放在找尋理由，希望能得到上司的支援或諒解。結(jié)果在經(jīng)營管理的檢討會議上，形成大家在推托、找理由的腦力激蕩會議，找出許多的理由、藉口?個人過去的行?辯護(hù)，而無法根據(jù)經(jīng)驗(yàn)記取教訓(xùn)，提出改善或解決問題的行動方案。這種行?周而復(fù)始，導(dǎo)致管理者對叁與經(jīng)營會議感到相當(dāng)?shù)臒o奈、無助。

既然是檢討，就是希望找出改善的具體方案。如何走出這種陰霾的組織氣氛，是聰明領(lǐng)導(dǎo)者的首要工作。管理的工作就是在有限的資源下發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)意，并凝聚成員向心力，共同來解決問題，每個人所處的環(huán)境是相似的，只是大家各憑本事，各盡本分來創(chuàng)造績效而已。

第三：不能怪罪整個環(huán)境、歷史或組織體系
社會是延續(xù)的，管理者無法等待一個全新的環(huán)境或組織，他必須承擔(dān)過去的一切，并推動必要的改造，?組織、社會帶來新的希望。怪罪歷史、環(huán)境或是別人不能體諒自己的辛勤付出，或?qū)ζ洚b生誤解，這一切所反映的出來是自己的無助，或讓自己繼續(xù)扮演受害者的角色，而無法擺脫被迫害、無助的氣氛。他們?nèi)耘f活在過去歷史的陰霾中，未能活在當(dāng)下、此時此地。這些人繼續(xù)扮演經(jīng)驗(yàn)、習(xí)慣的奴隸，失去了主人的角色。
管理者應(yīng)思考自己是否做得不夠好，如果社會或上司給予多年的機(jī)會，而單位主管仍未能改善組織的環(huán)境，這主管也該下臺?其無能負(fù)責(zé)，并換人做做看。再者，員工或大衆(zhòng)的抱怨正是給自己改善與員工、大衆(zhòng)關(guān)系的最佳關(guān)鍵時刻，可是在威權(quán)體制或官僚作風(fēng)下的領(lǐng)導(dǎo)者，不但不能反省檢討，反而抱怨、怪罪他人。例如，此次集集大地震，民間傳媒工作者冒險深入各受災(zāi)地區(qū)報導(dǎo)當(dāng)?shù)鼐用竦臓顩r與心聲，卻受到部份官員指責(zé)，心態(tài)可議。一個有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者深知，與其抱怨別人不能配合，不如詢問自己是否善盡了角色職責(zé)，能主動找人溝通協(xié)調(diào)。
領(lǐng)導(dǎo)者的魅力來自於犧牲享受，真正?民衆(zhòng)或員工付出，并能帶給民衆(zhòng)或員工希望。假若領(lǐng)導(dǎo)者只會抱怨歷史環(huán)境的限制或別人的不能配合，或要求別人的同情，卻無力帶領(lǐng)部屬走出不良的環(huán)境，?組織塑造更好的前景、創(chuàng)造新的生活與世界，社會應(yīng)該盡早唾棄這種無能的領(lǐng)導(dǎo)者。

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